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| Untersuchte Arbeit: Seite: 111, Zeilen: 01-30; 105-114 |
Quelle: Semler 1995 Seite(n): 175-176, Zeilen: |
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| Die Überwachung ist bei integrierenden und fördernden Geschäften zum einen darauf gerichtet, daß diese operativen Einheiten sich auf die integrierenden bzw. fördernden Aufgaben beschränken, und zum anderen darauf, daß diese Aufgaben ausreichend erfüllt werden[FN 516]. Dabei ist es nicht nur von Bedeutung, daß die gebotene Effizienz heute erreicht wird, sondern auch daß die Sicherung der Aufgaben bis in absehbarer Zukunft gewährleistet bleibt[FN 517].
Bei den Einzelgeschäften[FN 518], die weder als Kerngeschäfte noch als integrierende oder fördernde Geschäfte angesehen werden können, besteht die Überwachungsaufgabe darin, immer wieder zu prüfen und zu beurteilen, ob diese Unternehmen im Konzerninteresse noch behalten werden sollen oder ob es günstiger ist, sich von den Unternehmen zu trennen und einen guten Veräußerungserlös anderweitiger Verwendung zuzuführen[FN 519]. Unabhängig von dieser Differenzierung nach Geschäftsfeldern muß der Konzernvorstand regelmäßig, mindestens aber von Jahr zu Jahr, generell überprüfen, ob die einzelnen strategisch bedeutsamen Geschäftsfelder und die diese Geschäftsfelder tragenden Unternehmen die ihnen zugewiesenen Rollen erfüllen[FN 520]. Es muß gewährleistet sein, daß diese Geschäftsfelder dem Unternehmen dauerhaft und leistungskräftig zur Verfügung stehen. Dazu muß überwacht werden, ob erforderliche Investitionen erfolgen, notwendige Entwicklungsarbeiten in ausreichendem Umfang eingeleitet und ausgeführt werden und ob das führende Produkt-Marktverhältnis gesichert bleibt[FN 521]. Wird bei der Überwachung festgestellt, daß die Bedeutung einzelner Geschäftsfelder substantiell nachläßt oder nicht erhalten werden kann, weil führende Konkurrenzanbieter ihre Marktstellung so ausdehnen, daß für die eigenen Geschäftsfelder eine ertragreiche Zukunftsentwicklung nicht mehr als gesichert angesehen werden kann, dann müssen entsprechende Maßnahmen abgeleitet werden. Dabei wird es häufig sinnvoll sein, vor weiterer Deroutierung des Geschäftsfeldes eine Trennung durch Veräußerung oder in Sonderfällen auch durch Stillegung vorzusehen[FN 522]. [FN 516] Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 164. [FN 517] Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 164. [FN 518] Dazu Hanssen/Remmel, PuK-Controllingkonzepte, S. 881; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 164. [FN 519] Kleinschnittger, Beteiligungs-Controlling, S. 156; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 164. [FN 520] Horvath/Reichmann, in: Vahlens Großes Controllinglexikon, S. 615 ff.; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 164. [FN 521] Keller, Unternehmensführung mit Holdingkonzepten, S. 58 ff.; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 164. [FN 522] Bleicher, DBW 47 (1987), 225, 226; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 164 f. |
[S. 175]
Bei integrierenden und fördernden Geschäften ist die Überwachung zum einen darauf zu richten, daß diese operativen Einheiten sich auf die integrierenden bzw. fördernden Aufgaben beschränken, und zum anderen darauf, daß diese Aufgaben ausreichend erfüllt werden. Es ist nicht nur bedeutsam, daß die gebotene Effizienz heute erreicht wird. Es ist wichtig, daß die Sicherung der Aufgaben auch in absehbarer Zukunft gewährleistet bleibt. In fast jeder von einer Holdinggesellschaft geleiteten Unternehmensgruppe gibt es Einzelgeschäfte[FN 35], die weder als Kerngeschäfte noch als integrierende oder fördernde Geschäfte angesehen werden können. Hier liegt die Aufgabe darin, immer wieder zu prüfen und zu beurteilen, ob diese Unternehmen im Konzerninteresse noch behalten werden sollen oder ob es günstiger ist, sich von den Unternehmen zu trennen und einen guten Veräußerungserlös anderweitiger Verwendung zuzuführen[FN 36]. Der Holdingvorstand muß regelmäßig, mindestens aber von Jahr zu Jahr, ganz allgemein überprüfen, ob die einzelnen strategisch bedeutsamen Geschäftsfelder und die diese Geschäftsfelder tragenden Unternehmen die ihnen zugewiesenen Rollen erfüllen[FN 37]. Es muß sichergestellt sein, daß diese Geschäftsfelder dem Unternehmen dauerhaft und leistungskräftig zur Verfügung stehen. Es muß überwacht werden, daß erforderliche Investitionen erfolgen, notwendige Entwicklungsarbeiten in ausreichendem Umfang eingeleitet und ausgeführt werden und daß das führende Produkt-Marktverhältnis gesichert bleibt[FN 38]. Bei der Überwachung kann und wird immer wieder festgestellt werden, daß die Bedeutung einzelner Geschäftsfelder substantiell nachläßt oder nicht erhalten werden kann, weil führende Konkurrenzanbieter ihre Marktstellung so ausdehnen, daß für die eigenen Geschäftsfelder eine ertragreiche Zukunftsentwicklung nicht mehr als gesichert angesehen werden kann. Aus solcher Erkenntnis müssen entsprechende Maßnahmen abgeleitet werden. Häufig wird es sinnvoll sein, vor weiterer Derou- [S. 176] tierung des Geschäftsfeldes eine Trennung durch Veräußerung oder in Sonderfällen auch durch Stillegung vorzusehen[FN 39]. [FN 34] Vgl. Hanssen/Remmel, aaO Fn. 21, S. 880 f. [FN 35] Vgl. Hanssen/Remmel, aaO Fn. 21, S. 881. [FN 36] Vgl. Kleinschnittger, aaO Fn. 9, S. 156. [FN 37] Vgl. Horváth/Reichmann, Strategisches Konzern-Controlling, in: Vahlens Großes Controllinglexikon, S. 615 ff. [FN 38] Vgl. Keller, aaO Fn. 10, S. 58 ff. [FN 39] Vgl. Bleicher, aaO Fn. 15, S. 226. |
Die ganze Seite ist eine weitgehend wörtliche Übernahme mit geringfügigen Anpassungen ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Bemerkenswert ist außerdem, dass auch die Quellenverweise in Fußnoten 518 bis 522 übernommen wurden und um Semler (1995) an zweiter(!) Stelle ergänzt wurden. Der Leser hat so sicher nicht den Eindruck, dass die ganze Seite von Semler stammt (genauso wie die Vorseite). Man beachte: die Seitenangabe in der Quelle beziehen sich auf die 3. Auflage (1998). |
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