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Diese Zusammenstellung basiert auf Befunden einer laufenden Plagiatsanalyse (Stand: 2018-07-01) – es handelt sich insofern nicht um einen abschließenden Bericht. Zur weiteren Meinungsbildung wird daher empfohlen, den jeweiligen Stand der Analyse auf der Seite http://de.vroniplag.wikia.com/wiki/Als zum Vergleich heranzuziehen.

Eine kritische Auseinandersetzung mit der Dissertation von Dr. Alexander Schwendemann: Der Finanzdienstleistungssektor mit dem Schwerpunkt Lebensversicherungen im Direktvertrieb an einem Beispiel der Markterschließung in Rumänien

Vorgelegt zur Erlangung des Doktorgrades (PhD) der Fakultät für Ökonomie und Unternehmensführung der Paneurópska vysoká škola (Paneuropäischen Hochschule) Bratislava. Betreuer: Univ. Prof. DDr. Dr. h.c. mult. Peter Linnert. Opponenten: Prof. Dr. Rainer Jesenberger, assoc. prof. Pavol Molnár, PhD.. Einreichung der Arbeit: 2016. Publikation: Bratislava 2016. → Nachweis Centrálny register záverečných prác (CRZP), → Elektronische Fassung (in Form von geschützten Bilddateien) verfügbar via CRZP-Katalogeintrag (unten Link bei "Elektronická verzia" anklicken).

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60 Seiten mit Plagiatstext

Seiten mit weniger als 50% Plagiatstext

8 Seiten: 016 025 028 038 073 075 076 084

Seiten mit 50%-75% Plagiatstext

5 Seiten: 047 048 061 086 122

Seiten mit mehr als 75% Plagiatstext

47 Seiten: 012 013 023 024 039 040 041 042 043 044 045 046 049 050 051 052 053 054 055 056 057 058 059 060 062 063 064 065 066 067 068 069 070 071 072 078 079 080 081 082 083 085 087 088 089 090 121


Kapitelübersicht

  • Die Dissertation enthält zahlreiche wörtliche und sinngemäße Textübernahmen, die nicht als solche kenntlich gemacht sind. Die folgende Übersicht bildet das vollständige Inhaltsverzeichnis der Arbeit ab. Die bisher (Stand der Analyse: 1. Juli 2018) als betroffen festgestellten Kapitel, die sich teilweise als vollständig oder nahezu vollständig übernommen erwiesen haben, wurden entsprechend markiert – siehe Klammervermerke –, die betroffenen Seiten zu den jeweiligen Synopsen verlinkt:
  • Abbildungen [9]
  • Abkürzungsverzeichnis [11]
  • 1 Ausgangslage und Zielsetzung [12]
  • 1.1 Problemstellung 12, 13
  • 1.2 Kundenorientierung 16
  • 1.2.1 Marketingtheorien und -definitionen [16]
  • 1.2.1.1 Fredmund Malik [17]
  • 1.2.1.2 Phillip Kotler et al. [17]
  • 1.2.1.3 American Marketing Association [19]
  • 1.2.1.4 Kundenzufriedenheit [19]
  • 1.3 Sieben Forschungsfragen im Spiegel der Markterschließung für Lebensversicherungen in Rumänien [20]
  • 1.4 Aufbau der Arbeit [21]
  • 2 Finanzdienstleistungen und Vertriebsformen [23]
  • 2.1 Der Begriff der Finanzdienstleistung 23 – [vollständig]
  • 2.1.1 Meffert und Bruhn unterteilen in drei Gruppen 23, 24 – [vollständig]
  • 2.1.2 Scharitzer mit ergebnisorientiertem Ansatz 24 – [vollständig]
  • 2.1.3 Bruhn betont den immateriellen Charakter 25 – [vollständig]
  • 2.1.4 Kotler mit einem Definitionsversuch [25]
  • 2.2 Der Direktvertrieb [26]
  • 2.3 Franchising 28
  • 2.4 Multi-Level-Marketing (MLM) [29]
  • 3 Direktvertrieb auf internationalen Märkten [32]
  • 3.1 Erfolg im internationalen Direktvertrieb [32]
  • 3.1.1 Physische Faktoren der Zielmärkte [32]
  • 3.1.2 Soziale Bedingungen in den Zielmärkten [32]
  • 3.1.3 Wirtschaftskraft der Zielmärkte [33]
  • 3.1.4 Rechtsnormen in den Zielmärkten [33]
  • 3.2 Vertrieb von Finanzdienstleistungen in Rumänien [34]
  • 3.2.1 Der Finanzdienstleister „Safe Invest Romania“ [34]
  • 3.2.2 Die Vertriebsstrukturen [35]
  • 3.2.3 Die Produktpolitik mit Schwerpunkt Lebensversicherungen [36]
  • 3.2.4 Verkaufsförderungsmaßnahmen [36]
  • 4 Qualität bei Finanzdienstleistungen [38]
  • 4.1 Qualitätsfaktoren im Dienstleistungssektor 38, 39, 40 – [nahezu vollständig (exkl. 1 Satz)]
  • 4.2 Qualitätsmanagement im Finanzdienstleistungssektor 40, 41 – [vollständig]
  • 4.2.1 Grundlagen des Qualitätsmanagements 41, 42, 43 – [nahezu vollständig (exkl. letzten Satz)]
  • 4.2.2 Total-Quality-Management als Strategie 43, 44, 45 – [vollständig]
  • 4.2.3 Implementierung von Total-Quality-Management 45 – [vollständig]
  • 4.3 Qualität korreliert mit Kundenzufriedenheit 46 – [größtenteils (exkl. 2 Sätze)]
  • 5 Kundenzufriedenheit bei Finanzdienstleistungen [47]
  • 5.1 Kundenzufriedenheit, -dialog, -bindung 47, 48, 49 – [größtenteils (exkl. 3 Sätze)]
  • 5.2 Messung der Kundenzufriedenheit 49 – [vollständig]
  • 5.2.1 Messung der Kundenzufriedenheit bei Finanzdienstleistungen 49, 50, 51 – [vollständig]
  • 5.2.2 Der Ablauf einer Messung 51, 52 – [vollständig]
  • 5.2.3 Differenzierung der einzelnen Verfahren 53 – [vollständig]
  • 5.2.3.1 Subjektive und objektive Verfahren 53, 54 – [vollständig]
  • 5.2.3.2 Merkmalsgestützte und ereignisorientierte Verfahren 54 – [vollständig]
  • 5.2.3.3 Implizite und explizite Verfahren 55 – [vollständig]
  • 5.2.4 Praxis und Schwachstellen der Kundenzufriedenheitsanalyse 55 56 57 – [vollständig]
  • 5.3 Nutzen der Kundenzufriedenheit 57, 58, 59, 60, 61 – [vollständig]
  • 5.4 Optimierung der Kundenzufriedenheit bei Finanzdienstleistern [61]
  • 5.4.1 Kundenzufriedenheitsmessung optimiert Kundenorientierung 61, 62, 63 – [vollständig]
  • 5.4.1.1 Beschwerdemanagement und seine Durchführung 63 – [vollständig]
  • 5.4.1.2 Erfassung der Fehler 64, 65 – [nahezu vollständig (exkl. 1 Satz)]
  • 5.4.1.3 Lösung der Kundenprobleme 65, 66 – [vollständig]
  • 5.4.1.4 Mängelidentifikation und -klassifizierung 66, 67 – [vollständig]
  • 5.4.1.5 Integration von Kundeninformation beseitigt Mängel 68 – [vollständig]
  • 5.4.1.6 Verbesserung des Beschwerdemanagements 69, 70, 71 – [vollständig]
  • 5.4.1.7 Besonderheiten bei Finanzdienstleistungen 71, 72, 73
  • 6 Lebensversicherungssektor [74]
  • 6.1 Die Versicherungswirtschaft [75]
  • 6.1.1 Kodifizierte Versicherungen aus dem Jahre 1700 v. Chr. 75
  • 6.1.2 Vom antiken Rom zu Friedrich dem Großen (1712 - 1786) 76
  • 6.1.3 Der globale Lebensversicherungsmarkt [77]
  • 6.1.4 Die Bedeutung von Versicherungen 78 – [vollständig (wörtlich)]
  • 6.1.5 Funktionen von Versicherungen 78, 79 – [vollständig]
  • 6.1.5.1 Risikoausgleichsfunktion 79, 80 – [vollständig]
  • 6.1.5.2 Kapitalsammelfunktion 80, 81 – [vollständig (wörtlich)]
  • 6.1.5.3 Präventionsfunktion 81 – [vollständig (wörtlich)]
  • 6.1.6 Versicherungssparten 81, 82 – [vollständig (wörtlich)]
  • 6.1.7 Versicherungen in Österreich 83 – [vollständig (wörtlich)]
  • 6.2 Gesamtwirtschaftliche Betrachtung des Sparens [84]
  • 6.2.1 Die volkwirtschaftliche Bedeutung des Sparens 84
  • 6.2.2 Zwei Theorien zur Wirkung des Sparens 85 – [vollständig (wörtlich)]
  • 6.2.3 Sparen im Spiegel der Statistik [86]
  • 6.2.3.1 Einkommen in Österreich und Sparanteil 86 – [vollständig (wörtlich)]
  • 6.2.3.2 Sparvolumen in den Jahren 2000 bis 2015 87 – [vollständig (wörtlich)]
  • 6.2.3.3 Sparquote der privaten Haushalte Österreichs 88 – [Text vollständig (wörtlich)]
  • 6.2.3.4 Fallender Trend der Sparquote 1976 bis 2015 89, 90 – [nahezu vollständig (wörtlich) (exkl. letzter Satz)]
  • 6.3 Sektor Lebensversicherungen ohne Alternative 90 – [vollständig]
  • 7 Überleitung zum empirischen Teil [91]
  • 7.1 Fragen zur Messung der Kundenzufriedenheit [91]
  • 7.2 Forschungsfragen zum Cross-Selling-Potenzial [92]
  • 7.3 Forschungsfragen zur Vermeidung von Stornierungen [93]
  • 8 Empirischer Teil [95]
  • 8.1 Untersuchungsziele [95]
  • 8.2 Erhebungsmethode [96]
  • 8.3.1 Untersuchungssteckbrief [97]
  • 8.4 Grundgesamtheit und Rücklauf [97]
  • 8.5 Aufbau des Fragebogens [98]
  • 9 Ergebnisse der Befragung [99]
  • 9.1 Auswertungsmethode [99]
  • 9.2 Univariate Analyseverfahren [99]
  • 9.3 Bivariate Analysemethoden [100]
  • 9.4 Auswertung des Fragebogens [102]
  • 9.4.1 Zufriedenheit mit dem Vertrag [102]
  • 9.4.2 Bedarf für weitere Produkte [103]
  • 9.4.3 Häufigkeit der Kontakte [104]
  • 9.4.4 Konkurrierende Finanzprodukte [105]
  • 9.4.5 Prämienerhöhung [106]
  • 9.4.6 Andere Investitionsmöglichkeiten [107]
  • 9.4.7 Bezahlung der überfälligen Prämie [108]
  • 9.4.8 Betreuungsqualität [109]
  • 9.4.9 Telefonische Betreuung [110]
  • 9.4.10 Demografische Struktur der Befragung [111]
  • 9.4.10.1 Beruf der Befragten [111]
  • 9.4.10.2 Geschlecht der Befragten [112]
  • 9.4.10.3 Alter der Befragten [112]
  • 9.4.10.4 Produktwahl der Befragten [113]
  • 10 Beantwortung der sieben Forschungsfragen [115]
  • 10.1 Auswirkungen der Abschlussprovision [115]
  • 10.2 Schulung der Vertriebsmitarbeiter [116]
  • 10.3 Auswirkungen steigender Markttransparenz [117]
  • 10.4 Steigendes Einkommen und Vorsorge [118]
  • 10.5 Telefonische Betreuung und Stornoverhalten [118]
  • 10.6 Wirkung erhöhten Abschlussdrucks [119]
  • 11 Schlussbetrachtung und Aussicht 121, 122
  • 12 Resümee auf Slowakisch [125]
  • 13 Literatur- und Quellenverzeichnis [133]
  • 13.1 Bücher und weitere Druckmedien [133]
  • 13.2 Internetquellen [141]
  • 14 Anhang [144]
  • 14.1 Fragebogen [144]
  • 14.2 Gesprächsleitfaden für Interviewer [147].

Herausragende Quellen

  • Mit 44 Fragmenten erweist sich Lüde (2002) als die am intensivsten genutzte Übernahmequelle - eine 2001 an der Fachhochschule Dortmund eingereichte und 2002 publizierte Diplomarbeit (Messung der Kundenzufriedenheit im Finanzdienstleistungssektor und Darstellung der Möglichkeiten zur Verbesserung), die in der untersuchten Dissertation nirgends erwähnt ist.
  • 4 der 5 bisher festgestellten Übernahmequellen werden in der Arbeit an keiner Stelle genannt.

Herausragende Fundstellen

  • Die bisher festgestellten Übernahmen konzentrieren sich auf die Kapitel 4 bis 6 (S. 38-90), deren Unterkapitel meist vollständig bzw. mit Ausnahme weniger Sätze betroffen sind.

Andere Beobachtungen

Betreuer und Gutachter

  • Der auf der zweiten Titelseite (sowie im CRZP-Katalogeintrag) genannte Betreuer der Arbeit, Univ. Prof. DDr. Dr. h.c. mult. Peter Linnert, ist Direktor der „Sales Manager Akademie“ am Studienzentrum Hohe Warte (Wien). Über dessen „Doktorats- und Dissertationsprogramme“ wird mitgeteilt:
    „Das Studienzentrum Hohe Warte vermittelt als Vertriebspartner flexible Studienprogramme, die auf individuelle Anforderungen und Bedürfnisse berufstätiger Studierender abgestimmt sind. Die Studienprogramme werden von internationalen Partneruniversitäten durchgeführt.
    Ziel ist eine eigenständige Forschungstätigkeit und deren Anwendung im internationalen Management. Die Doktorats- und Dissertationsstudien ermöglichen einen weiteren Karriereschritt durch die neu erworbenen Fähigkeiten.“
  • Die untersuchte Arbeit entstand lt. zweiter Titelseite im Studienprogramm „Ökonomie und Management der internationalen Unternehmensführung“.
  • Zu ihrem „in Kooperation mit der Paneuropäischen Hochschule Bratislava“ angebotenen PhD-Studienprogramm „Ökonomie und internationale Unternehmensführung“ („Gesamte Studiengebühr EUR 29.100“) veröffentlicht das Studienzentrum einen Stundenplan (PDF) (darin u.a.: „Methodologie der Wissenschaft 12 Unterrichtsstunden“) und informiert zu den Studieninhalten in einem „Fact Sheet“ (PDF):
    „Die Schwerpunkte der Ausbildung liegen unter anderem in der akademischen Auseinandersetzung mit Themen vorwiegend aus den Bereichen der internationalen Ökonomie und Unternehmensführung, weiters zu aktuellen wirtschaftstheoretischen Themen und zur Forschungsmethodologie.
    Publikationen der Forschungsergebnisse aus dem Dissertationsthema in internationalen Fachmedien sind obligatorisch.“

Weitere Veröffentlichung

  • Der Verfasser publizierte vor seiner Dissertation einen Aufsatz:
    Kundenzufriedenheit im Finanzdienstleistungssektor, in: Wissenschaftszeitschrift des Studienzentrums Hohe Warte, Ausgabe 1/2015, S. 110-115 (PDF).
    Dessen Inhalt wurde – teils wörtlich, teils mit leichten Umformulierungen – nahezu vollständig aus der Diplomarbeit Lüde (2002) (s.o.) abgeschrieben und findet sich auch in der Dissertation (Seiten 47-57 bzw. Kap. 5.1 und 5.2 inkl. Unterkapiteln 5.2.1 – 5.2.4). Ebenso wie in der Dissertation bleibt die Quelle im Aufsatz unerwähnt.

Sonstiges

  • Es gibt, „wie die Vizerektorin für Studien an der Comenius-Uni auf Nachfrage [zu einem anderen im VroniPlag Wiki dokumentierten Fall, siehe → Ast ] klarstellt, in der Slowakei keine gesetzliche oder sonstige Rechtsgrundlage, um verliehene Grade nachträglich zu überprüfen oder gar zu widerrufen.“ (Hermann Horstkotte: Einmal Dr., immer Dr. Promovieren in der Slowakei, in: Legal Tribune Online, 10.05.2016)

Statistik

  • Es sind bislang 61 gesichtete Fragmente dokumentiert, die als Plagiat eingestuft wurden. Bei 60 von diesen handelt es sich um Übernahmen ohne Verweis auf die Quelle („Verschleierungen“ oder „Komplettplagiate“). Bei einem Fragment ist die Quelle zwar angegeben, die Übernahme jedoch nicht ausreichend gekennzeichnet („Bauernopfer“).
  • Die untersuchte Arbeit hat 113 Seiten im Hauptteil. Auf 60 dieser Seiten wurden bislang Plagiate dokumentiert, was einem Anteil von 53.1 % entspricht.
    Die 113 Seiten lassen sich bezüglich des Textanteils, der als Plagiat eingestuft ist, wie folgt einordnen:
Plagiatsanteil Anzahl Seiten
keine Plagiate dokumentiert 53
0 % - 50 % Plagiatsanteil 8
50 % - 75 % Plagiatsanteil 5
75 % - 100 % Plagiatsanteil 47
Ausgehend von dieser Aufstellung lässt sich abschätzen, wieviel Text der untersuchten Arbeit gegenwärtig als plagiiert dokumentiert ist: Es sind, konservativ geschätzt, rund 36 % des Textes im Hauptteil der Arbeit.


Illustration

Folgende Grafik illustriert das Ausmaß und die Verteilung der dokumentierten Fundstellen. Die Farben bezeichnen den diagnostizierten Plagiatstyp:
(grau=Komplettplagiat, rot=Verschleierung, gelb=Bauernopfer)

Als col

Die Nichtlesbarkeit des Textes ist aus urheberrechtlichen Gründen beabsichtigt.

Zum Vergrößern auf die Grafik klicken.


Anmerkung: Die Grafik repräsentiert den Analysestand vom 1. Juli 2018.

Definition von Plagiatkategorien

Die hier verwendeten Plagiatkategorien basieren auf den Ausarbeitungen von Wohnsdorf / Weber-Wulff: Strategien der Plagiatsbekämpfung, 2006. Eine vollständige Beschreibung der Kategorien findet sich im VroniPlag-Wiki. Die Plagiatkategorien sind im Einzelnen:

Übersetzungsplagiat

Ein Übersetzungsplagiat entsteht durch wörtliche Übersetzung aus einem fremdsprachlichen Text. Natürlich lässt hier die Qualität der Übersetzung einen mehr oder weniger großen Interpretationsspielraum. Fremdsprachen lassen sich zudem höchst selten mit mathematischer Präzision übersetzen, so dass jede Übersetzung eine eigene Interpretation darstellt. Zur Abgrenzung zwischen Paraphrase und Kopie bei Übersetzungen gibt es ein Diskussionsforum.

Komplettplagiat

Text, der wörtlich aus einer Quelle ohne Quellenangabe übernommen wurde.

Verschleierung

Text, der erkennbar aus fremder Quelle stammt, jedoch umformuliert und weder als Paraphrase noch als Zitat gekennzeichnet wurde.

Bauernopfer

Text, dessen Quelle ausgewiesen ist, der jedoch ohne Kenntlichmachung einer wörtlichen oder sinngemäßen Übernahme kopiert wurde.

Quellen nach Fragmentart

Die folgende Tabelle schlüsselt alle gesichteten Fragmente zeilenweise nach Quellen und spaltenweise nach Plagiatskategorien auf.

Tabelle: Als: Quellen / Fragmente (dynamische Auszählung)
Quelle
Jahr ÜP
KP
VS
BO
KW
KeinP

ZuSichten
Unfertig
AWS 2009 0 6 2 0 0 0 8 0 0
Hagelschuer 1983 0 0 1 0 0 0 1 0 0
Lüde 2002 0 1 43 0 0 0 44 0 0
Macro-Consult 2011 0 6 1 0 0 0 7 0 0
Scheuch 1989 0 0 0 1 0 0 1 0 0
- 0 13 47 1 0 0 61 0 0

Fragmentübersicht

61 gesichtete, geschützte Fragmente

FragmentSeiteArbeitZeileArbeitQuelleSeiteQuelleZeileQuelleTypus
Als/Fragment 012 05125 ff. (bis Seitenende)Lüde 200262 ff.Verschleierung
Als/Fragment 013 01131-25Lüde 20026, 76: 20 ff.; 7: 1 ff.Verschleierung
Als/Fragment 016 06166-7, 12-15Lüde 2002721 ff.Verschleierung
Als/Fragment 023 04234 ff. (bis Seitenende)Lüde 20021011 ff.Verschleierung
Als/Fragment 024 02242 ff. (bis Seitenende)Lüde 2002111 ff.Verschleierung
Als/Fragment 025 02252-8Lüde 2002121 ff.Verschleierung
Als/Fragment 028 01281-4, AbbildungScheuch 1989364, 365364: 33 ff.; 365: 1 ff.BauernOpfer
Als/Fragment 038 183818-26Lüde 2002176-16Verschleierung
Als/Fragment 039 01391-3, 8-28Lüde 200217-1917: 12 ff.; 18: 1 ff.; 19: 1 f.Verschleierung
Als/Fragment 040 01401 ff. (ganze Seite)Lüde 200218, 19, 53, 5418: letzte Zeile; 19: 1 ff.; 53: 14 ff.; 54: 1 ff.Verschleierung
Als/Fragment 041 01411 ff. (ganze Seite)Lüde 200254, 5554: 3 ff.; 55: 1 ff.Verschleierung
Als/Fragment 042 01421 ff. (ganze Seite)Lüde 200255, 5655: 6 ff.; 56: 1 ff.Verschleierung
Als/Fragment 043 01431-10, 12-27Lüde 200256-5856: 18 ff.; 57: 1 ff.; 58: 1Verschleierung
Als/Fragment 044 01441 ff. (ganze Seite)Lüde 2002581 ff.Verschleierung
Als/Fragment 045 01451 ff. (ganze Seite)Lüde 200258, 59, 6058: 23 ff.; 59: 1 ff.; 60: 1 f.Verschleierung
Als/Fragment 046 02462-12, 14-19Lüde 200219, 2019: 12 ff.; 20: 1 ff.Verschleierung
Als/Fragment 047 09479-25Lüde 200212, 13, 1412: 10 ff.; 13: 1 ff.; 14: 1 ff.Verschleierung
Als/Fragment 048 07487-15Lüde 200213, 1413: Abb. 2.1; 14: 6 ff.Verschleierung
Als/Fragment 049 01491 ff. (ganze Seite)Lüde 200214, 22, 2414: 14 ff.; 22: 1 ff.; 24: 1 ff.Verschleierung
Als/Fragment 050 01501 ff. (ganze Seite)Lüde 200224, 2524: 7 ff.; 25: 1 ff.Verschleierung
Als/Fragment 051 01511 ff. (ganze Seite)Lüde 200225, 2625: 12 ff.; 26: 1 ff.KomplettPlagiat
Als/Fragment 052 01521 ff. (ganze Seite)Lüde 200226, 2726: 20 ff.; 27: 1 ff.Verschleierung
Als/Fragment 053 01531 ff. (ganze Seite)Lüde 200227, 2827: Abb. 3-2; 28: 1 ff.Verschleierung
Als/Fragment 054 01541 ff. (ganze Seite)Lüde 200228, 2928: 9 ff.; 29: 1 ff.Verschleierung
Als/Fragment 055 01551 ff. (ganze Seite)Lüde 200229, 30, 3229: 13 ff.; 30: 1 f.; 32: 6 ff.Verschleierung
Als/Fragment 056 01561 ff. (ganze Seite)Lüde 200232, 3332: 20 ff.; 33: 1 ff.Verschleierung
Als/Fragment 057 01571 ff. (ganze Seite)Lüde 200233-3533: 16 ff.; 34: 1 ff.; 35: 1Verschleierung
Als/Fragment 058 01581 ff. (ganze Seite)Lüde 200235, 3635: Abb. 4-1, 5 ff.; 36: 1 ff.Verschleierung
Als/Fragment 059 01591 ff. (ganze Seite)Lüde 200236, 3736: 9 ff.; 37: 1 ff.Verschleierung
Als/Fragment 060 01601 ff. (ganze Seite)Lüde 200237, 3837: 12 ff.; 38: 1 ff.Verschleierung
Als/Fragment 061 01611-5, 15-22Lüde 200238, 2238: 15 ff.; 22: 9 ff.Verschleierung
Als/Fragment 062 01621 ff. (ganze Seite)Lüde 200222, 2322: 15 ff.; 23: 1 ff.Verschleierung
Als/Fragment 063 01631 ff. (ganze Seite)Lüde 200242, 4342: 10 ff.; 43: 1 ff.Verschleierung
Als/Fragment 064 01641-5, 7-26Lüde 200243, 4443: 20 ff.; 44: 1 ff.Verschleierung
Als/Fragment 065 01651 ff. (ganze Seite)Lüde 200244, 4544: 17 ff.; 45: 1 ff.Verschleierung
Als/Fragment 066 01661 ff. (ganze Seite)Lüde 200245, 4645: 15 ff.; 46: 1 ff.Verschleierung
Als/Fragment 067 01671 ff. (ganze Seite)Lüde 200246, 4746: 10 ff.; 47: 1 ff.Verschleierung
Als/Fragment 068 01681 ff. (ganze Seite)Lüde 200247, 4847: 4 ff.; 48: 1 ff.Verschleierung
Als/Fragment 069 01691 ff. (ganze Seite)Lüde 200248, 4948: 8 ff.; 49: 1 ff.Verschleierung
Als/Fragment 070 01701 ff. (ganze Seite)Lüde 200249, 5049: 5 ff.; 50: 1 ff.Verschleierung
Als/Fragment 071 01711-14, 21-27Lüde 200250, 5150: 8 ff.; 51: 7 ff.Verschleierung
Als/Fragment 072 01721 ff. (ganze Seite)Lüde 200251-5351: 11 ff.; 52: 1, 19 ff.; 53: 1 ff.Verschleierung
Als/Fragment 073 01731-9Lüde 2002536 ff.Verschleierung
Als/Fragment 075 07757-19AWS 2009152 ff.Verschleierung
Als/Fragment 076 06766-12AWS 2009158 ff.KomplettPlagiat
Als/Fragment 078 01781 ff. (ganze Seite)AWS 200915, 1615: 15 ff.; 16: 1 ff.KomplettPlagiat
Als/Fragment 079 01791 ff. (ganze Seite)AWS 200916, 1716: 23 ff.; 17: 1 ff.Verschleierung
Als/Fragment 080 01801 ff. (ganze Seite)AWS 2009178 ff.KomplettPlagiat
Als/Fragment 081 01811 ff. (ganze Seite)AWS 200917, 1817: letzte drei Zeilen; 18: 1 ff.KomplettPlagiat
Als/Fragment 082 01821 ff. (ganze Seite)AWS 200918, 1918: 20 ff.; 19: 1 ff.KomplettPlagiat
Als/Fragment 083 01831 ff. (ganze Seite)AWS 2009194 ff.KomplettPlagiat
Als/Fragment 084 06846, 13-18Macro‐Consult 201171 ff.Verschleierung
Als/Fragment 085 01851 ff. (ganze Seite)Macro‐Consult 201181 ff.KomplettPlagiat
Als/Fragment 086 05865 ff. (bis Seitenende)Macro‐Consult 201191 ff.KomplettPlagiat
Als/Fragment 087 02872 ff. (bis Seitenende)Macro‐Consult 2011101 ff.KomplettPlagiat
Als/Fragment 088 02882 ff. (bis Seitenende)Macro‐Consult 2011131 ff.KomplettPlagiat
Als/Fragment 089 02892 ff. (bis Seitenende)Macro‐Consult 2011141 ff.KomplettPlagiat
Als/Fragment 090 01901-5Macro‐Consult 20111413 ff.KomplettPlagiat
Als/Fragment 090 08908 ff. (bis Seitenende)Hagelschuer 19832812 ff.Verschleierung
Als/Fragment 121 011211 ff. (ganze Seite)Lüde 200270, 7170: 1 ff.; 71: 1 f.Verschleierung
Als/Fragment 122 011221-9, 12-15, 18-21Lüde 200270, 7170: letztes Wort; 71: 1 ff.Verschleierung

Textfragmente

Anmerkung zur Farbhinterlegung

Die Farbhinterlegung dient ausschließlich der leichteren Orientierung des Lesers im Text. Das Vorliegen einer wörtlichen, abgewandelten oder sinngemäßen Übernahme erschließt sich durch den Text.

Hinweis zur Zeilenzählung

Bei der Angabe einer Fundstelle wird alles, was Text enthält (außer Kopfzeile mit Seitenzahl), als Zeile gezählt, auch Überschriften. In der Regel werden aber Abbildungen, Tabellen, etc. inklusive deren Titel nicht mitgezählt. Die Zeilen der Fußnoten werden allerdings beginnend mit 101 durchnummeriert, z. B. 101 für die erste Fußnote der Seite.

61 gesichtete, geschützte Fragmente
[1.] Als/Fragment 012 05

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 12, Zeilen: 5 ff. (bis Seitenende)
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 6, Zeilen: 2 ff.
1.1 Problemstellung

In den letzten Jahren hat der Finanzdienstleistungssektor eine immense Verstärkung des Wettbewerbs bzw. Konkurrenzdrucks erfahren. Kreditinstitute alten Stils, die nicht selten ähnlich wie Behörden auftraten und den Bedürfnissen ihrer Kunden nur teilweise Rechnung trugen, konnten in diesem Umfeld nicht mehr bestehen. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Zunächst setzt die Markttransparenz, die in den letzten Jahren deutlich gestiegen ist, neue Maßstäbe. Der schnelle technologische Wandel und die Möglichkeiten der Neuen Medien, wie z.B. des Internets, das den bestehenden Märkten einige Limitierungen genommen hat, haben erheblich dazu beigetragen (vgl. Ackermann 1998, S. 455 f.).

Gleichzeitig hat sich die Zahl der Anbieter deutlich erhöht, da es keine klassische Abgrenzung zwischen reinen Bank-, Versicherungs- und Immobiliengeschäften mehr gibt. Wenn ein Unternehmen auf dem aktuellen Finanzmarkt profitabel agieren möchte, muss es sowohl ein Angebot mit einer weit gefassten Palette von Produkten vorlegen als auch dem Kunden, [sic] einen über das eigentliche Angebot hinausgehenden dauerhaften Wert anbieten, welcher immer mehr an Bedeutung gewinnt (vgl. Ludwig 1998, S. 130 f.).

Heutzutage ist es zudem kein Problem mehr, unter Zuhilfenahme des Internets z.B. ein Angebot eines Anbieters aus Asien einzuholen, was bedeutet, dass die örtliche Gebundenheit längst kein ausschlaggebender Faktor mehr ist. Auf der anderen Seite steht [das in den letzten Jahren deutlich gestiegene Preisbewusstsein, das direkt mit der aktuellen Konjunktur in Verbindung zu bringen ist (vgl. Ackermann 1998, S. 325).]

1.1 Problemstellung

In den letzten Jahren hat der Finanzdienstleistungssektor eine Verstärkung des Wettbewerbs- und Konkurrenzdrucks erfahren. Kreditinstitute alten Stils, die nicht selten ähnlich wie Behörden funktionierten und den Bedürfnissen ihrer Kunden nur teilweise Rechnung trugen, können in diesem Umfeld nicht mehr bestehen. Die Gründe dafür sind vielfältig. Dort steht auf der einen Seite die in den letzten Jahren deutlich gestiegene Markttransparenz. Der schnelle technologische Wandel und die Möglichkeiten der neuen Medien, wie z.B. das Internet haben erheblich dazu beigetragen und den Märkten ihre Grenzen genommen.1 Auch die Zahl der Anbieter hat sich erhöht, da es keine klassische Abgrenzung zwischen reinen Bank-, Versicherungs- oder Immobiliengeschäften mehr gibt. Wenn ein Unternehmen überleben möchte, muss es sowohl ein Angebot mit einer weitgefassten Palette von Produkten vorlegen als auch dem Kunden einen über das eigentliche Angebot hinausgehenden Wert anbieten, welcher immer mehr an Bedeutung gewinnt.2 Heutzutage ist es zudem kein Problem mehr unter zu Hilfenahme [sic] des Internets, ein Angebot eines Anbieters aus z.B. [sic] Asien einzuholen, was bedeutet, dass die örtliche Gebundenheit kein ausschlaggebender Faktor mehr ist.

Auf der anderen Seite steht ist [sic] das in den letzten Jahren in Deutschland deutlich gestiegene Preisbewusstsein. Dieses ist mit der aktuellen Konjunktur in Verbindung zu bringen.


1 vgl. Ackermann, A.-S.: Qualitäts- und Beschwerdemanagement im Privatkundengeschäft, in: Müller, S./Strothmann, H. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, München 1998, S. 455

2 vgl. Ludwig, W.F.: Mehr Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit durch internes Unternehmertum, in: Simon, H./Homburg, C. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit, Wiesbaden 1998 S. 130

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[2.] Als/Fragment 013 01

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 13, Zeilen: 1-25
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 6, 7, Zeilen: 6: 20 ff.; 7: 1 ff.
[Auf der anderen Seite steht] das in den letzten Jahren deutlich gestiegene Preisbewusstsein, das direkt mit der aktuellen Konjunktur in Verbindung zu bringen ist (vgl. Ackermann 1998, S. 325). Durch die gestiegene Anzahl von Anbietern und das infolgedessen damit verbundene größere Angebot informiert sich der Kunde vor Vertragsabschluss über Medien, wie das Internet oder Fachzeitschriften, welches Unternehmen das für ihn beste Angebot bereitstellt. Dabei ist der Kunde z. B. beim Kauf von Versicherungen nicht mehr an eine Versicherungsgesellschaft gebunden. Weiterhin ist für ihn keine Notwendigkeit mehr gegeben, einen Kredit unbedingt bei seiner Hausbank aufzunehmen (vgl. Knoblauch 1998, S. 19 f.).

Die zuvor angesprochenen Entwicklungen und Neuerungen sind nur einige Gründe für die Strukturveränderungen und die Verschärfung des Konkurrenzfeldes im Finanzdienstleistungssektor. Die Herausforderung für das Finanzdienstleistungsunternehmen liegt darin, den Kunden trotz Globalisierung und von Internationalisierung geprägten Märkten dazu zu motivieren, mit dem eigenen Unternehmen zusammenzuarbeiten. Die eingangs erwähnten Betrachtungspunkte wie die gestiegene Markttransparenz, das erhöhte Preisbewusstsein und die daraus folgende Angleichung der Konditionen, lässt folgende Annahme zu:

In Zukunft wird der Kunde jenen Anbieter wählen, der ihm den höchsten Zusatznutzen oder Mehrwert bietet. Dazu gehört zum einen die Qualität der Dienstleistung, zum anderen die Steigerung der Kundenzufriedenheit, um die Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden. Hieraus lässt sich auf das Direktvertriebsinstrument des Außendienstmitarbeiters verweisen, der in Zukunft im Finanzgewerbe eine zentrale Stellung einnehmen wird. Er ist es, der in den direkten Kontakt mit dem Kunden tritt, und der durch eine angemessene Kommunikation die Möglichkeit hat, die langfristige Bindung eines Kunden an das Unternehmen zu erreichen (vgl. Schrick 2000, S. 463 - 466).

[Seite 6]

Auf der anderen Seite steht ist das in den letzten Jahren in Deutschland deutlich gestiegene Preisbewusstsein. Dieses ist mit der aktuellen Konjunktur in Verbindung zu bringen. Durch die gestiegene Anzahl von Anbietern und das folglicherweise damit verbundene größere Angebot informiert sich der Kunde vor Vertragsabschluss über Medien wie das Internet oder Fachzeitschriften,

[Seite 7]

welches Unternehmen das für ihn beste Angebot bereitstellt.3 Dabei ist z. B. beim Kauf von Versicherungen keiner mehr an eine Versicherungsgesellschaft gebunden. Weiterhin ist keine Notwendigkeit mehr gegeben, einen Kredit bei seiner Hausbank aufzunehmen. Die zuvor angesprochenen Tatsachen sind nur einige Gründe für die Strukturveränderungen und die Verschärfung des Konkurrenzfeldes im Finanzdienstleistungssektor.

Es stellt sich nun die Frage, was einen Kunden auf den durch Globalisierung und Internationalisierung geprägten Märkten dazu veranlasst, mit einem bestimmten Unternehmen zusammenzuarbeiten. Da von der zuvor erwähnten gestiegenen Markttransparenz, dem erhöhten Preisbewusstsein und der daraus folgenden Angleichung der Konditionen auszugehen ist, lässt dies folgenden Schluss zu: In Zukunft wird der Kunde zu dem Anbieter gehen, der ihm den höchstens Zusatznutzen oder Mehrwert bietet. Dazu gehören zum einen die Qualität der Dienstleistung, zum anderen die Steigerung der Kundenzufriedenheit, um die Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden. Hieraus lässt sich auf den Mitarbeiter verweisen, der in Zukunft im Finanzgewerbe eine zentrale Stellung einnehmen wird. Er ist es, der in den direkten Kontakt mit dem Kunden tritt, und der durch eine angemessene Kommunikation die Möglichkeit der langfristigen Bindung eines Kunden an das Unternehmen hat.


3 vgl. Knoblauch, J.P.: Direktbanken als Gefahr für die Kundentreue, in: Müller, S./Strothmann, H. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, München 1998, S. 19 sowie Schrick K.: Management von Dienstleistungsqualität im Call Center der Advance Bank, in: Bruhn, M./Stauss, B. (Hrsg.), Dienstleistungsqualität, Wiesbaden 2000, S. 463

Anmerkungen

Der Beitrag von Ackermann wird mit der Seitenangabe "325" referenziert. Im Literaturverzeichnis (S. 133) wird der Beitrag mit falscher Autorangabe ("Ackermann, Stefan"; richtig: Ackermann, Anja-Susan) und falscher Seitenangabe ("455-474"; richtig: 455-472) aufgeführt.

Kein Hinweis auf die Quelle.


[3.] Als/Fragment 016 06

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 16, Zeilen: 6-7, 12-15
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 7, Zeilen: 21 ff.
Ein Finanzdienstleistungsunternehmen wird heute immer mehr dazu aufgefordert sein, seine Kunden stärker an sich zu binden (vgl. Porter 1999, S 48). [...] Nicht nur durch Kundenzufriedenheit oder Dienstleistungsqualität erfolgt eine Kundenbindung, sondern dem Kunden sollte auch ein „added value“, die Möglichkeit eines Zusatznutzens, geboten werden (vgl. Porter 1999, S. 46).

Porter, Michael E. (1999): Was ist Strategie? In: Porter, Michael E. (Hrsg.): Wettbewerb und Strategie. Berlin: Econ Verlag - Ullstein Buchverlage GmbH. S. 45 - 82.

Ein Finanzdienstleistungsunternehmen ist dazu gezwungen, die Kunden stärker an sich zu binden. Dieses wird die Kernaussage der vorliegenden Arbeit sein. Nicht nur durch Konstrukte wie die Kundenzufriedenheit oder eine erhöhte Dienstleistungsqualität erfolgt eine Kundenbindung, sondern es muss dem Kunden entweder ein höherer Nutzen oder ein sog. „added value“, also ein Zusatznutzen geboten werden.4

4 vgl. Porter, M.E.: Was ist Strategie?, in: Porter, M.E. (Hrsg.), Wettbewerb und Strategie, München 1999, S. 46

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle.


[4.] Als/Fragment 023 04

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 23, Zeilen: 4 ff. (bis Seitenende)
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 10, Zeilen: 11 ff.
2.1 Der Begriff der Finanzdienstleistung

Für den Begriff der Dienstleistung ist in der Literatur eine Reihe von Definitionsansätzen zu finden.

2.1.1 Meffert und Bruhn unterteilen in drei Gruppen

Man kann diese in drei Gruppen unterteilen (vgl. Meffert/Bruhn 2000, S. 27 f.):

(1) Bei dem numerativen [sic] Definitionsansatz wird der Dienstleistungsbegriff zur Verdeutlichung durch die Aufzählung unterschiedlicher Beispiele dargestellt.

(2) Des Weiteren kann der Begriff der Dienstleistung in Form einer Negativdefinition durch die Abgrenzung zu Sachgütern erfolgen.

(3) Zuletzt kann eine Definition durch konstitutive Merkmale erbracht werden, was im Folgenden näher erläutert werden soll.

Hierbei muss die dritte Gruppe als am sinnvollsten für eine anschließende Umsetzung von diversen Marketingimplikationen angesehen werden. In dieser letztgenannten Gruppe wird wiederum zwischen vier verschiedenen Ansätzen unterschieden (vgl. Meffert/Bruhn 2000, S. 28-31).

2.1 Der Begriff der Dienstleistung

Für den Begriff der Dienstleistung sind in der Literatur verschiedene Definitionsansätze zu finden, die alle eine gewisse Ähnlichkeit vorweisen. Man kann diese in drei Gruppen unterteilen:

• Bei dem enumerativen Definitionsansatz wird der Dienstleistungsbegriff zur Verdeutlichung durch die Aufzählung unterschiedlicher Beispiele dargestellt.

• Des weiteren kann der Begriff der Dienstleistung in Form einer Negativdefinition durch die Abgrenzung zu Sachgütern erfolgen.

• Zuletzt kann eine Definition durch konstitutive Merkmale erbracht werden, was im Folgenden näher erläutert wird.6

Hierbei muss die dritte Gruppe als am sinnvollsten für eine anschließende Umsetzung von diversen Marketingimplikationen angesehen werden. In dieser letztgenannten Gruppe wird wiederum zwischen vier verschiedenen Ansätzen unterschieden:


6 vgl. Meffert, H./Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, Wiesbaden 2000, S. 27

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[5.] Als/Fragment 024 02

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 24, Zeilen: 2 ff. (bis Seitenende)
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 11, Zeilen: 1 ff.
Finanzdienstleistungen definiert durch vier konstitutive Merkmale:

(1) Tätigkeitsorientierte Definitionen, in denen die menschliche Verrichtung im Vordergrund steht.

(2) Prozessorientierte Definition, wobei eine Dienstleistung einen zur Bedarfsdeckung Dritter dienenden Prozess darstellt.

(3) Ergebnisorientierte Definitionen, die nicht als Prozess, sondern nur als das Ergebnis des Prozesses angesehen werden.

(4) Potenzialorientierte Definitionen, in denen die Dienstleistung als durch Menschen oder Maschinen geschaffene Potenziale oder Fähigkeiten angesehen werden, um bestimmte Leistungen beim Nachfrager zu erbringen.

2.1.2 Scharitzer mit ergebnisorientiertem Ansatz

Um ein vollständiges Bild kreieren zu können, ist es hilfreich, sowohl das Potenzial als auch den Prozess und das Ergebnis miteinzubeziehen:

„Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (zum Beispiel Versicherungsleistungen) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (zum Beispiel Friseurleistungen) verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne (zum Beispiel Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren, solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen, werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (prozessorientiert). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen, zum Beispiel Kunden, und deren Objekten, wie das Auto eines Kunden, Nutzen stiftende Wirkungen (zum Beispiel Inspektion des Autos) zu erzielen (ergebnisorientiert).“ (Scharitzer 1994, S. 24; vgl. auch Gabler Wirtschaftslexikon).

[Seite 11]
  • Tätigkeitsorientierte Definitionen, in denen die menschliche Verrichtung im Vordergrund steht.
  • Prozessorientierte Definitionen, wobei eine Dienstleistung ein zur Bedarfsdeckung dritter dienender Prozess ist.
  • Ergebnisorientierte Definitionen, die nicht als Prozess, sondern nur als das Ergebnis des Prozesses angesehen werden.
  • Potentialorientierte Definitionen, in denen wie am Beispiel des Hotelgewerbes die Dienstleistung als durch Menschen oder Maschinen geschaffene Potentiale oder Fähigkeiten angesehen werden, um bestimmte Leistungen beim Nachfrager zu erbringen.7

Um ein vollständiges Bild kreieren zu können, müssen sowohl das Potential, als auch der Prozess und das Ergebnis miteinbezogen werden. Hierbei kommt Meffert zu folgendem Ergebnis:

„Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (zum Beispiel Versicherungsleistungen) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (zum Beispiel Friseurleistungen) verbunden sind (Potentialorientierung). Interne (zum Beispiel Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientiert). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen (zum Beispiel Kunden) und deren Objekten (zum Beispiel Auto des Kunden) Nutzen stiftende Wirkungen (zum Beispiel Inspektion des Auto) zu erzielen (Ergebnisorientiert).“8


7 vgl. Meffert, H./Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, Wiesbaden 2000, S. 27 f.

8 Meffert, H./Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, Wiesbaden 2000, S. 30

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle.

"Somit kann der Begriff Dienstleistung folgendermaßen definiert werden:

Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (zum Beispiel Versicherungsleistungen) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (zum Beispiel Friseurleistung) verbunden sind (Potentialorientierung). Interne (zum Beispiel Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflußbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozeßorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen (zum Beispiel Kunden) oder deren Objekten (zum Beispiel Auto des Kunden) nutzenstiftende Wirkungen (zum Beispiel Inspektion beim Auto) zu erzielen (Ergebnisorientierung)."
Meffert/Bruhn 2000, S. 30

[6.] Als/Fragment 025 02

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 25, Zeilen: 2-8
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 12, Zeilen: 1 ff.
[2.1.3 Bruhn betont den immateriellen Charakter]

Des Weiteren wird oft im Speziellen auf den immateriellen Charakter einer Dienstleistung eingegangen. In Abgrenzung zur Warenproduktion, die durch materielle Güter gekennzeichnet ist, spricht man bei Dienstleistungen von immateriellen Gütern. Diese sind vor allem dadurch charakterisiert, dass Produktion und Verbrauch zeitlich zusammenfallen. Dienstleistungen gelten allgemein als nicht übertragbar, nicht lagerfähig und nicht transportierbar. Einige typische Dienstleistungen sind Handels-, Verkehrs-, Bank- und Versicherungsdienstleistungen (vgl. Bruhn 1997a, S. 910).

Des weitern [sic] wird oft im speziellen auf den immateriellen Charakter einer Dienstleistung eingegangen.9 Dies wird in der folgenden Möglichkeit deutlich:

In Abgrenzung zur Warenproduktion, die durch materielle Güter gekennzeichnet ist, spricht man bei Dienstleistungen von immateriellen Gütern. Diese sind vor allem dadurch charakterisiert, dass Produktion und Verbrauch zeitlich zusammenfallen. Dienstleistungen gelten allgemein als nicht übertragbar, nicht lagerfähig und nicht transportierbar. Einige typische Dienstleistungen sind Handels-, Verkehrs-, Bank- und Versicherungsdienstleistungen.10


9 vgl. Scharitzer, D.: Dienstleistungsqualität - Kundenzufriedenheit, Wien 1994, S. 24

10 vgl. Bruhn, M.: Dienstleistungen, in: Gabler Wirtschaftslexikon, Wiesbaden 1997a, S. 910

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[7.] Als/Fragment 028 01

BauernOpfer
Untersuchte Arbeit:
Seite: 28, Zeilen: 1-4, Abbildung
Quelle: Scheuch 1989
Seite(n): 364, 365, Zeilen: 364: 33 ff.; 365: 1 ff.
2.3 Franchising

Franchising wird als die stärkste Form der vertraglichen Vertriebsform bezeichnet. Die kooperativen Beziehungen der einzelnen Wirtschaftsstufen können durch einen Leistungs- und Pflichtkatalog definiert werden (vgl. Scheuch 1989, S. 80 f.).

Leistungen und Pflichten des Franchisegebers: Leistungen und Pflichten des Franchisenehmers:
Bereitstellung von Firmen-, Produkt- und Markenzeichen Geschäftsführung nach vorgegebenen Richtlinien
Überlassung von Marketing-Know-how Daten- und Ergebnismeldung
Gewährleistung von Nutzungsrechten an Image und Marken Bezug nur bei Franchisegebern oder vorgegebenen Lieferanten
Hilfe bei Betriebsaufbau, Werbung, Aktionen und Verkaufsförderungen Verwendung von Marken und Zeichen des Franchisegebers
Laufende Beratung Sortimentsbildung unter Beachtung der vereinbarten Richtlinien
Aus- und Weiterbildung des Franchisenehmerpersonals

Abbildung 2: Leistungen und Pflichten von Franchisegeber und -nehmer im Vergleich. Quelle: Darstellung des Autors.

[Seite 364]

2.2.2.2. Franchising

Die stärkste Form vertraglicher Vertriebsbindungen ist durch „Franchisingsysteme“ gegeben. Die kooperative Beziehung zwischen unterschiedlichen Wirtschaftsstufen wie Hersteller und Einzelhandelsbetriebe, Dienstleistungszentrale und nachgelagerte dienstleistungsdurchführende Betriebe, Großhandels-Franchisinggeber gegenüber Einzelhandelsunternehmungen etc. wird durch einen wechselseitigen Leistungs- und Pflichtenkatalog definiert. Dies umfaßt beispielsweise:

Leistungen und Pflichten des Franchisegebers (vorgelagerte Wirtschaftsstufe)

• Bereitstellung von Firmen-, Produkt- und Markenzeichen

• Überlassung des Marketing-Know-how

• Gewährung von Nutzungsrechten an Image und Marken

[Seite 365]

• Hilfe bei Betriebsaufbau, Werbung, Verkaufsförderung, Aktionen, Sortimentsplanung

• laufende Beratung (betriebswirtschaftliche Dienstleistungen, Organisationsmittel etc.)

• laufende Aus- und Weiterbildung des Franchisenehmerpersonals

• Erfahrungsaustausch

• Belieferung bzw. Nachweis von Bezugsquellen für systemgerechte Artikel zu festgelegten Konditionen

• Gewährung von Gebietsschutzrechten

Leistungen und Pflichten des Franchisenehmers (nachgelagerte Wirtschaftsstufe)

• Führung des Geschäfts nach vorgegebenen Richtlinien

• Duldung von Kontrollen

• Verwendung von Marken und Zeichen des Franchisegebers

• Wahrung der Geschäftsgeheimnisse

• Daten- und Ergebnismeldung

• ausschließlicher Bezug beim Franchisegeber oder bei vorgegebenen Bezugsquellen

• Sortimentsbildung unter Beachtung der vereinbarten Richtlinien

Anmerkungen

Die Quelle ist zwar nach dem zweiten Satz genannt (die Seitenangabe "passt" allerdings nicht), doch setzt sich die Übernahme auch für den Inhalt der folgenden Abbildung 2 fort, für die der Verfasser eine Eigenleistung reklamiert ("Quelle: Darstellung des Autors").


[8.] Als/Fragment 038 18

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 38, Zeilen: 18-26
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 17, Zeilen: 6-16
4.1 Qualitätsfaktoren im Dienstleistungssektor

Bei Kotler ist nachzulesen, dass die Anforderungen an das Niveau der Qualität einer Dienstleistung vom Kunden selbst festgelegt werden. Das bedeutet, nicht jede Art Qualität ist objektiv messbar. Qualität ist auch das, was Kunden subjektiv dafür halten. Hieraus geht deutlich hervor, dass für die Bewertung von Qualität das Urteil des Nachfragers entscheidend ist. Diese Bewertung ist individuell unterschiedlich, da sie ausschließlich von den Bedürfnissen und Wünschen des Kunden abhängt. Dieser legt im Endeffekt fest, ob die Dienstleistung beziehungsweise die Qualität der Dienstleistung gut war oder nicht. (Vgl. Kotler 1999, S. 429)

Die Fachliteratur verweist auch darauf, dass man unter Qualität die Gesamtheit von [Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Tätigkeit, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse bezieht, verstehen kann (vgl. Meffert/Bruhn 2000, S. 211).]

2.3 Was ist Qualität?

Die Anforderungen an das Niveau der Qualität einer Dienstleistung werden vom Kunden selber festgelegt: „Qualität ist das, was Kunden dafür halten“.26 Hieraus geht deutlich hervor, dass für die Bewertung von Qualität das Urteil des Nachfragers entscheidend ist.27 Diese Bewertung ist subjektiv, da sie ausschließlich von den Bedürfnissen und Wünschen des Kunden abhängt. Dieser legt im Endeffekt also fest, ob die Dienstleistung bzw. die Qualität der Dienstleistung gut war oder nicht.28 Die deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. liefert folgende Definition:

„Qualität ist die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Tätigkeit, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse bezieht.“29


26 Meister, H./Meister, U.: Kundenzufriedenheit im Dienstleistungsbereich, München 1996, S. 34

27 vgl. Kotler, P./Armstrong, G./Saunders, J./Wong, V.: Grundlagen des Marketing, München 1999, S. 429

28 vgl. Lacher, R.: Realisierung von Servicequalität in Finanzdienstleistungsunternehmen, St Gallen 1995, S. 51 f.

29 Meffert, H./Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, Wiesbaden 2000 S. 211

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle.


[9.] Als/Fragment 039 01

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 39, Zeilen: 1-3, 8-28
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 17-19, Zeilen: 17: 12 ff.; 18: 1 ff.; 19: 1 f.
[Die Fachliteratur verweist auch darauf, dass man unter Qualität die Gesamtheit von] Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Tätigkeit, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse bezieht, verstehen kann (vgl. Meffert/Bruhn 2000, S. 211).

[...]

Die Qualität in Bezug auf die Leistung am Kunden selbst kann sowohl subjektive als auch objektive Merkmale aufweisen. Es ist naheliegend, diese Begriffe der subjektiven und objektiven Qualität am Beispiel der Finanzdienstleistungen zu erläutern. Bezogen auf den Bankensektor versteht man unter subjektiver Qualität, wie oben bereits erwähnt, das subjektive Qualitätsverständnis des Kunden, also seine eigene Wahrnehmung und sein persönliches Empfinden. Demgegenüber ist objektive Qualität all das, was messbar ist, wie zum Beispiel die Wartezeiten am Schalter oder die Ausführlichkeit eines Kontoauszugs. Die objektive Qualität erfasst also vorwiegend ablauforientierte Vorgänge, wohingegen die subjektive Qualität sich hauptsächlich mit beratungsorientierten Vorgängen beschäftigt (vgl. Ackermann 1998, S. 457).

Bovermann meint, sofern man den Begriff der Qualität breiter fasse und diesen dann auf den Finanzdienstleistungssektor abbilde, komme man zu weiteren Merkmalen beziehungsweise Charakteristika, wie zum Beispiel dem des Relativen. Sie ist einerseits relativ in Bezug auf die Kunden mit ihren Erwartungen, da die gleiche Qualität in demselben Umfeld von unterschiedlichen Kunden verschieden bewertet werden kann, da sie sich zum Beispiel in Ausbildung, Alter etc. unterscheiden. Andererseits ist die Qualität auch wandelbar, das heißt, eine positive Einstufung hängt mit den Erwartungen des Kunden und dem generellen Niveau des Wettbewerbs zusammen, was sich jederzeit verschieben kann. Qualität ist aber auch erwartungsabhängig, da der Kunde etwas unerwartet Positives als gute Qualität einschätzt; das Gleiche gilt für Schlechtes, wenn seine Erwartungen in die Dienstleistung nicht erfüllt wurden. Zuletzt kann man noch [von einer Detailabhängigkeit sprechen, da eine Dienstleistung oft bereits dann als negativ eingestuft wird, wenn einige wenige Teile, auch wenn sie nur ergänzenden Charakter haben, von schlechter Qualität sind. (Vgl. Bovermann 1997, S. 18 f.)]

[Seite 17]

Die deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. liefert folgende Definition:

„Qualität ist die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Tätigkeit, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse bezieht.“29

Die Qualität im Sinne der Kundenzufriedenheit in Bezug auf die Leistung am Kunden selbst wird als rein subjektiv bezeichnet. Es ist aber weiterhin möglich, diesen Begriff zu klassifizieren in subjektive und objektive Qualität.30 Bezogen auf den Bankensektor versteht man unter subjektiver Qualität, wie oben bereits ausführlicher erwähnt, das subjektive Qualitätsverständnis des Kunden, also seine eigene Wahrnehmung und sein persönliches Empfinden. Demgegenüber

[Seite 18]

ist objektive Qualität all das, was messbar ist, wie z.B. die Wartezeiten am Schalter oder die Ausführlichkeit eines Kontoauszuges. Die objektive Qualität erfasst also eher ablauforientierte Vorgänge, wohingegen die subjektive Qualität sich vorwiegend mit beratungsorientierten Vorgänge beschäftigt. [...]

Wenn man den Begriff der Qualität breiter fasst, und diesen dann auf den Finanzdienstleistungssektor abbildet, kommt man zu weiteren Merkmalen bzw. Charakteristika wie z.B. dem des Relativen.31 Sie ist einerseits relativ in Bezug auf die Kunden mit ihren Erwartungen, da die gleiche Qualität in dem selben Umfeld von unterschiedlichen Kunden verschieden bewertet werden kann, da sie sich in z.B. Ausbildung, Alter etc. unterscheiden.32 Dann ist die Qualität auch wandelbar, d.h. eine positive Einstufung hängt mit den Erwartungen des Kunden und dem generellen Niveau des Wettbewerbs zusammen, was sich jederzeit verschieben kann. Qualität ist aber auch erwartungsabhängig, da der Kunde etwas unerwartet positives als gute Qualität einschätzt und umgekehrt auch als schlechte, wenn seine Erwartungen in die Dienstleistung nicht erfüllt wurden.33 Zuletzt kann man noch von einer Detailabhängigkeit sprechen, da

[Seite 19]

eine Dienstleistung oft als negativ eingestuft wird, wenn einige Teile, auch wenn sie nur ergänzenden Charakter haben, von schlechter Qualität sind.34


29 Meffert, H./Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, Wiesbaden 2000 S. 211

30 vgl. hier und im Folgenden: Quartapelle, A.Q./Larsen, G.: Kundenzufriedenheit, Berlin et al. 1996, S. 26 sowie Ackermann, A.-S.: Qualitäts- und Beschwerdemanagement im Privatkundengeschäft, in: Müller, S./Strothmann, H. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, München 1998, S. 457

31 vgl. Kotler, P./Armstrong, G./Saunders, J./Wong, V.: Grundlagen des Marketing, München 1999, S. 430

32 vgl. Hentschel, B.: Dienstleistungsqualität aus Kundensicht, Wiesbaden 1992, S. 35

33 vgl. Lacher, R.: Realisierung von Servicequalität in Finanzdienstleistungsunternehmen, St Gallen 1995, S. 54

34 vgl. Bovermann, A.: Dienstleistungsqualität durch Total Quality Management, Wiesbaden 1997, S. 18

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[10.] Als/Fragment 040 01

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 40, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 18, 19, 53, 54, Zeilen: 18: letzte Zeile; 19: 1 ff.; 53: 14 ff.; 54: 1 ff.
[Zuletzt kann man noch] von einer Detailabhängigkeit sprechen, da eine Dienstleistung oft bereits dann als negativ eingestuft wird, wenn einige wenige Teile, auch wenn sie nur ergänzenden Charakter haben, von schlechter Qualität sind. (Vgl. Bovermann 1997, S. 18 f.)

Hieraus wird deutlich, dass Qualität keine absolute, sondern vielmehr eine relative Größe ist, die man in das Verhältnis zu einer anderen stellen muss, um sie bewerten zu können. Als Bezugsgrößen gelten vor allem das generelle Niveau am Markt und die Erwartungen der Kunden, die sie in eine Dienstleistung setzen, bevor sie diese in Anspruch nehmen. Ein Kunde wird eine Dienstleistung also nicht unbedingt allein deshalb als positiv einschätzen, weil sie seine Erwartungen erfüllt, da der Vergleich mit dem allgemeinen Angebot und auch der Preis für diese Dienstleistung noch berücksichtigt werden müssen.

4.2 Qualitätsmanagement im Finanzdienstleistungssektor

Qualität ist für den Kunden der Grad der Übereinstimmung zwischen dem, was von ihm erwartet wird, und dem, was im Endeffekt vom Unternehmen geboten wird (vgl. Simon 2000, S. 82 f.). Der Kunde bestimmt, wie hoch der Maßstab für Qualität ist, da seine Anforderungen die Basis für eine Beurteilung darstellen. Dabei besteht eine Besonderheit für Dienstleister, da die Kunden nicht nur die reine Dienstleistung beurteilen, sondern auch die Art und Weise ihrer Erbringung. Ein Unternehmen muss seinen Kunden einen größeren Nutzen, als potenzielle Wettbewerber verschaffen, um die Inanspruchnahme seiner Produkte zu rechtfertigen. Als Qualitätsstandards sind unter anderem Zuverlässigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Freundlichkeit oder Initiative zu nennen. (Vgl. Oelker 2001, S. 11)

Ein wirksames Beschwerdemanagement ist die beste Grundlage für das Qualitätsmanagement. Ein weiterer Schritt in Richtung Kundenzufriedenheit stellt das Quality Management als Strategiekonzept dar, welches allerdings nur dann die Leistung des Unternehmens positiv beeinflussen kann, wenn es vollkommen in die Unternehmenspro[zesse und das Leitbild einbezogen wird.]

[Seite 18]

Zuletzt kann man noch von einer Detailabhängigkeit sprechen, da

[Seite 19]

eine Dienstleistung oft als negativ eingestuft wird, wenn einige Teile, auch wenn sie nur ergänzenden Charakter haben, von schlechter Qualität sind.34

Hieraus wird nun deutlich, dass Qualität keine absolute [sic] sondern eine relative Größe ist, die man in das Verhältnis zu einer anderen stellen muss, um sie bewerten zu können. Als Bezugsgrößen gelten vor allem das generelle Niveau am Markt und die Erwartungen der Kunden, die sie in eine Dienstleistung setzen, bevor sie diese in Anspruch nehmen. Ein Kunde wird eine Dienstleistung also nicht unbedingt als positiv einschätzen, nur weil sie seine Erwartungen erfüllt, da der Vergleich mit dem allgemeinen Angebot und auch der Preis für diese Dienstleistung noch berücksichtigt werden müssen.

[Seite 53]

5.2 Qualitätsmanagement im Finanzdienstleistungssektor

Wie in Kapitel 2.3 angesprochen, ist Qualität für den Kunden der Grad der Übereinstimmung zwischen dem, was von ihm erwartet wird, und dem [sic] was im Endeffekt vom Unternehmen geboten wird.129 Der Kunde bestimmt, wie hoch der Maßstab für Qualität ist, da seine Anforderungen die Basis für eine Beurteilung darstellen. Dabei besteht eine Besonderheit für Dienstleister, da die Kunden nicht nur die reine Dienstleistung beurteilen, sondern auch die Art und Weise der Erbringung dieser. Ein Unternehmen muss seinen Kunden einen größeren Nutzen als der Wettbewerb verschaffen, um die Inanspruchnahme seiner Produkte zu rechtfertigen. Als Qualitätsstandards sind u.a Zuverlässigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Freundlichkeit oder Initiative zu nennen.130

[Seite 54]

Ein wirksames Beschwerdemanagement ist die beste Grundlage für das Qualitätsmanagement, auf welches in diesem Teil der Arbeit zunächst im allgemeinen eingegangen werden soll (5.2.1). Des weiteren wird das Total Quality Management als Strategiekonzept dargestellt (5.2.2), welches allerdings nur dann die Leistung des Unternehmens positiv beeinflussen kann, wenn es vollkommen in die Unternehmensprozesse und das Leitbild miteinbezogen wird.


34 vgl. Bovermann, A.: Dienstleistungsqualität durch Total Quality Management, Wiesbaden 1997, S. 18

129 vgl. hier und im Folgenden: Simon, H.: Das Große Handbuch der Strategiekonzepte, Frankfurt/Main 2000, S. 82 f.

130 vgl. Oelker, P.: Kundenzufriedenheit messen, in: Direkt Marketing, April 2001b, S. 11

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[11.] Als/Fragment 041 01

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 41, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 54, 55, Zeilen: 54: 3 ff.; 55: 1 ff.
[Ein weiterer [sic] Schritt in Richtung Kundenzufriedenheit stellt das Quality Management als Strategiekonzept dar, welches allerdings nur dann die Leistung des Unternehmens positiv beeinflussen kann, wenn es vollkommen in die Unternehmenspro]zesse und das Leitbild einbezogen wird. Das bedeutet, dass sich von der obersten Hierarchieebene bis zum Kundenbetreuer jeder Mitarbeiter auf diese Konzeption einstellen muss, wenn ein Erfolg erzielt werden soll (vgl. Simon 2000, S. 83 f.). In Abgrenzung dazu beschäftigt sich das reine Qualitätsmanagement mit der Steigerung der Produktqualität an sich, welche der Kunde im Endeffekt positiv wahrnimmt.

4.2.1 Grundlagen des Qualitätsmanagements

Im Finanzdienstleistungssektor kann die positive Abgrenzung zum Wettbewerber nur durch zufriedene Kunden in Verbindung mit einer hohen Produktqualität erreicht werden. Allein die vollkommene Zufriedenheit mit der entgegengenommenen Leistung führt zu einem positiven Qualitätseindruck beim Kunden (vgl. Erhard 1999, S. 73-78).

Ähnlich wie bei anderen Anbietern bedeutet Qualität für Finanzdienstleistungsunternehmen die Erfüllung der Bedürfnisse des Kunden, um eine beständige Zufriedenheit zu erhalten (vgl. Ackermann 1998, S. 460 f.).

Aufgrund dieser Tatsache muss man dem Qualitätsmanagement neben dem Beschwerdemanagement vor dem Hintergrund der geschäftspolitischen Notwendigkeit einer beständigen Steigerung der Kundenzufriedenheit einen erheblichen Stellenwert zuordnen. Wie bereits erwähnt, kann man Qualitätsstandards vorgeben und nachprüfen, aber letztendlich muss sich ein Unternehmen an dem ausrichten, was der Kunde selbst als gute Qualität empfindet, wobei vom Unternehmen festgesetzte Standards schnell aus dem Fokus entrücken können. Deshalb sollte beachtet werden, dass ein erfolgreiches Qualitätsmanagement ein fortlaufender und sich wiederholender Prozess zur Qualitäts- und Leistungsverbesserung ist, welcher permanent einer Analyse und Kontrolle durch eigens hierfür geschaffene Gremien unterzogen werden muss, um die gewünschten Ergebnisse zu erhalten (vgl. Bruhn 1997. S. 117 - 120).

Hierbei sollte die Wichtigkeit des Beschwerdemanagements nicht außer Acht gelassen [werden, da der Kunde durch seine Beschwerden auf die Schwachpunkte im Unternehmen aufmerksam macht und in diesem Bereich ähnlich wie ein externer Unternehmensberater wirkt.]

[Seite 54]

Des weiteren wird das Total Quality Management als Strategiekonzept dargestellt (5.2.2), welches allerdings nur dann die Leistung des Unternehmens positiv beeinflussen kann, wenn es vollkommen in die Unternehmensprozesse und das Leitbild miteinbezogen wird. Dies bedeutet, dass sich von der obersten Hierarchieebene bis zum Kundenbetreuer jeder Mitarbeiter auf diese Konzeption einstellt.131 In Abgrenzung dazu beschäftigt sich das reine Qualitätsmanagement mit der Steigerung der Produktqualität an sich, welche der Kunde im Endeffekt positiv wahrnimmt. Zum Abschluss wird in 5.2.3 beispielhaft dargestellt, wie ein Qualitätsmanagementsystem im Allgemeinen in einem Unternehmen eingeführt wird.

5.2.1 Grundlagen des Qualitätsmanagement

Im Finanzdienstleistungssektor kann das Abheben vom Wettbewerb in der heutigen Zeit nur durch zufriedene Kunden in Verbindung mit einer hohen Produktqualität erreicht werden. Nur die vollkommene Zufriedenheit mit der entgegengenommenen Leistung führt zu einem positiven Qualitätseindruck beim Kunden.132 Ähnlich wie bei anderen Anbietern bedeutet Qualität für Finanzdienstleistungsunternehmen die Erfüllung der Bedürfnisse des Kunden, um eine beständige Zufriedenheit zu erhalten.133 Aufgrund dieser Tatsache muss man dem Qualitätsmanagement neben dem Beschwerdemanagement vor dem Hintergrund der geschäftspolitischen Notwendigkeit einer beständigen Steigerung der Kundenzufriedenheit einen erheblichen Stellenwert zuordnen. Wie schon zuvor einmal erwähnt, kann man Qualitätsstandards vorgeben und nachprüfen, aber letztendlich muss sich ein Unternehmen an dem ausrichten, was der Kunde als gute Qualität empfindet, wobei vom Unternehmen

[Seite 55]

festgesetzte Standards schnell aus dem Fokus entrücken können. Dabei sollte beachtet werden, dass ein erfolgreiches Qualitätsmanagement ein fortlaufender und sich wiederholender Prozess zur Qualitäts- und Leistungsverbesserung ist, welcher stets einer Analyse und Kontrolle durch eigens hierfür geschaffene Gremien unterzogen werden muss, um die gewünschten Ergebnisse zu erhalten.134 Hierbei sollte die Wichtigkeit des Beschwerdemanagement nicht außer Acht gelassen werden, da der Kunde durch seine Beschwerden auf die Schwachpunkte im Unternehmen aufmerksam macht und ähnlich wie ein Unternehmensberater wirkt.


131 vgl. Simon, H.: Das Große Handbuch der Strategiekonzepte, Frankfurt/Main 2000, S. 83

132 vgl. Erhard, R.U.: Best Services, Wiesbaden 1999, S. 75

133 vgl. hier und im Folgenden: Ackermann, A.-S.: Qualitäts- und Beschwerdemanagement im Privatkundengeschäft, in: Müller, S./Strothmann, H. (Hrsg), Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, München 1998, S. 460

134 vgl. Birkelbach, R.: Qualitätsmanagement in Dienstleistungscentern, Frankfurt/Main 1993, S. 16 sowie Bruhn, M.: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, Berlin et al. 1997b, S. 117

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[12.] Als/Fragment 042 01

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 42, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 55, 56, Zeilen: 55: 6 ff.; 56: 1 ff.
[Hierbei sollte die Wichtigkeit des Beschwerdemanagements nicht außer Acht gelassen] werden, da der Kunde durch seine Beschwerden auf die Schwachpunkte im Unternehmen aufmerksam macht und in diesem Bereich ähnlich wie ein externer Unternehmensberater wirkt. Eine wichtige Grundlage für ein wirksames Qualitätsmanagement ist neben der Einbeziehung aller Mitarbeiter in den Optimierungsprozess, deshalb auch ein intaktes Beschwerdemanagement (vgl. Bruhn 1997, S. 126 - 129).

Um ein wirksames Qualitätsmanagement zu implementieren, sollten von der hierfür zuständigen Abteilung insbesondere folgende Aufgaben berücksichtigt werden:

• Alle Mitarbeiter sollten sich dafür verantwortlich fühlen, Kundenwünsche entgegenzunehmen, um diese dann an den Kundendienst weiterzuleiten, welcher dadurch nicht nur auf Reklamationen, sondern auch auf allgemeine, verbesserungswürdige Punkte aufmerksam gemacht wird.

• Die eingehenden Reklamationen müssen genauestens geprüft werden, um zu unterscheiden, welche Probleme sofort und welche erst später beseitigt werden müssen und können.

• Auf- und Ausbau von Qualitätszirkeln.

• Die Vorgabe von Qualitätsstandards mit anschließender Messung und Überwachung.

• Ständige Weitergabe von gesammelten Informationen über den Qualitätszirkel beziehungsweise seinen Fortschritt in der Durchführung.

• Entwicklung und Einführung eines Anreizsystems.

(Vgl. Ederer/Seiwert 1998, S. 227 f.)

Hier wurden bestimmte Aufgaben beschrieben, die auf alle Mitarbeiter übertragen werden sollten, damit so viele Kundenmeinungen wie möglich erfasst werden können.

[Seite 55]

Hierbei sollte die Wichtigkeit des Beschwerdemanagement [sic] nicht außer Acht gelassen werden, da der Kunde durch seine Beschwerden auf die Schwachpunkte im Unternehmen aufmerksam macht und ähnlich wie ein Unternehmensberater wirkt. Eine wichtige Grundlage für ein wirksames Qualitätsmanagement ist neben der Einbeziehung aller Mitarbeiter135 in den Optimierungsprozess auch ein intaktes Beschwerdemanagement.

Um ein wirksames Qualitätsmanagement zu implementieren sollten von der hierfür zuständigen Abteilung folgende Aufgaben berücksichtigt werden (Beispiel der Sparda- Bank Saarbrücken zum Zweck der Steigerung der Kundenzufriedenheit):

• Alle Mitarbeiter sollten sich dafür verantwortlich fühlen, Kundenwünsche entgegenzunehmen, um diese dann an den Kundendienst weiterzuleiten, welcher dadurch nicht nur auf Reklamationen sondern auch auf allgemeine, verbesserungswürdige Punkte aufmerksam gemacht wird.

• Die eingehenden Reklamationen müssen genauestens geprüft werden, um zu unterscheiden, welche Probleme sofort und welche erst später beseitigt werden können.

• Auf- und Ausbau von Qualitätszirkeln

• Die Vorgabe von Qualitätsstandards mit anschließender Messung und Überwachung

• Ständige Weitergabe von gesammelten Informationen über den Qualitätszirkel bzw. seinen Fortschritt in der Durchführung

[Seite 56]

• Entwicklung und Einführung eines Anreizsystems136

Hier wurden bestimmte Aufgaben beschrieben, die auf alle Mitarbeiter übertragen werden sollten, um soviele Kundenmeinungen wie möglich zu erhalten.


135 vgl. Bruhn, M.: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, Berlin et al. 1997b, S. 126

136 vgl. hier und im Folgenden: Ederer, G./Seiwert, L.J.: Das Märchen vom König Kunde, Offenbach 1998 S. 227

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[13.] Als/Fragment 043 01

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 43, Zeilen: 1-10, 12-27
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 56-58, Zeilen: 56: 18 ff.; 57: 1 ff.; 58: 1
Um in Europa einen einheitlichen Qualitätsstandard zu besitzen, wurde eine Norm definiert: die DIN EN ISO 9000 (vgl. Simon 2000, S. 100 f.). Durch diese Zertifizierung soll jedes Unternehmen seine Leistungsfähigkeit ohne größere Aufwendungen nachweisen können. Des Weiteren sollten regelmäßige Selbstkontrollen zur Überprüfung der Einhaltung dieser Norm durchgeführt werden, um eine Sicherstellung dieser Standards zu gewähren (vgl. Oelker 2001, S. 13 f.). Allerdings darf die Bedeutung dieses Zertifikats nicht zu hoch bewertet werden, da es nur ein Schriftstück ist, das nach einer Überprüfung durch die Zertifizierungsstelle ausgegeben wurde. Es kann nur ein Anhaltspunkt zum Vergleich diverser Leistungen, nie aber eine konkrete Beurteilung sein (vgl. Bruhn 1997, S. 250 - 252). [...]

4.2.2 Total-Quality-Management als Strategie

Beabsichtigt ein Unternehmen, das Total-Quality-Management als Strategie zu implementieren, ist ein entscheidender Faktor, dass dieses Qualitätsdenken bei der Geschäftsführung seinen Ursprung findet (vgl. Simon 2000, S. 83 f.). Die entsprechenden Einsichten beginnen in den Köpfen der oberen Etagen und setzen sich bis zu den unteren Ebenen bei jedem einzelnen Mitarbeiter durch, was bei der Einführung dieser Strategie unbedingt beachtet werden muss. Alle Unternehmensprozesse müssen auf diese neue Strategie eingestellt sein, wobei jeder Mitarbeiter des Unternehmens die Verantwortung für eine erfolgreiche Umsetzung trägt. (Vgl. Bruhn 1997, S. 118 - 121)

Das Konzept des Total-Quality-Managements dient auch der Verbesserung der Qualität der Produkte eines Unternehmens und damit letztlich einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit (vgl. Smith 1998, S. 514 f.), da weniger Mängel an den einzelnen Waren auftreten und ein Unternehmen auf diese Weise wettbewerbsfähiger wird. Es ist der Schlüssel zum Erfolg im Wettbewerb. Dabei besteht das Total-Quality-Management aus verschiedenen Elementen:

• Kunden- und qualitätsorientierte Unternehmensführung

[Seite 56]

Um in Europa einen einheitlichen Qualitätsstandard zu besitzen, wurde eine Norm definiert, die DIN EN ISO 9000.140 Durch diese Zertifizierung soll jedes Unternehmen seine Leistungsfähigkeit ohne größere Aufwendungen nachweisen können. Des weiteren sollten regelmäßige Selbstkontrollen zur

[Seite 57]

Überprüfung der Einhaltung dieser Norm durchgeführt werden, um eine Sicherstellung dieser Standards zu gewähren.141 Allerdings darf die Bedeutung dieses Zertifikats nicht zu hoch bewertet werden, da es nur ein Schriftstück ist, was nach einer Überprüfung durch die Zertifizierungsstelle ausgegeben wurde. Es kann nur ein Anhaltspunkt zum Vergleich diverser Leistungen142, nie aber eine konkrete Beurteilung sein.

5.2.2 Total Quality Management als Strategiekonzept

Beabsichtigt ein Unternehmen das Total Quality Management als Strategie zu implementieren, ist ein entscheidender Faktor, dass dieses Qualitätsdenken bei der Geschäftsführung seinen Ursprung findet.143 Diese Einsichten beginnen in den Köpfen der oberen Etagen und setzen sich bis zu den unteren Ebenen bei jedem einzelnen Mitarbeiter durch, was bei der Einführung dieser Strategie unbedingt beachtet werden muss. Alle Unternehmensprozesse müssen auf diese neue Strategie eingestellt sein, wobei jeder Mitarbeiter des Unternehmens die Verantwortung für eine erfolgreiche Umsetzung trägt.144

Das Konzept des Total Quality Management dient auch der Verbesserung der Qualität der Produkte eines Unternehmens und damit einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit145, da weniger Mängel an den einzelnen Waren auftreten und so ein Unternehmen wettbewerbsfähiger wird.146 Es ist der Schlüssel zum Erfolg im Wettbewerb. Dabei besteht das Total Quality Management aus verschiedenen Elementen:

[Seite 58]

• „Kunden- und qualitätsorientierte Unternehmensführung,


140 vgl. hier und im Folgenden: Simon, H.: Das Große Handbuch der Strategiekonzepte, Frankfurt/Main 2000, S. 100 f.

141 vgl. Oelker, P.: Häufig gestellte Fragen zur Kundenzufriedenheits-Analyse, in: Direkt Marketing, April 2001a, S. 13

142 vgl. Bruhn, M.: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, Berlin et al. 1997b, S. 250

143 vgl. hier und im Folgenden: Simon, H.: Das große Handbuch der Strategiekonzepte, Frankfurt/Main 2000, S. 83

144 vgl. Bruhn, M.: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, Berlin et al. 1997b, S. 118

145 vgl. Homburg, C.: Optimierung der Kundenzufriedenheit durch Total Quality Management, in: Simon, H./Homburg, C. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit, Wiesbaden 1998, S. 251 sowie Smith, P.R.: marketing Communications, London 1998, S. 514

146 vgl. hier und im Folgenden: Simon, H.: Das große Handbuch der Strategiekonzepte, Frankfurt/Main, S. 101 f.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[14.] Als/Fragment 044 01

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 44, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 58, Zeilen: 1 ff.
[
  • Kunden- und qualitätsorientierte Unternehmensführung]
  • Erstellung und Umsetzung einer Qualitätsstrategie mit messbarer Zielsetzung
  • Einbindung von Management und Mitarbeitern durch Kommunikation, Ausbildung, Übertragung von Verantwortung und Anerkennung
  • Verfügbarmachung von Ressourcen zur Erreichung der Zielsetzung
  • Verbesserung und Verkürzung der Geschäftsprozesse in Verwaltung und Produktion
  • Ermittlung und Verbesserung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit sowie des Images des Unternehmens
  • Analyse von Unternehmensergebnissen und Messdaten und ständiger Abgleich mit der Zielsetzung
(Vgl. Simon 2000, S. 101)

Hieraus wird deutlich sichtbar, dass das Total-Quality-Management sehr viel facettenreicher und vielschichtiger ist als ein reines Qualitätsmanagement, welches hauptsächlich auf den Output eines Unternehmens fokussiert ist. Beide Ansätze werden vom Unternehmen einerseits zum Zweck der Steigerung der Kundenzufriedenheit und andererseits zur Stärkung der Marktposition aufgegriffen (vgl. Bruhn 1997, S. 119 f.).

Eines der wichtigsten Elemente des Total-Quality-Managements ist die konsequente und fortwährende Verbesserung (vgl. Simon 2000, S. 101). Dieser Vorgang ist auch unter dem Begriff des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses bekannt, was bedeutet, darauf zu achten, dass alle Elemente des Unternehmens ständig optimiert und verbessert werden. Hiermit sind sowohl die Produkte und Dienstleistungen als auch di[verse Prozesse, wie zum Beispiel die der Fertigung, gemeint.]


Bruhn, Manfred (1997): Qualitätsmanagement für Dienstleistungen - Grundlagen. Konzepte, Methoden. 2. Auflage. Berlin, Heidelberg: Springer Gabler.

Simon, Hermann (2000): Das große Handbuch der Strategiekonzepte: Ideen, die die Businesswelt verändert haben. 2. Auflage. Frankfurt am Main, New York: Campus Verlag.

[Seite 58]
  • „Kunden- und qualitätsorientierte Unternehmensführung,
  • Erstellung und Umsetzung einer Qualitätsstrategie mit messbarer Zielsetzung,
  • Einbindung von Management und Mitarbeitern durch Kommunikation, Ausbildung, Übertragung von Verantwortung und Anerkennung,
  • Verfügbarmachung von Ressourcen zur Erreichung der Zielsetzung,
  • Verbesserung und Verkürzung der Geschäftsprozesse in Verwaltung und Produktion,
  • Ermittlung und Verbesserung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit sowie des Images des Unternehmens.
  • Analyse von Unternehmensergebnissen und Messdaten und ständiger Abgleich mit der Zielsetzung.“147

Hieraus wird deutlich sichtbar, dass das Total Quality Management sehr viel facettenreicher und vielschichtiger ist, als ein reines Qualitätsmanagement, welches hauptsächlich auf den Output eines Unternehmens fokussiert ist. Beide Ansätze werden von Unternehmen einerseits zum Zweck der Steigerung der Kundenzufriedenheit und andererseits zur Stärkung der Position am Markt aufgegriffen.148

Eines der wichtigsten Elemente des Total Quality Management ist die konsequente und fortwährende Verbesserung.149 Dies ist auch unter dem Begriff „kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ bekannt, was bedeutet, dass darauf geachtet wird, dass alle Elemente des Unternehmens ständig optimiert und verbessert werden. Hiermit sind sowohl die Produkte und Dienstleistungen, als auch diverse Prozesse, wie z.B. die der Fertigung gemeint.


147 Simon, H.: Das große Handbuch der Strategiekonzepte, Frankfurt/Main 2000, S. 101

148 vgl. Bruhn, M : Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, Berlin et al 1997b, S. 119

149 vgl. hier und im Folgenden: Simon. H.: Das große Handbuch der Strategiekonzepte, Frankfurt/Main 2000, S. 101 f. sowie Bruhn, M.: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, Berlin et al. 1997b, S. 123

Anmerkungen

Kein Hinweis auf eine Übernahme.


[15.] Als/Fragment 045 01

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 45, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 58, 59, 60, Zeilen: 58: 23 ff.; 59: 1 ff.; 60: 1 f.
[Hiermit sind sowohl die Produkte und Dienstleistungen als auch di]verse Prozesse, wie zum Beispiel die der Fertigung, gemeint. Eine Folge dieser ständigen Überprüfung und Verbesserung ist vor allem die Einsparung von Ressourcen.

Abschließend bleibt zu sagen, dass Qualitätsmanagement einen wichtigen Beitrag zur Steigerung der Kundenzufriedenheit leisten kann. Dabei wird es immer nur ein Element beziehungsweise Unterpunkt des Total-Quality-Managements sein, welches intensiver auf die Prozesse im Unternehmen eingeht, um diese zu verbessern. (Vgl. Bruhn 1997, S. 117 f.)

4.2.3 Implementierung von Total-Quality-Management

Soll ein Qualitätsmanagementsystem in einem Unternehmen eingeführt werden, müssen gewisse Vorbereitungen getroffen werden, um den Erfolg dieses Systems sicherzustellen.

Ein entscheidender Faktor ist die schrittweise Einführung. Zunächst sollte eine Gruppe gebildet werden, die das Projekt in seiner Durchführung begleitet und überwacht. Das stellt gleichzeitig die erste Phase der Implementierung dar. Des Weiteren werden in dieser Phase, der Initialisierungsphase, die am Ende gewünschten Resultate festgelegt. In der Analysephase sollen Mängel des Systems herausgefiltert werden, um diese durch eine eindeutige Definition im Anschluss zu beseitigen und die Vorgänge zu optimieren. Die Definitionsphase hat den Zweck der Dokumentation. In diesem Schritt soll festgelegt werden, wie das System zur Qualitätsverbesserung überhaupt durchgeführt wird und welches die Besonderheiten für das spezielle Unternehmen sind. Abschließend werden allen Mitarbeitern in der Einführungsphase die Besonderheiten des neuen Systems näher gebracht, um nach der endgültigen Einführung einen störungsfreien Ablauf zu gewährleisten. Wenn alle Phasen durchlaufen wurden, sollte einige Monate nach Abschluss der Prozess vertieft werden, um Fehler und Schwachstellen des Systems aufzudecken. Das dient hauptsächlich zur Optimierung der fortlaufenden Prozesse, da ständig Verbesserungsmöglichkeiten in diversen Teilen eines Unternehmens zu finden sind. (Vgl. Simon 2000, S. 99 f.)

[Seite 58]

Hiermit sind sowohl die Produkte und Dienstleistungen, [sic] als auch diverse Prozesse, wie z.B. die der Fertigung gemeint. Eine Folge dieser ständigen Überprüfung und Verbesserung ist vor allem die Einsparung von Ressourcen.

[Seite 59]

Abschließend bleibt zu sagen, dass Qualitätsmanagement einen wichtigen Beitrag zur Steigerung der Kundenzufriedenheit leisten kann. Dabei wird es aber immer nur ein Element bzw. Unterpunkt des Total Quality Management sein, welches sehr viel intensiver auf die Prozesse im Unternehmen eingeht, um diese zu verbessern.150

5.2.3 Implementierung eines Total Quality Management-Systems

Soll ein Qualitätsmanagementsystem in einem Unternehmen eingeführt werden, müssen gewisse Vorbereitungen getroffen werden, um den Erfolg dieses Systems sicherzustellen. Ein weiterer entscheidender Faktor ist die schrittweise Einführung.151 Zunächst sollte eine Gruppe gebildet werden, die das Projekt in seiner Durchführung begleitet und überwacht.152 Dies stellt gleichzeitig die erste Phase der Implementierung dar. Des weiteren werden in dieser Phase, der Initialisierungsphase, die am Ende gewünschten Resultate festgelegt. In der Analysephase sollen Mängel des Systems herausgefiltert werden, um diese durch eine eindeutige Definition im Anschluss zu optimieren. Die Definitionsphase hat den Zweck der Dokumentation. In diesem vorletzten Schritt soll festgelegt werden, wie das System zur Qualitätsverbesserung überhaupt durchgeführt wird und was die Besonderheiten für das spezielle Unternehmen hier ausmachen. Abschließend werden allen Mitarbeitern in der Einführungsphase die Besonderheiten des neuen Systems nähergebracht, um nach der entgültigen [sic] Einführung einen störungsfreien Ablauf zu gewährleisten.

Wenn alle Phasen durchlaufen wurden, sollte einige Monate nach Abschluss, [sic] der Prozess vertieft werden, um Fehler und Schwachstellen des Systems aufzudecken.153 Dies dient hauptsächlich zur Optimierung der fortlaufenden

[Seite 60]

Prozesse, da immer Verbesserungsmöglichkeiten in diversen Teilen eines Unternehmens zu finden sind.


150 vgl. Bruhn, M.: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, Berlin et al. 1997b, S. 117

151 vgl. Bruhn, M.: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, Berlin et al. 1997b, S. 217

152 vgl. hier und im Folgenden: Simon, H.: Das große Handbuch der Strategiekonzepte, Frankfurt/Main 2000, S. 99f. sowie Bruhn, M.: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, Berlin et al. 1997b, S. 218

153 vgl. hier und im Folgenden: Simon, H.: Das große Handbuch der Strategiekonzepte, Frankfurt/Main 2000, S. 99f. sowie Bruhn, M.: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, Berlin et al. 1997b, S. 221

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[16.] Als/Fragment 046 02

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 46, Zeilen: 2-12, 14-19
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 19, 20, Zeilen: 19: 12 ff.; 20: 1 ff.
4.3 Qualität korreliert mit Kundenzufriedenheit

Bei Müller und Strothmann ist nachzulesen, dass Banken erst in den letzten Jahren erkannt haben, dass geschäftliche Erfolge über die Zufriedenheit der Kunden führen. Aufgrund dieser Tatsache müssen die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden in den Mittelpunkt der Tätigkeit eines Finanzdienstleisters rücken, wobei diese Aspekte sich in ganz besonderem Maße als Grundlage für eine Qualitätsbeurteilung eignen. Oft werden die Begriffe Qualität und Kundenzufriedenheit in ihrer Bedeutung auch gleichgestellt. Zahlreiche Studien belegen, dass Kreditinstitute im Bereich Kundenzufriedenheit eine mittlere Position im Vergleich zu anderen Branchen belegen, obwohl speziell Banken sehr stark von der Zufriedenheit abhängig sind, da sie in hohem Maße dienstleistungsorientiert arbeiten. Hier wird ein enormer Nachholbedarf für die Zukunft aufgezeigt (vgl. Müller/Strothmann 1998, S. 457 f.). [...]

Des Weiteren ist empirisch belegt, dass zufriedene Kunden eher selten ihre Bankverbindung wechseln und als Folge daraus auch zu Weiterempfehlungen neigen. Unzufriedene Kunden geben dagegen ihre schlechten Erfahrungen viel öfter weiter, als dies zufriedene tun. Da die Akquisition von Neukunden erheblich kostspieliger ist als die Pflege von bereits bestehenden Kundenbeziehungen, sollte eine Frage [sic] daraus sein, einen Fokus auf die Minimierung der unzufriedenen Kunden zu setzen.

[Seite 19]

2.4 Qualität und Kundenzufriedenheit im Finanzdienstleistungssektor

Erst in den letzten Jahren haben Banken erkannt, dass der geschäftliche Erfolg über die Zufriedenheit der Kunden führt.35 Aufgrund dieser Tatsache müssen die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden in den Mittelpunkt der Tätigkeit eines Finanzdienstleisters rücken, wobei diese Aspekte sich besonders als Grundlage für eine Qualitätsbeurteilung eignen. Oft werden die Begriffe Qualität und Kundenzufriedenheit in ihrer Bedeutung auch gleichgestellt.36 Zahlreiche Studien belegen, dass Kreditinstitute im Bereich Kundenzufriedenheit eine mittlere Position im Vergleich zu anderen Branchen belegen, obwohl speziell Banken sehr stark von der Zufriedenheit abhängig sind, da sie sehr dienstleistungsorientiert arbeiten. Hier wird ein enormer Nachholbedarf für die Zukunft aufgezeigt.

Des weiteren ist empirisch belegt, dass zufriedene Kunden eher selten ihre Bankverbindung wechseln und als Folge daraus auch zu Weiterempfehlungen

[Seite 20]

neigen.37 Unzufriedene Kunden geben dagegen ihre schlechten Erfahrungen viermal so oft weiter, als dies zufriedene tun. Da nun die Akquisition von Neukunden erheblich kostspieliger ist, als die Pflege von bereits bestehenden Kundenbeziehungen, sollte eine Folge daraus sein, einen Fokus auf die Minimierung der unzufriedenen Kunden zu setzen.


35 vgl. hier und im Folgenden: Ackermann, A.-S: Qualitäts- und Beschwerdemanagement im Privatkundengeschäft, in: Müller, S./Strothmann, H. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, München 1998, S. 457 f.

36 vgl. Eversheim, W.: Qualitätsmanagement für Dienstleister, Berlin et al. 2000, S. 151

37 vgl. hier und im Folgenden: Ackermann, A.-S.: Qualitäts- und Beschwerdemanagement im Privatkundengeschäft, in: Müller, S./Strothmann, H. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, München 1998, S. 457 f.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[17.] Als/Fragment 047 09

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 47, Zeilen: 9-25
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 12, 13, 14, Zeilen: 12: 10 ff.; 13: 1 ff.; 14: 1 ff.
5.1 Kundenzufriedenheit, -dialog, -bindung

Gegen Ende der 70er-Jahre wurde die Kundenzufriedenheit zu einem zentralen Forschungsinstrument des Marketing (vgl. Stauss/Seidel 1998, S. 39). Es gibt verschiedene Ansätze zur Deutung dieses Begriffs. Um die Zufriedenheit der Kunden zu steigern, kann ein Unternehmen zum einen bei den Erwartungen der Kunden gegenüber dem Produkt und zum anderen an der tatsächlichen Leistung, welche der Kunde erhält, ansetzten [sic] (vgl. Berkhan 2001, S. 1).

Meffert definiert die Kundenzufriedenheit als Ergebnis eines komplexen Vergleichsprozesses, in dem vom Kunden die Ist-Komponente der Soll-Komponente gegenübergestellt wird. Dies bedeutet, dass der Kunde die von ihm wahrgenommene Dienstleistung eines Anbieters (Ist-Komponente) mit seinen eigenen Erwartungen in Bezug auf diese Leistung (Soll-Komponente) vergleicht. Durch diesen Vergleich kann es zwischen Anspruch und Wahrnehmung zu drei verschiedenen Szenarien kommen. Einer Übererfüllung, einer Erfüllung oder einer Untererfüllung, die sich dann in Kundenbegeisterung, Kundenzufriedenheit oder Kundenunzufriedenheit widerspiegeln. Das Ziel, welches ein Unternehmen aus der Zufriedenstellung seiner Kunden ableitet, ist eine stärkere Kundenbindung (vgl. Meffert 1998, S. 356).

[Seite 12]

2.2 Kundenzufriedenheit

Gegen Ende der 70er Jahre wurde die Kundenzufriedenheit zu einem zentralen Forschungsinstrument des Marketing.11 Es gibt verschiedene Ansätze zur Deutung dieses Begriffs. [...] Um die Zufriedenheit der Kunden zu steigern, kann ein Unternehmen an beiden Faktoren ansetzen.14 Zum einen bei den Erwartungen der Kunden gegenüber dem Produkt, und zum anderen an der tatsächlichen Leistung, welche der Kunde erhält.

[Seite 13]

2.2.1 Kundenzufriedenheit - Kundenbindung - Kundendialog

[...]

Die Kundenzufriedenheit ist als Ergebnis eines komplexen Vergleichsprozesses zu sehen, in dem vom Kunden die Ist-Komponente der Soll-Komponente gegenüber gestellt wird.16 Dies bedeutet, dass der Kunde die von ihm wahrgenommene Dienstleistung eines Anbieters (Ist-Komponente) mit seiner eigenen Erwartung in Bezug auf diese Leistung (Soll-Komponente) vergleicht. Durch diesen Vergleich kann es zwischen Anspruch und Wahrnehmung zu drei

[Seite 14]

verschiedenen Szenarien kommen. Einer Übererfüllung, Erfüllung oder Untererfüllung, die sich dann in Kundenbegeisterung, Kundenzufriedenheit oder Kundenunzufriedenheit wiederspiegeln [sic]. Das Ziel, welches ein Unternehmen aus der Zufriedenstellung seiner Kunden ableitet, ist eine stärkere Kundenbindung.17


11 vgl. Stauss, B./Seidel, W.: Beschwerdemanagement, München 1998a, S. 39

14 vgl. hier und im Folgenden: Berkhan, M.: Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg, 2001, S. 1

16 vgl. hier und im Folgenden: Meffert, H./Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, Wiesbaden 2000. S. 156

17 vgl. Meffert, H.: Marketing - Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Wiesbaden 1998, S. 356

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle.


[18.] Als/Fragment 048 07

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 48, Zeilen: 7-15
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 13, 14, Zeilen: 13: Abb. 2.1; 14: 6 ff.
Als 048 diss

Abbildung 5: Bedeutung von Kundenzufriedenheit und -dialog für die Kundenbindung.
Quelle: Meffert/Bruhn 2000, S. 156.

Weiterhin ist bei Meffert/Bruhn nachzulesen, dass der Begriff der Kundenbindung sämtliche Maßnahmen eines Dienstleistungsunternehmens umfasst, mit welchen das Ziel verfolgt wird, das aktuelle und zukünftige Verhalten eines Kunden gegenüber dem Anbieter positiv zu gestalten, um die Beziehung zwischen beiden zu stabilisieren und wenn möglich auszubauen. Je nach Branche muss man unterscheiden, ob die Kundenbindung nur von der Kundenzufriedenheit abhängt oder der Kundendialog eine zentrale Stellung einnimmt, wie dies in Abbildung 5, S. 48, veranschaulicht wird. Hier wird die enge Verbindung zwischen diesen drei Begriffen deutlich (vgl. Meffert/Bruhn 2000, S. 157 - 162).

[Seite 13]

Als 048 source

Abbildung 2-1: Bedeutung der Kundenzufriedenheit zur Bildung von Kundenbindung15

[Seite 14]

Dabei umfasst der Begriff der Kundenbindung sämtliche Maßnahmen eines Dienstleistungsunternehmens, mit welchen das Ziel verfolgt wird, das aktuelle und zukünftige Verhalten eines Kunden gegenüber dem Anbieter positiv zu gestalten, um die Beziehung zwischen beiden zu stabilisieren und wenn möglich auszubauen.18 Je nach Branche muss man unterscheiden, ob die Kundenbindung nur von der Kundenzufriedenheit abhängt oder aber der Kundendialog eine zentrale Stellung einnimmt (vgl. Abbildung 2-1). Hier wird deutlich, dass eine enge Verbindung zwischen diesen drei Begriffen besteht.


15 Meffert, H./Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, Wiesbaden 2000 S. 157

18 vgl. hier und im Folgenden: Meffert, H./Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, Wiesbaden 2000, S. 157 f.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle, aus der die Meffert/Bruhn-Rezeption übernommen wurde.

Fehler in Abbildung 5: "Wechselbereitscahft" [sic].


[19.] Als/Fragment 049 01

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 49, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 14, 22, 24, Zeilen: 14: 14 ff.; 22: 1 ff.; 24: 1 ff.
Dabei ist es sowohl branchen- als auch unternehmensabhängig, welche Bedeutung die Kundenzufriedenheit für die Kundenbindung hat und inwieweit der Begriff des Kundendialogs berücksichtigt werden muss. Die Kundenbindung ist hier einer der zentral feststehenden Begriffe. Der Begriff der Kundenbindung sollte keinesfalls außer Acht gelassen werden, wobei aber die Kundenzufriedenheit eine grundsätzliche Notwendigkeit für eine erfolgreiche Kundenbindung ist. Nur größtmögliche Kundenzufriedenheit sichert dauerhafte Kundenloyalität und einen verlässlichen Kundenstamm. (Vgl. Meyer/Dornach 1998, S. 184)

5.2 Messung der Kundenzufriedenheit

Kundentreue oder -loyalität wird als Konsequenz von Kundenzufriedenheit angesehen (vgl. Müller/Strothmann 1998, S. 337 f.). Zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit beziehungsweise zur Erhöhung der Kundenbindung muss zunächst eine Messung dieser Komponenten vorgenommen werden. Diese Messung ist Voraussetzung dafür, bestehende Schwachstellen zu identifizieren und herauszufiltern, um anschließend die Kundenzufriedenheit zu optimieren. Es gibt verschiedene Ansatzpunkte und Modelle zur Messung der Kundenzufriedenheit, die nachfolgend für den Finanzdienstleistungssektor dargestellt werden.

5.2.1 Messung der Kundenzufriedenheit bei Finanzdienstleistungen

Für den Finanzdienstleistungssektor gelten bei der Messung der Kundenzufriedenheit einige branchenspezifische Besonderheiten, die nicht außer Acht gelassen werden dürfen (vgl. Homburg/Werner 1998, S. 166 f.):

  • Vorab ist die hohe Kundenzahl zu nennen. Der Kunde nimmt weiterhin oft viele verschiedene Leistungen bei einem Anbieter in Anspruch und zeigt eine [geringere Loyalität als früher, das heißt, dass er nicht nur eine Hausbank hat, sondern Kontoverbindungen bei verschiedenen Instituten unterhält.]
[Seite 14]

Dabei ist es sowohl branchen- als auch unternehmensabhängig, welche Bedeutung die Kundenzufriedenheit für die Kundenbindung hat, und inwieweit der Begriff des Kundendialogs noch berücksichtigt werden muss. Die Kundenbindung ist hier einer der zentral feststehenden Begriffe.

Der Begriff der Kundenbindung sollte keinesfalls außer Acht gelassen werden, wobei aber die Kundenzufriedenheit eine grundsätzliche Notwendigkeit für eine erfolgreiche Kundenbindung ist. „Nur größtmögliche Kundenzufriedenheit sichert dauerhafte Kundenloyalität und einen verlässlichen Kundenstamm“.19

[Seite 22]

3 Messung der Kundenzufriedenheit

Kundentreue oder -loyalität wird als Konsequenz von Kundenzufriedenheit angesehen.41 Um die Kundenzufriedenheit zu verbessern bzw. die Kundenbindung zu erhöhen, muss zunächst eine Messung dieser Komponenten vorgenommen werden. Diese Messung ist Vorraussetzung [sic] dafür, bestehende Schwachstellen zu identifizieren bzw. herauszufiltern, um anschließend die Kundenzufriedenheit zu optimieren. Es gibt verschiedene Ansatzpunkte und Modelle zur Messung der Kundenzufriedenheit.

[Seite 24]

3.2 Besonderheiten des Finanzdienstleistungssektors bei der Messung von Kundenzufriedenheit und die daraus resultierenden Konsequenzen

Für den Finanzdienstleistungssektor gelten bei der Messung der Kundenzufriedenheit einige branchenspezifische Besonderheiten, die nicht außer Acht gelassen werden dürfen.45

  • Zunächst ist die hohe Kundenzahl zu nennen. Des weiteren nimmt ein Kunde zum einen oft viele verschiedene Leistungen bei einem Anbieter in Anspruch und zum anderen zeigt er eine geringere Bankloyalität als früher, d.h. dass er nicht nur eine Hausbank hat, sondern Kontoverbindungen zu verschiedenen Instituten hält.

19 Meyer, A./Dornach. F.: Das Deutsche Kundenbarometer - Qualität und Zufriedenheit, in: Simon, H./Homburg, C. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit, Wiesbaden 1998. S. 184

41 vgl. Böse, F.: Kundentreue und Produktnutzung im Zeitalter des multi-optionalen Kunden, in: Müller, S./Strothmann, H. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, München 1998, S. 337

45 vgl. hier und im Folgenden: Homburg, C./Werner, H.: Messung und Management von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Finanzdienstleistungssektor, in: Müller, S./Strothmann, H. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, München 1998, S. 166

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[20.] Als/Fragment 050 01

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 50, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 24, 25, Zeilen: 24: 7 ff.; 25: 1 ff.
[
  • Vorab ist die hohe Kundenzahl zu nennen. Der Kunde nimmt weiterhin oft viele verschiedene Leistungen bei einem Anbieter in Anspruch und zeigt eine] geringere Loyalität als früher, das heißt, dass er nicht nur eine Hausbank hat, sondern Kontoverbindungen bei verschiedenen Instituten unterhält.
  • Eine weitere Besonderheit ist der hohe Grad der Filialisierung aufgrund der Vor-Ort-Präsenz, die vom Kunden erwartet wird. Daraus folgt ein steigendes Maß an Dezentralisierung.
  • Der Aspekt des Vertrauens ist bei Finanzdienstleistungen überaus wichtig, weshalb oft von Vertrauensdienstleistungen (vgl. Oevermann 1997, S. 95) gesprochen wird. Das bedeutet, dass die meisten Kriterien zur Beurteilung der Beziehung zwischen Kunde und Dienstleister subjektiver Natur sind.
  • Zentrale Bedeutung hat der persönliche Kontakt mit den Mitarbeitern im Finanzdienstleistungsgewerbe (vgl. Klimpke 1998, S. 496 - 498). Hierbei ist vor allem die Qualifizierung im kommunikativen und fachlichen Bereich ausschlaggebend. Daraus folgt, dass in dieser Anbieter-Kunde-Beziehung nur noch selten das Unternehmen, sondern vielmehr der Mitarbeiter dieses Unternehmens im Vordergrund steht. Als konkretes Beispiel ist hier der Versicherungsbereich anzuführen, wo es häufig vorkommt, dass ein Kunde einem Mitarbeiter zu einem neuen Anbieter folgt.

Diese Besonderheiten des Finanzdienstleistungssektors bleiben nicht ohne Konsequenzen für die Messung der Kundenzufriedenheit (vgl. Homburg/Werner 1998, S. 167 f.). Zunächst einmal ist es aufgrund der beträchtlichen Kundenzahl und dem hohen Grad der Filialisierung problematisch, eine angemessene Repräsentativität zu erhalten. Um diese zu erreichen, muss mit einem hohen Stichprobenumfang gearbeitet werden, was die Durchführung erheblich erschwert. Durch die Tatsache, dass ein Kunde selten Geschäftsbeziehungen nur zu einer einzigen Bank unterhält, wird die Frage der Nutzungsintensität der unterschiedlichen Dienstleister des Kunden aufgeworfen, um bei der Auswertung eine angemessene Bewertung jedes einzelnen Unternehmens zu erhalten. Da Finanzdienstleistungen, wie zuvor erwähnt, auf einem hohen [Maß an Vertrauen basieren, gibt es demzufolge wenige objektive Kriterien, die messbar sind.]

[Seite 24]
  • Zunächst ist die hohe Kundenzahl zu nennen. Des weiteren nimmt ein Kunde zum einen oft viele verschiedene Leistungen bei einem Anbieter in Anspruch und zum anderen zeigt er eine geringere Bankloyalität als früher, d.h. dass er nicht nur eine Hausbank hat, sondern Kontoverbindungen zu verschiedenen Instituten hält.
  • Eine weitere Besonderheit ist der hohe Grad der Filialisierung aufgrund der Vor-Ort-Präsenz, die vom Kunden erwartet wird. Daraus folgt ein hoher Grad an Dezentralisierung.
  • Der Aspekt des Vertrauens ist bei Finanzdienstleistungen sehr bedeutend, weshalb oft von „Vertrauensdienstleistungen"46 gesprochen wird. Dies bedeutet, dass die meisten Kriterien zur Beurteilung der Beziehung zwischen Kunde und Dienstleister subjektiver Natur, also nicht messbar sind.
  • Zentrale Bedeutung hat der persönliche Kontakt mit den Mitarbeitern im Finanzdienstleistungsgewerbe.47 Hierbei ist vor allem die Qualifizierung im kommunikativen und fachlichen Bereich ausschlaggebend. Daraus folgt, dass in dieser Anbieter - Kunde - Beziehung selten nur noch das Unternehmen, sondern vielmehr der Mitarbeiter dieses Unternehmens im Vordergrund steht. Als konkretes Beispiel ist hier der

[Seite 25]

Versicherungsbereich anzuführen, wo es häufig vorkommt, dass ein Kunde einem Mitarbeiter zu einem neuen Anbieter folgt.

Diese Besonderheiten des Finanzdienstleistungssektors bleiben nicht ohne Konsequenzen für die Messung der Kundenzufriedenheit.48 Zunächst einmal ist es problematisch, aufgrund der beträchtlichen Kundenzahl und dem hohen Grad der Filialisierung eine angemessene Repräsentativität zu erhalten. Um diese wiederum zu erreichen, muss mit einem hohen Stichprobenumfang gearbeitet werden, was die Durchführung erheblich erschwert. Durch die Tatsache, dass ein Kunde selten Geschäftsbeziehungen zu einer einzigen Bank unterhält, wird die Frage der Nutzungsintensität der unterschiedlichen Dienstleister des Kunden aufgeworfen, um bei der Auswertung eine angemessene Bewertung jedes einzelnen Unternehmens zu erhalten. Da Finanzdienstleistungen, wie zuvor erwähnt, auf einem hohen Maß an Vertrauen basieren, gibt es demzufolge wenige objektive Kriterien, die messbar sind.


46 vgl. Oevermann, D.: Kundenbindungsmanagement von Kreditinstituten, München 1997, S. 95

47 vgl. Klimpke, T.O.: Der mobile Bankberater - Zugang zum Kunden, in: Die Bank, August 1998, S. 496 f.

48 vgl. hier und im Folgenden: Homburg, C./Werner, H.: Messung und Management von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Finanzdienstleistungssektor, in: Müller, S./Strothmann, H. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, München 1998, S. 167

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[21.] Als/Fragment 051 01

KomplettPlagiat
Untersuchte Arbeit:
Seite: 51, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 25, 26, Zeilen: 25: 12 ff.; 26: 1 ff.
[Da Finanzdienstleistungen, wie zuvor erwähnt, auf einem hohen] Maß an Vertrauen basieren, gibt es demzufolge wenige objektive Kriterien, die messbar sind.

Dadurch, dass der persönliche Kontakt mit den Mitarbeitern eines Finanzdienstleisters ein entscheidender Aspekt ist, muss dies als Konsequenz daraus auch eine größere Rolle in der Messung spielen (vgl. Müller/Strothmann 1998, S. 167 f.).

5.2.2 Der Ablauf einer Messung

Bei dem Ablauf einer Messung wird zwischen vier Phasen unterschieden: der Konzeption, dem Pretest, der Durchführung und der Analyse der Berichterstattung (vgl. Homburg/Werner 1998, S. 167 f.):

(1) In der Phase der Konzeption steht die Festlegung eines Rahmens im Vordergrund. So müssen zum Beispiel die Zielgruppe, die Befragungsinhalte, die Form und ein zeitlicher Ablaufplan definiert werden. Als Ergebnis soll im Endeffekt ein, von allen Beteiligten akzeptierter Fragebogen entstehen, welcher dann dem Kunden vorgelegt werden kann.

(2) In der zweiten Phase sollte der entwickelte Fragebogen einem Pretest unterzogen werden, um ihn auf eventuelle Schwachstellen zu überprüfen. Der Rahmen für diesen Pretest ist im Vergleich zur eigentlichen Durchführung sehr klein. Ziel ist hier die Verbesserung der Konzeption durch eine Überprüfung der formalen Korrektheit sowie des logischen Aufbaus der Fragen. Hier besteht noch einmal die Möglichkeit, überflüssige Fragen zu streichen oder den Fragebogen um wichtige Aspekte zu ergänzen.

(3) In Phase drei findet die eigentliche Datenerhebung durch die Befragung mithilfe des Fragebogens statt.

[Seite 25]

Da Finanzdienstleistungen, wie zuvor erwähnt, auf einem hohen Maß an Vertrauen basieren, gibt es demzufolge wenige objektive Kriterien, die messbar sind.

Da der persönliche Kontakt mit den Mitarbeitern eines Finanzdienstleisters ein entscheidender Aspekt ist, muss dies als Konsequenz daraus auch eine größere Rolle in der Messung spielen.49

[Seite 26]

3.3 Der Ablauf einer Messung

Bei dem Ablauf einer Messung wird zwischen vier verschiedenen Phasen unterschieden, der Konzeption, dem Pretest, der Durchführung und der Analyse der Berichterstattung.50

• In der Phase der Konzeption steht die Festlegung eines Rahmens im Vordergrund. So müssen z.B. die Zielgruppe, die Befragungsinhalte, die Form und ein zeitlicher Ablaufplan definiert werden. Als Ergebnis soll im Endeffekt ein von allen Beteiligten akzeptierter Fragebogen entstehen, welcher dann dem Kunden vorgelegt werden kann.

• In der zweiten Phase sollte der entwickelte Fragebogen einem Pretest unterzogen werden, um ihn auf eventuelle Schwachstellen zu überprüfen. Der Rahmen für diesen Pretest ist im Vergleich zur eigentlichen Durchführung sehr klein. Ziel ist hier die Verbesserung der Konzeption durch eine Überprüfung der formalen Korrektheit sowie des logischen Aufbaus der Fragen. Hier besteht noch einmal die Möglichkeit, überflüssige Fragen zu streichen oder den Fragebogen um wichtige Aspekte zu ergänzen.

• In Phase drei findet die eigentliche Datenerhebung durch die Befragung mit Hilfe des Fragebogens statt.


49 vgl. hier und im Folgenden: Homburg, C./Werner, H.: Messung und Management von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Finanzdienstleistungssektor, in: Müller, S./Strothmann, H. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, München 1998, S. 167

50 vgl. Homburg, C./Werner, H.: Messung und Management von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Finanzdienstleistungssektor, in: Müller, S./Strothmann, H. (Hrsg), Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, München 1998, S. 167 ff.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[22.] Als/Fragment 052 01

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 52, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 26, 27, Zeilen: 26: 20 ff.; 27: 1 ff.
(4) In der vierten und abschließenden Phase erfolgt anhand der gewonnenen Daten die Analyse des Ist-Zustands, wobei eine Fokussierung auf einem angemessenen Grad an Detaillierung liegen muss.
(Vgl. Homburg/Werner 1998, S. 167 f.)

Dieses zuvor beschriebene Schema ist eine generelle Grundlage für jede Kundenzufriedenheitsmessung. Darüber hinaus lassen sich noch Modifikationen innerhalb der einzelnen Phasen vornehmen. Speziell die Gestaltung des Fragebogens ist sowohl von der Branche als auch von der Zielsetzung der Befragung abhängig. Des Weiteren muss davon ausgegangen werden, dass zur Analyse der gewonnenen Ergebnisse eine Reihe von Instrumenten vorhanden ist, wie zum Beispiel die Kundenzufriedenheit-/Kundenbindungsmatrix.

(Vgl. Müller/Strothmann 1998, S. 171 - 173)

[Seite 26]

• In der vierten und abschließenden Phase wird mit Hilfe der gewonnenen Daten der Ist-Zustand analysiert, wobei eine Fokussierung auf einem angemessenen Grad an Detaillierung liegen muss.51

Dieses zuvor beschriebene Schema ist eine generelle Grundlage für jede Kundenzufriedenheitsmessung. Darüber hinaus lassen sich noch Modifikationen innerhalb der einzelnen Phasen vornehmen. Speziell die

[Seite 27]

Gestaltung des Fragebogens ist sowohl von der Branche als auch von der Zielsetzung der Befragung abhängig. Des weiteren muss davon ausgegangen werden, dass zur Analyse der gewonnenen Ergebnisse eine Reihe von Instrumenten vorhanden sind, wie z.B. die Kundenzufriedenheit/Kundenbindungsmatrix52 in der diese beiden Faktoren in Beziehung zueinander gesetzt werden, um herauszufinden, ob zufriedene Kunden sich gleichzeitig auch stark an das Unternehmen binden lassen.


51 vgl. Homburg, C./Werner, H.: Messung und Management von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Finanzdienstleistungssektor, in: Müller, S./Strothmann, H. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, München 1998, S. 167 ff.

52 vgl. hier und im Folgenden: Homburg, C./Werner, H.: Messung und Management von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Finanzdienstleistungssektor, in: Müller, S./Strothmann, H. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, München 1998, S. 171

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[23.] Als/Fragment 053 01

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 53, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 27, 28, Zeilen: 27: Abb. 3-2; 28: 1 ff.
Die Verfahren zur Kundenzufriedenheitsmessung lassen sich, wie in Abbildung 6 aufgezeigt wird, in unterschiedliche Arten einteilen. Die einzelnen Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit werden im Anschluss ausführlich erläutert.

Als 053 diss

Abbildung 6: Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit.
Quelle: Simon/Homburg 1998, S. 48.

5.2.3.1 Subjektive und objektive Verfahren

Der Ansatzpunkt der Unterteilung der verschiedenen Messverfahren ist die Unterscheidung zwischen subjektiven und objektiven Verfahren (vgl. Homburg/Rudolph 1998, S. 47). Bei den objektiven Verfahren wird vorausgesetzt, dass aus einer Kundenzufriedenheit eine Loyalität gegenüber dem Unternehmen und aus der Unzufriedenheit eine Abwanderung der Kunden folgt. Des Weiteren stützen sich diese Verfahren darauf, dass die Zufriedenheit durch feststehende Größen beziehungsweise Indikatoren (vgl. Schütze 1992, S. 183 f.) messbar ist und nicht durch persönliche Empfin[dungen beeinflusst werden kann.]


Simon, Hermann; Homburg, Christian (1998): Kundenzufriedenheit als strategischer Erfolgsfaktor - Einführende Überlegungen. In: Simon, Hermann; Homburg, Christian (Hrsg.): Kundenzufriedenheit: Konzepte - Methoden - Erfahrungen. 3. Auflage. Wiesbaden: Dr. Th. Gabler Verlag. S. 17 - 32.

Homburg, Christian; Rudolph, Bernd (1998): Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit. In: Simon, Herman; Homburg, Christian (Hrsg.): Kundenzufriedenheit: Konzepte - Methoden - Erfahrungen. 3. Auflage. Wiesbaden: Springer Fachmedien. S. 33 - 58.

[Seite 27]

Als 053 source

Abbildung 3-2: Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit53

[Seite 28]

Die Verfahren zur Kundenzufriedenheitsmessung lassen sich in unterschiedliche Klassen einteilen (s.o.). Diese sollen im Folgenden definiert und differenziert werden.

3.4.1 Subjektive und objektive Verfahren

Der Ansatzpunkt der Unterteilung der verschiedenen Messverfahren ist die Unterscheidung zwischen subjektiven und objektiven Verfahren.54 Bei den objektiven Verfahren wird vorausgesetzt, dass aus einer Kundenzufriedenheit eine Loyalität gegenüber dem Unternehmen und aus der Unzufriedenheit eine Abwanderung der Kunden folgt. Des weiteren stützen sich diese Verfahren darauf, dass die Zufriedenheit durch feststehende Größen bzw. Indikatoren55 messbar ist und nicht durch persönliche Empfindungen beeinflusst werden kann.


53 vgl. Homburg, C./Rudolph, B.: Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in: Simon, H./Homburg, C. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit, Wiesbaden 1998, S. 48

54 vgl. Homburg, C./Rudolph, B.: Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in: Simon, H./Homburg, C. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit, Wiesbaden 1998, S. 47

55 vgl. Schütze, R.: Kundenzufriedenheit - After-Sales-Marketing auf industriellen Märkten, Wiesbaden 1992, S. 183

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Zum letzten, auf die folgende Seite umbrechenden Satz siehe Fragment 054 01.


[24.] Als/Fragment 054 01

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 54, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 28, 29, Zeilen: 28: 9 ff.; 29: 1 ff.
[Des Weiteren stützen sich diese Verfahren darauf, dass die Zufriedenheit durch feststehende Größen beziehungsweise Indikatoren (vgl. Schütze 1992, S. 183 f.) messbar ist und nicht durch persönliche Empfin]dungen beeinflusst werden kann. In objektiven Verfahren werden Größen wie der Umsatz oder der Marktanteil gemessen, die nur teilweise von der Zufriedenheit beeinflusst werden und dadurch einen Widerspruch in sich halten. Daraus folgt, dass diese Verfahren nur bedingt zur Messung von Kundenzufriedenheit geeignet sind. Dies führt direkt zu den subjektiven Messverfahren, welche keine absoluten Größen, sondern die vom Kunden subjektiv wahrgenommenen Zufriedenheitswerte erfassen (vgl. Simon/Homburg 1998, S. 48). Dabei lassen sich wiederum merkmalsorientierte und ereignisorientierte Verfahren unterscheiden. Typische objektive Verfahren sind, wie zuvor genannt, die Erfassung des Marktanteils, des Umsatzes, aber auch der Wiederverkaufs- oder Abwanderungsraten (vgl. Korte 1995, S. 52 f.). Im Gegensatz dazu sind subjektive Verfahren zum Beispiel eine Konsumentenbefragung oder die Erfassung von häufig aufgetretenen Kundenproblemen.

5.2.3.2 Merkmalsgestützte und ereignisorientierte Verfahren

Ereignisorientierte Verfahren sind sowohl die Lob- und Beschwerdeanalyse als auch die kritische Ereignismethode, welche beide nicht prozessual erhoben werden, sondern im Nachhinein zur Qualitätsverbesserung beitragen sollen (vgl. Stauss/Seidl [sic] 1998b, S. 222 - 225).

Im Rahmen dieser Verfahren werden von Konsumenten bedeutende Erlebnisse wiedergegeben, die dem Unternehmen deutlich sowohl Schwachstellen als auch positive Aspekte offen legen, welche den Kunden von den Haupteigenschaften seines eigentlich erworbenen Produktes ablenken. Die merkmalsgestützten Verfahren lassen sich wiederum in implizite und explizite Methoden unterteilen, wobei hier wie bei den ergebnisorientierten Verfahren auf dem Produkt als Ganzem der Fokus liegt. Es werden nicht einzelne herausragende Aspekte, sondern das Gesamtbild betrachtet.

[Seite 28]

Des weiteren stützen sich diese Verfahren darauf, dass die Zufriedenheit durch feststehende Größen bzw. Indikatoren55 messbar ist und nicht durch persönliche Empfindungen beeinflusst werden kann. In objektiven Verfahren werden Größen wie der Umsatz oder der Marktanteil gemessen, die nur teilweise von der Zufriedenheit beeinflusst werden und dadurch einen Widerspruch in sich halten. Daraus folgt, dass diese Verfahren nur bedingt zur Messung von Kundenzufriedenheit geeignet sind. Dies führt direkt zu den subjektiven Messverfahren, welche keine absoluten Größen, sondern die vom Kunden subjektiv wahrgenommenen Zufriedenheitswerte erfassen.56 Dabei lassen sich wiederum merkmalsorientierte und ereignisorientierte Verfahren unterscheiden (siehe 3.4.2). Typische objektive Verfahren sind, wie zuvor genannt, die Erfassung des Marktanteils, des Umsatzes aber auch der Wiederkaufs- oder Abwanderungsraten.57 Dahingegen sind subjektive Verfahren z.B. eine Konsumentenbefragung oder die Erfassung von häufig aufgetretenen Kundenproblemen.

[Seite 29]

3.4.2 Merkmalsgestützte und ereignisorientierte Verfahren

Ereignisorientierte Verfahren sind sowohl die Lob- und Beschwerdeanalyse als auch die kritische Ereignismethode, welche beide nicht prozessual erhoben werden, sondern im Nachhinein zur Qualitätsverbesserung beitragen sollen.58 Hier werden von Konsumenten bedeutende Erlebnisse wiedergegeben, die dem Unternehmen sehr deutlich sowohl Schwachstellen als auch positive Aspekte offen legen, welche den Kunden von den Haupteigenschaften seines eigentlich erworbenen Produktes ablenken. Die merkmalsgestützten Verfahren lassen sich wiederum in implizite und explizite Methoden unterteilen (siehe 3.4.3), wobei hier nicht, wie bei den ereignisorientierten Verfahren auf dem Produkt als Ganzem der Fokus liegt. Es werden nicht einzelne herausragende Aspekte, sondern das Gesamtbild betrachtet.


55 vgl. Schütze, R.: Kundenzufriedenheit - After-Sales-Marketing auf industriellen Märkten, Wiesbaden 1992, S. 183

56 vgl Homburg, C./Rudolph B.: Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in: Simon, H./Homburg, C. (Hrsg), Kundenzufriedenheit, Wiesbaden 1998, S. 48

57 vgl. hier und im Folgenden: Korte, C.: Customer Satisfaction Management - Kundenzufriedenheitsmessung als Informationsgrundlage des Hersteller- und Handelsmarketing am Bespiel der Automobilwirtschaft, Frankfurt 1995, S. 52

58 vgl. hier und im Folgenden: Stauss, B./Seidel, W.: Prozessuale Zufriedenheitsermittlung und Zufriedenheitsdynamik bei Dienstleistungen, in: Simon, H./Homburg, C. (Hrsg), Kundenzufriedenheit, Wiesbaden 1998b, S. 222 f.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[25.] Als/Fragment 055 01

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 55, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 29, 30, 32, Zeilen: 29: 13 ff.; 30: 1 f.; 32: 6 ff.
5.2.3.3 Implizite und explizite Verfahren

Merkmalsorientierte Verfahren lassen sich noch einmal kategorisieren. Zunächst einmal werden sie unterteilt in implizite und explizite Methoden (vgl. Simon/Homburg 1998, S. 49 - 54). Dabei umfassen die impliziten Methoden die Beschwerdeanalyse und setzen voraus, dass sich Kunden aktiv beschweren, d. h., eigeninitiativ auf das Unternehmen zugehen (vgl. Homburg/Rudolf 1998, S. 49). Hier liegt die Schwachstelle dieser Verfahren, da Konsumenten ihre Unzufriedenheit häufig sogleich mit einem Anbieterwechsel und nicht erst mit einer Beschwerde ausdrücken. Nur etwa zehn bis zwanzig Prozent der unzufriedenen Kunden gehen aktiv auf ein Unternehmen zu und beschweren sich (vgl. Simon/Homburg 1998, S. 149 f.). Alternativ wird durch die expliziten Methoden die empfundene Zufriedenheit durch direkte Befragung mit Hilfe von geeigneten Befragungsinstrumenten ermittelt.

5.2.4 Praxis und Schwachstellen der Kundenzufriedenheitsanalyse

Vor der Befragung müssen die Ziele der Analyse klar herausgearbeitet werden, damit diese strukturiert ablaufen kann und keinen zusätzlichen Kostenfaktor darstellt (vgl. Helmke/Uebel 2001, S. 16 f.). Weiterhin muss darauf geachtet werden, dass der erstellte Fragebogen auch zielgerichtet formuliert ist, um die gewünschten Ergebnisse zu erhalten. Die Schwierigkeiten bei der Entwicklung eines adäquaten Bogens werden häufig unterschätzt. Ähnlich verhält es sich mit der Durchführung der abschließenden Auswertung, welche von vornherein festgelegt sein sollte, das heißt, die Instrumente sollten mit den Zielen konform gehen. Wenn man die Erkenntnis wahllos mit allen zur Verfügung stehenden Auswertungsinstrumenten überarbeitet, sind unsinnige Resultate in Verbindung mit steigenden Kosten das Ergebnis.

Nach Abschluss einer solchen Analyse scheitert die positive Umsetzung oft an der mangelnden Kommunikation im Unternehmen, durch welche die ausgewerteten Fakten nicht an alle im Kundenkontakt stehenden Mitarbeiter weitergeleitet werden.

[Seite 29]

3.4.3 Implizite und explizite Verfahren

Merkmalsorientierte Verfahren lassen sich noch einmal kategorisieren. Zunächst einmal werden sie unterteilt in implizite und explizite Methoden.59

Dabei umfassen die impliziten Methoden die Beschwerdeanalyse und setzen voraus, dass sich Kunden aktiv beschweren, dass sie also auf das Unternehmen zu gehen [sic].60 Genau hier setzt die Schwachstelle dieser Verfahren an, da Konsumenten ihre Unzufriedenheit sehr häufig mit einem Anbieterwechsel und nicht mit einer Beschwerde ausdrücken. Nur etwa zehn bis 20 Prozent der unzufriedenen Kunden gehen aktiv auf ein Unternehmen zu und beschweren sich.61 Des weitern [sic] wird durch die expliziten Methoden die

[Seite 30]

empfundene Zufriedenheit durch direkte Befragung mit Hilfe von geeigneten Befragungsinstrumenten ermittelt.

[Seite 32]

3.5 Generelle Probleme der Kundenzufriedenheitsanalyse in der Praxis und Schwachstellen der einzelnen Verfahrensansätze

Zunächst einmal müssen die Ziele der Analyse klar herausgearbeitet werden, damit diese strukturiert abläuft und keinen zusätzlichen Kostenfaktor darstellt.67 Des weiteren muss darauf geachtet werden, dass der erstellte Fragebogen auch zielgerichtet formuliert ist, um die gewünschten Ergebnisse zu erhalten. Die Entwicklung eines adäquaten Bogens wird häufig unterschätzt. Ähnlich verhält es sich mit der Durchführung der abschließenden Auswertung, welche von vornherein festgelegt sein sollte, d.h. die Instrumente sollten mit den Zielen konform gehen. Wenn man die Erkenntnisse mit allen möglichen Auswertungsinstrumenten überarbeitet, sind unsinnige Resultate in Verbindung mit steigenden Kosten das Ergebnis. Nach Abschluss einer solchen Analyse scheitert die positive Umsetzung oft an der mangelnden Kommunikation im Unternehmen, da die ausgewerteten Fakten nicht an alle im Kundenkontakt stehenden Mitarbeiter weitergeleitet werden.


59 vgl. Homburg, C./Rudolph, B.: Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in: Simon, H./Homburg, C. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit, Wiesbaden 1998, S. 49

60 vgl. Homburg, C./Rudolph, B.: Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in: Simon, H./Homburg, C. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit, Wiesbaden 1998, S. 49

61 vgl. hier und im Folgenden: Werner, H.: Merkmalsorientierte Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit, in: Simon, H./Homburg, C. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit, Wiesbaden 1998, S. 149 f.

67 vgl. hier und im Folgenden: Helmke, S./Uebel, M.F.: Fallstricke bei Kundenzufriedenheitsanalysen, in: Direkt Marketing, April 2001, S. 16 f.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[26.] Als/Fragment 056 01

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 56, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 32, 33, Zeilen: 32: 20 ff.; 33: 1 ff.
Ein anderes mögliches negatives Szenario ist die fehlende Umsetzung der Erkenntnisse, obwohl die Kommunikation im Unternehmen intakt ist. Dies könnte an der Tatsache liegen, dass der Report über die Analyse zu umfassend ist. Es sollte ein kurzes umfassendes Merkblatt ausgegeben werden, auf dem alle konkreten Ergebnisse festgehalten sind.

Die gesamte Umsetzung sollte so schnell wie möglich erfolgen, da sonst gewonnene Ergebnisse an Aktualität verlieren und unter Umständen einen negativen Effekt hervorbringen.

Des Weiteren darf eine solche Analyse keine bloße Momentaufnahme sein, da der Erfolg einer einmaligen Betrachtung der Kundenzufriedenheit in keiner Relation zu den Kosten steht. Es ist notwendig, diese Kontrolle regelmäßig durchzuführen, um gewisse Abläufe im Unternehmen mit dem Ziel der langfristigen Erhöhung der Kundenzufriedenheit beeinflussen und steuern zu können.

Simon und Homburg meinen, dass ein zusätzliches Dilemma in der Anwendung der Bewertungsverfahren selbst liegt, welche häufig für spezielle Fälle nicht geeignet sind. So sind die objektiven Verfahren zwar in Abhängigkeit zu ihren Indikatoren in der Aussage limitiert, zeigen aber im Ergebnis eine hohe Genauigkeit. (Vgl. Simon/Homburg 1998, S. 47 f.)

Die subjektiven Verfahren sind dagegen schwer auszuwerten, da für alles eine gegebene Basis festgelegt werden muss, um das Ergebnis am Ende deuten zu können. Auf der Suche nach einem geeigneten Verfahren sollte jedes Unternehmen für sich eine individuelle Mischung aus subjektiven und objektiven Verfahren wählen, um sowohl auf Schwachstellen reagieren zu können, die auf harten Fakten beruhen, wie zum Beispiel Wiederkaufsraten oder Absatz, als auch die verschiedenen Erwartungen der Kunden mit einzubeziehen. (Vgl. Richter/Mundani 1999, S. 63)

[Seite 32]

Ein anderes mögliches Szenario ist die fehlende Umsetzung der Erkenntnisse, obwohl die Kommunikation im Unternehmen intakt ist. Dies könnte auch an der Tatsache liegen, dass der Report über die Analyse zu umfassend ist. Hierbei sollte ein kurzes und umfassendes Merkblatt ausgegeben werden, auf dem alle konkreten Ergebnisse festgehalten sind. Die gesamte Umsetzung sollte so schnell wie möglich erfolgen, da sonst gewonnene Ergebnisse an Aktualität verlieren und unter Umständen einen negativen Effekt hervorbringen. Des weiteren darf eine

[Seite 33]

solche Analyse keine bloße Momentaufnahme sein, da der Erfolg einer einmaligen Betrachtung der Kundenzufriedenheit in keiner Relation zu den Kosten steht. Es ist notwendig dies regelmäßig durchzuführen, um in der Lage zu sein, gewisse Abläufe im Unternehmen zu beeinflussen und zu steuern, mit dem Ziel der langfristigen Erhöhung der Kundenzufriedenheit.

Ein weiteres Dilemma liegt in der Anwendung der Bewertungsverfahren, welche oft für spezielle Fälle nicht geeignet sind.68 So sind die objektiven Verfahren zwar in Abhängigkeit zu ihren Indikatoren in der Aussage limitiert, dafür zeigen sie aber im Ergebnis eine hohe Genauigkeit. Die subjektiven Verfahren sind dagegen schwer auszuwerten, da für alles eine gegebene Basis festgelegt werden muss, um das Ergebnis am Ende deuten zu können. Auf der Suche nach einem geeigneten Verfahren sollte jedes Unternehmen für sich eine individuelle Mischung aus subjektiven und objektiven Verfahren wählen, um sowohl auf Schwachstellen zu reagieren, die auf harten Fakten beruhen, wie z.B. Wiederkaufsraten oder Absatz, als auch die verschiedenen Erwartungen der Kunden mit einzubeziehen.69


68 vgl. hier und im Folgenden: Homburg, C./Rudolph, B.: Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in: Simon, H./Homburg, C. (Hrsg). Kundenzufriedenheit, Wiesbaden 1998, S. 47 ff.

69 vgl. Richter-Mundani, S.: Kundenbindungssysteme für Kreditinstitute, Wiesbaden 1999, S. 63 f.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[27.] Als/Fragment 057 01

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 57, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 33-35, Zeilen: 33: 16 ff.; 34: 1 ff.; 35: 1
Bei den objektiven Verfahren zeichnen sich die Ergebnisse durch ihre Genauigkeit aus, wohingegen sie dafür durch äußere Faktoren beeinflusst werden. Der Absatz hängt zum Beispiel stark von der Branche und davon ab, ob diese ein gesundes Wachstumspotenzial aufweist oder nicht. Wiederkaufsraten werden dagegen oft durch eine geringe Transparenz des Marktes beeinflusst, da die Kunden nicht aufgrund ihrer Zufriedenheit, sondern aufgrund der mangelnden Ausweichmöglichkeiten einen Wiederkauf tätigen.

5.3 Nutzen der Kundenzufriedenheit

Im Folgenden sollen die Fragen beantwortet werden, warum ein Dienstleistungsunternehmen nach Kundenzufriedenheit strebt, welche Gründe hierfür vorliegen und welche Effekte die Kundenzufriedenheit auf die Leistung oder Darstellung eines Unternehmens hat. Die Literatur unterscheidet hierbei mehrere Betrachtungsebenen. (Vgl. Homburg/Rudolph 1998, S. 51 f.)

Die wichtigste Ebene ist die individuelle, welche die in der Literatur am meisten genannte ist. Hier steht der einzelne Kunde im Mittelpunkt. Es wird beobachtet, welche Auswirkungen seine Zufriedenheit oder Unzufriedenheit auf das Unternehmen hat.

Des Weiteren stehen noch eine mikroökonomische und eine makroökonomische Ebene zur Verfügung, wobei die mikroökonomische sich mit den Auswirkungen auf einzelne Unternehmen und die makroökonomische sich mit den Auswirkungen auf einzelne Branchen befasst. In diesem Kapitel soll näher auf das individuelle Niveau eingegangen werden, welches in Abbildung 7, S. 58 veranschaulicht wird.

Vorab wird bei der Ermittlung der Kundenzufriedenheit angenommen, dass zufriedene Kunden treu sind und eine gewisse Loyalität zeigen (vgl. Simon/Homburg 1998, S. 52 f.). Dies ist somit der wichtigste Ansatzpunkt für die Auswirkungen von Kundenzufriedenheit. Zufriedene Kunden können mit einer sehr hohen Wiederkaufsrate charakterisiert werden.

[Seite 33]

Dabei zeichnen sich bei den objektiven Verfahren die Ergebnisse durch ihre Genauigkeit aus, wohingegen sie dafür durch äußere Faktoren beeinflusst werden. Der Absatz hängt z.B. stark von der Branche ab - weist diese ein gesundes Wachstumspotential auf oder nicht. Wiederkaufsraten werden dagegen oft durch eine geringe Transparenz des Marktes beeinflusst, da die Kunden nicht aufgrund ihrer Zufriedenheit sondern aufgrund der mangelnden Ausweichmöglichkeiten einen Wiederkauf tätigen.

[Seite 34]

4 Der sich bietende Nutzen der Kundenzufriedenheit für das Unternehmen

Im folgenden Kapitel soll die Frage beantwortet werden, warum ein Dienstleistungsunternehmen nach Kundenzufriedenheit strebt. Welche Gründe liegen hierfür vor und welche Effekte hat die Kundenzufriedenheit auf die Leistung oder Darstellung eines Unternehmens. Des weiteren wird auf die Nutzung von Cross-Selling-Potentialen näher eingegangen.

4.1 Die Auswirkungen von Kundenzufriedenheit bzw. die Gründe für ein Unternehmen die Zufriedenheit seiner Kunden zu steigern

Die Auswirkungen der Kundenzufriedenheit sollen im Folgenden näher beschrieben werden. Die Literatur unterscheidet mehrere Betrachtungsebenen.70 Die wichtigste Ebene ist die individuelle, welche in der Literatur die am meisten genannte ist. Hier steht der einzelne Kunde im Mittelpunkt. Es wird beobachtet, welche Auswirkungen seine Zufriedenheit oder Unzufriedenheit auf das Unternehmen hat. Des weiteren stehen noch eine mikroökonomische und eine makroökonomische Ebene zur Verfügung, wobei die mikroökonomische sich mit den Auswirkungen auf einzelne Unternehmen und die makroökonomische sich mit den Auswirkungen auf einzelne Branchen befasst. In diesem Kapitel soll näher auf das individuelle Niveau eingegangen werden (siehe Abbildung 4-1).

Zunächst wird bei der Ermittlung der Kundenzufriedenheit angenommen, dass zufriedene Kunden treu sind und eine gewisse Loyalität zeigen.71 Dies ist somit der wichtigste Ansatzpunkt für die Auswirkungen von Kundenzufriedenheit. Zufriedene Kunden können mit einer sehr hohen Wiederkaufsrate

[Seite 35]

charakterisiert werden.


70 vgl. hier und im Folgenden: Homburg, C./Rudolph, B.: Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in: Simon, H./Homburg, C. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit, Wiesbaden 1998, S. 51 f.

71 vgl. hier und im Folgenden: Homburg, C./Rudolph, B.: Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in: Simon, H./Homburg, C. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit, Wiesbaden 1998, S. 52 f.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[28.] Als/Fragment 058 01

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 58, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 35, 36, Zeilen: 35: Abb. 4-1, 5 ff.; 36: 1 ff.
Als 058 diss

Abbildung 7: Reaktionen einzelner Kunden auf Zufriedenheit und Unzufriedenheit.
Quelle: Meffert 1998, S. 358.

Aus der Praxis wird deutlich, dass die Zufriedenheit eine Voraussetzung für treue Kunden ist, sie aber für den Wiederkauf keine Garantie gibt und keine direkte Möglichkeit zur Kategorisierung besteht (vgl. Homburg/Rudolph 1998, S. 52). Dabei wird der positive Zusammenhang der beiden Aspekte meistens vorausgesetzt, obwohl in der Literatur oftmals von einem komplexeren gesprochen wird, dessen Funktion die Form eines Sattels hat.

Das bedeutet, dass es in diesem Zusammenhang einen Indifferenzbereich gibt, in dem Kunden, die im mittleren Zufriedenheitsniveau liegen, bei einer Veränderung ihrer Zufriedenheit eine kaum veränderte Loyalität aufweisen (vgl. Herrmann/Huber/Braunstein 2000, S. 51). Diese Loyalität nimmt bei einer hohen Zufriedenheit aber überproportional zu.

Als Schlussfolgerung aus den dargestellten Aspekten hat eine Unzufriedenheit der Kunden im Regelfall die Abwanderung zur Folge. Gerade in sehr wettbewerbsintensiven Märkten tendieren Kunden eher zur Abwanderung als zu der alternativen Möglichkeit, sich zu beschweren (vgl. Homburg/Werner 1998, S. 165 f.). Dies ist für Unternehmen das ungünstigste Szenario, da sie zum einen nicht erfahren, was von ihrer [Seite aus nicht korrekt war, und zum anderen aufgrund der Tatsache, dass der Kontakt nicht mehr besteht, keine Möglichkeit der Rückgewinnung haben (vgl. Simon/Homburg 1998, S. 53 - 55).]


Meffert, Heribert (1998): Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte - Instrumente - Praxisbeispiele. 8 . Auflage. Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler.

Homburg, Christian; Rudolph, Bernd (1998): Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit. In: Simon, Herman; Homburg, Christian (Hrsg.): Kundenzufriedenheit: Konzepte - Methoden - Erfahrungen. 3. Auflage. Wiesbaden: Springer Fachmedien. S. 33 - 58.

Hermann, Andreas; Huber, Frank; Braunstein, Christine (2000): Kundenzufriedenheit garantiert nicht immer mehr Gewinn. In: Harvard Business Manager. Jänner 2000. S. 45 - 55.

Homburg, Christian; Werner, Helmut (1998): Messung und Management von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Finanzdienstleistungssektor. In: Müller, Stefan; Strothmann, Helmut (Hrsg.): Kundenzufriedenheit und Kundenbindung - Strategien und Instrumente von Finanzdienstleistern. München: Verlag C. H. Beck. S. 163- 178.

[Seite 35]

Als 058 source

Abbildung 4-1: Mögliche Reaktionen einzelner Kunden auf Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit72

Aus der Praxis wird deutlich, dass die Zufriedenheit eine Vorraussetzung [sic] für treue Kunden ist, dass sie aber für den Widerkauf [sic] keine Garantie gibt und es keine direkte Möglichkeit zur Kategorisierung gibt.73 Dabei wird der positive Zusammenhang der beiden Aspekte meistens vorausgesetzt, obwohl in der Literatur oftmals von einem komplexeren gesprochen wird, dessen Funktion die Form eines „Sattels“ hat.

[Seite 36]

Dies bedeutet, dass es in diesem Zusammenhang einen Indifferenzbereich gibt, indem Kunden im mittleren Zufriedenheitsniveau liegend, bei einer Veränderung ihrer Zufriedenheit, eine kaum veränderte Loyalität aufweisen.73 Diese Loyalität nimmt bei einer hohen Zufriedenheit aber überproportional zu. Als Schlussfolgerung aus den zuvor dargestellten Aspekten hat eine Unzufriedenheit der Kunden eine Abwanderung zur Folge. Gerade in sehr wettbewerbsintensiven Märkten tendieren Kunden eher zur Abwanderung als zu der Möglichkeit sich zu beschweren (siehe 5.1 Beschwerdemanagement).75 Dies ist für Unternehmen das ungünstigste Szenario, da sie zum einen nicht erfahren, was von ihrer Seite aus nicht korrekt war, und zum anderen keine Möglichkeit der Rückgewinnung haben, aufgrund der Tatsache, dass der Kontakt nicht mehr besteht.76


72 Homburg, C./Rudolph, B.: Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in: Simon, H./Homburg, C. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit, Wiesbaden 1998, S. 51 sowie vgl. Meffert, H.: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Wiesbaden 1998, S. 358

73 vgl. hier und im Folgenden: Homburg, C./Rudolph, B.: Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in: Simon, H./Homburg, C. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit, Wiesbaden 1998, S. 52

74 vgl. hier und im Folgenden: Herrmann, A./Huber, F./Braunstein, C.: Kundenzufriedenheit garantiert nicht immer mehr Gewinn, in: Harvard Business Manager, Januar 2000, S. 51

75 vgl. hier und im Folgenden: Homburg, C./Werner, H.: Messung und Management von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Finanzdienstleistungssektor, in: Müller, S./Strothmann, H. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, München 1998, S. 165

76 vgl. Homburg, C./Rudolph, B.: Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in: Simon, H./Homburg, C. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit, Wiesbaden 1998, S. 53

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Zum letzten, auf die folgende Seite umbrechenden Satz siehe Fragment 059 01.


[29.] Als/Fragment 059 01

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 59, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 36, 37, Zeilen: 36: 9 ff.; 37: 1 ff.
[Dies ist für Unternehmen das ungünstigste Szenario, da sie zum einen nicht erfahren, was von ihrer] Seite aus nicht korrekt war, und zum anderen aufgrund der Tatsache, dass der Kontakt nicht mehr besteht, keine Möglichkeit der Rückgewinnung haben (vgl. Simon/Homburg 1998, S. 53 - 55).

Es wird davon ausgegangen, dass sich 96 Prozent aller unzufriedenen Kunden nicht beschweren, das heißt, dass sich nur jeder fünfundzwanzigste unzufriedene Kunde die Mühe macht, mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten. Dies wiederum bedeutet die Abwanderung eines Großteils der Kunden zu einem anderen Unternehmen. (Vgl. Töpfer/Greff 1995, S. 161 f.)

Des Weiteren weisen durch hohe Kundenzufriedenheit an das Unternehmen gebundene Kunden eine wesentlich geringere Preiselastizität auf. Das bedeutet, dass sie nicht so sensibel auf Preiserhöhungen reagieren (vgl. Ederer/Seiwert 1998, S. 93).

Kunden, die zufrieden mit erhaltenen Dienstleistungen sind, teilen sich ihren Mitmenschen mit. Sie informieren speziell Freunde und Familie, welche möglicherweise dazu motiviert werden, denselben Dienstleister zu wählen. Zufriedene Kunden geben ihre Erfahrungen an durchschnittlich drei Personen weiter (vgl. Tomczak/Dittrich 1996, S. 20 f.). Auf der anderen Seite erzählen unzufriedene Kunden ihre Erlebnisse elf weiteren Personen, was eine nicht zu unterschätzende Gefahr darstellt. Abschließend ist zu sagen, dass die Auswirkungen der Kundenzufriedenheit der Wiederkauf beziehungsweise die Loyalität sind. Weitere Nebeneffekte sind die positive Mund-zu-Mund-Propaganda und eine aus der Loyalität abzuleitende geringere Preiselastizität.

Ein Deutsches Kundenbarometer - mit jährlich ca. 40.000 befragten Haushalten - wurde 1992 gegründet und misst seitdem jährlich die Entwicklung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung in über 60 Branchen bei mehr als 1000 Unternehmen (vgl. Meyer/Dornach 1998, S. 189 f.). Die verfolgten Ziele sind unter anderem die Identifikation von Defiziten im Umgang mit Kunden und eine Sensibilisierung für das Marketing an sich. Hier werden mehrere Eigenschaften von zufriedenen Kunden, welche sich wiederum positiv für das jeweilige Unternehmen auswirken, genannt, wobei sich [Parallelitäten zu den oben bereits genannten Punkten erkennen lassen (vgl. Ederer/Seiwert 1998, S. 93).]

[Seite 36]

Dies ist für Unternehmen das ungünstigste Szenario, da sie zum einen nicht erfahren, was von ihrer Seite aus nicht korrekt war, und zum anderen keine Möglichkeit der Rückgewinnung haben, aufgrund der Tatsache, dass der Kontakt nicht mehr besteht.76 Es wird davon ausgegangen, dass sich 96 Prozent aller unzufriedenen Kunden nicht beschweren, d.h. dass sich nur jeder 25. Kunde die Mühe macht, mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten, was wiederum bedeutet dass ein Großteil der Kunden zu einem anderen Unternehmen abwandert.77

Des weiteren weisen durch die Kundenzufriedenheit an das Unternehmen gebundene Kunden eine wesentlich geringere Preiselastizität auf. Das bedeutet, das sie nicht so sensibel auf Preiserhöhungen reagieren.78 Kunden die zufrieden mit erhaltenen Dienstleistungen sind, teilen sich ihren Mitmenschen mit. Sie informieren speziell Freunde und Familie, welche möglicherweise dazu verleitet werden, denselben Dienstleister zu wählen. Zufriedene Kunden geben ihre Erfahrungen an durchschnittlich drei Personen

[Seite 37]

weiter.79 Auf der anderen Seite erzählen unzufriedene Kunden ihre Erlebnisse elf weiteren Personen, was wiederum eine nicht zu unterschätzende Gefahr darstellt. Abschließend ist zu sagen, dass die Auswirkungen der Kundenzufriedenheit der Wiederkauf bzw. die Loyalität sind. Weitere Nebeneffekte sind die positive Mund-zu-Mund Propaganda und eine aus der Loyalität abzuleitende geringere Preiselastizität.

Das Deutsche Kundenbarometer, mit jährlich ca 40.000 befragten Haushalten, wurde 1992 gegründet und misst seitdem jährlich die Entwicklung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung in über 60 Branchen bei mehr als 1000 Unternehmen.80 Die verfolgten Ziele sind u.a. die Identifikation von Defiziten im Umgang mit Kunden und eine Sensibilisierung für das Marketing an sich. Hier werden mehrere Eigenschaften von zufriedenen Kunden, welche sich wiederum positiv für das jeweilige Unternehmen auswirken, genannt, wobei sich diverse Parallelitäten zu den oben bereits genannten Punkten erkennen lassen:81


76 vgl. Homburg, C./Rudolph, B.: Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in: Simon, H./Homburg, C. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit, Wiesbaden 1998, S. 53

77 vgl. Töpfer, A./Greff, G.: Servicequalität am Telefon, Neuwied et al. 1995, S. 161

78 vgl. Homburg, C./Rudolph, B.: Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in: Simon, H./Homburg, C. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit, Wiesbaden 1998, S. 51 sowie Ederer, G./Seiwert, L.J.: Das Märchen vom König Kunde, Offenbach 1998 S. 93

79 vgl. Tomczak, T./Dittrich, S.: Die Kundenzufriedenheit als strategischer Erfolgsfaktor, in: Dichtl, E. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit - erreichbar und bezahlbar?, Mainz 1996, S. 20

80 vgl. hier und im Folgenden: Holland, H./Heeg, S.: Erfolgreiche Strategien für die Kundenbindung, Wiesbaden 1998, S. 131 sowie Meyer, A./Dornach, F.: Das Deutsche Kundenbarometer - Qualität und Zufriedenheit, in: Simon, H./Homburg, C. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit, Wiesbaden 1998, S. 189

81 vgl. Ederer, G./Seiwert, L.J.: Das Märchen vom König Kunde, Offenbach 1998, S. 93

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle.


[30.] Als/Fragment 060 01

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 60, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 37, 38, Zeilen: 37: 12 ff.; 38: 1 ff.
[Hier werden mehrere Eigenschaften von zufriedenen Kunden, welche sich wiederum positiv für das jeweilige Unternehmen auswirken, genannt, wobei sich] Parallelitäten zu den oben bereits genannten Punkten erkennen lassen (vgl. Ederer/Seiwert 1998, S. 93).

Überzeugte und zufriedene Kunden zeigen folgendes Verhalten:

(1) geben mehr Geld pro Einkauf aus

(2) kommen häufiger und bieten somit mehr Verkaufschancen

(3) nutzen mehr Leistungen eines Anbieters

(4) bleiben länger ihrem Anbieter treu

(5) denken weniger über Wechsel nach

(6) haben weniger Zweitanbieter

(7) empfehlen aktiv weiter

(8) sind weniger preissensibel

Abbildung 8: Acht positive Verhaltensweisen zufriedener Kunden.
Quelle: Darstellung des Autors.

Auch im Finanzdienstleistungssektor soll die Kundenzufriedenheit zur Erreichung bestimmter Oberziele verhelfen, welche in der Erhöhung von Absatz, Umsatz und Gewinn und damit die Sicherstellung des Unternehmenserfolges liegen (vgl. Hermann/Huber/Braunstein 2000, S. 45 f.). Das Ziel der Kundenzufriedenheit spielt auch hier eine entscheidende Rolle, um Kunden langfristig zu binden. Dabei handelt es sich hierbei um Dienstleistungen, die auf einem Vertrauensverhältnis basieren (vgl. Oevermann 1997, S. 95 - 98). Das bedeutet, dass Kunden kein grundlegendes Bedürfnis verspüren, den Anbieter zu wechseln, da sonst dieses Vertrauensverhältnis mit einem unbekannten Anbieter zunächst einmal wiederhergestellt werden müsste. In umgekehrter Richtung ist es ebenso problematisch, einen zufriedenen Kunden einer anderen Bank zu akquirieren, weil dort eine gewisse Bindung durch das geschaffene Vertrauen vorherrscht. Letztlich sind auch die Kosten für die Akquisition von Kunden im Allgemeinen weitaus höher, als die Kosten, die aufgebracht werden müssen, um einen Kunden zufriedenzustellen und an das eigene Institut zu binden. (Vgl. Ackermann 1668 [sic], S. 459 f.)

[Seite 37]

Hier werden mehrere Eigenschaften von zufriedenen Kunden, welche sich wiederum positiv für das jeweilige Unternehmen auswirken, genannt, wobei sich diverse Parallelitäten zu den oben bereits genannten Punkten erkennen lassen:81

Überzeugte und zufriedene Kunden

• geben mehr Geld pro Einkauf aus,

• kommen häufiger und bieten somit mehr Verkaufschancen,

• nutzen mehr Leistungen eines Anbieters,

• bleiben länger ihrem Anbieter treu,

• denken weniger über Wechsel nach,

• haben weniger Zweitanbieter,

• empfehlen aktiv weiter und

• sind weniger preissensibel.82

[Seite 38]

Auch im Finanzdienstleistungssektor soll die Kundenzufriedenheit zur Erreichung bestimmter Oberziele verhelfen, welche die Erhöhung von Absatz, Umsatz und Gewinn und damit die Sicherstellung des Unternehmenserfolges sind.83 Das Ziel der Kundenzufriedenheit spielt auch hier eine entscheidende Rolle, um Kunden langfristig zu binden. Dabei handelt es sich hier um Dienstleistungen, die auf einem Vertrauensverhältnis basieren.84 Dies bedeutet, dass Kunden kein grundlegendes Bedürfnis verspüren, den Anbieter zu wechseln, da sonst dieses Vertrauensverhältnis mit einem unbekannten Anbieter zunächst einmal wiederhergestellt werden müsste. Umgekehrt ist es genauso problematisch, einen zufriedenen Kunden einer anderen Bank zu akquirieren, weil hier eine gewisse Bindung durch das geschaffene Vertrauen vorherrscht. Des weiteren sind die Kosten für die Akquisition von Kunden im allgemeinen weitaus höher, als die Kosten, die aufgebracht werden müssen, um einen Kunden zufrieden zustellen und an das eigene Institut zu binden.85


81 vgl. Ederer, G./Seiwert, L.J.: Das Märchen vom König Kunde, Offenbach 1998, S. 93

82 Ederer, G./Seiwert, L.J.: Das Märchen vom König Kunde, Offenbach 1998 S. 93

83 vgl. hier und im Folgenden: Herrmann, A./Huber, F./Braunstein, C.: Kundenzufriedenheit garantiert nicht immer mehr Gewinn, in: Harvard Business Manager, Januar 2000, S. 45

84 vgl. Oevermann, D.: Kundenbindungsmanagement von Kreditinstituten, München 1997, S. 95

85 vgl. Ackermann, A.-S.: Qualitäts- und Beschwerdemanagement im Privatkundengeschäft, in: Müller, S./Strothmann, H. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, München 1998, S. 459

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[31.] Als/Fragment 061 01

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 61, Zeilen: 1-5, 15-22
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 38, 22, Zeilen: 38: 15 ff.; 22: 9 ff.
Abschließend ist zu sagen, dass der Hauptgrund der Zufriedenstellung der Kunden für ein Finanzdienstleistungsunternehmen darin liegt, diese auch für die Zukunft an sich zu binden, um durch die Wiederkäufe den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern und dem Wettbewerber einen Schritt voraus zu sein, da es in der heutigen Zeit in dieser Branche kaum noch möglich ist, sich über die Produktpalette zu differenzieren.

[...]

5.4.1 Kundenzufriedenheitsmessung optimiert Kundenorientierung

Die Messung der Kundenzufriedenheit ist der zentrale Punkt in einem Programm zur Steigerung der Kundenorientierung beziehungsweise Kundenzufriedenheit selbst (vgl. Homburg/Werner 1998, S. 165). Beide Begriffe sind eng miteinander verbunden und ergänzen sich in vielfältiger Weise.

Programm zur Steigerung der Kundenzufriedenheit in drei Phasen:

(1) In Phase eins soll zunächst auf den Kunden eingegangen werden. Herauszufil[tern ist, was seine Wünsche und Bedürfnisse sind, um diese dann besser verstehen zu können.]
[Seite 38]

Abschließend ist zu sagen, dass der Hauptgrund der Zufriedenstellung der Kunden für ein Finanzdienstleistungsunternehmen ist, sie langfristig an sich zu binden, um durch die Wiederkäufe und Cross-Selling-Erträge (siehe 4.2) den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern und dem Wettbewerb einen Schritt voraus zu sein, da es in der heutigen Zeit in dieser Branche kaum noch möglich ist, sich über die Produktpalette zu differenzieren.

[Seite 22]

3.1 Messung der Kundenzufriedenheit als Teil des Programms zur Steigerung der Kundenorientierung

Die Messung der Kundenzufriedenheit ist der zentrale Punkt in einem Programm zur Steigerung der Kundenorientierung bzw. Kundenzufriedenheit selber.42 Beide Begriffe sind eng miteinander verbunden und ergänzen sich in gewisser Weise. Dieses Programm wird in drei Phasen unterteilt (siehe Abbildung 3-1). In Phase eins soll zunächst auf den Kunden eingegangen werden. Herauszufiltern ist, was seine Wünsche und Bedürfnisse sind, um diese dann besser „verstehen“ zu können.


42 vgl. hier und im Folgenden: Homburg, C./Werner, H.: Messung und Management von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Finanzdienstleistungssektor, in: Müller, S./Strothmann, H. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, München 1998, S. 165

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[32.] Als/Fragment 062 01

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 62, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 22, 23, Zeilen: 22: 15 ff.; 23: 1 ff.
[
(1) In Phase eins soll zunächst auf den Kunden eingegangen werden. Herauszufil-]tern ist, was seine Wünsche und Bedürfnisse sind, um diese dann besser verstehen zu können.
(2) Die zweite Phase ist der zentrale Schritt der Messung der Kundenzufriedenheit beziehungsweise Kundenbindung. Während in Phase eins eher qualitative Aspekte untersucht werden, geht es in der zweiten Phase nunmehr um quantitative Ausprägungen. Das Ziel der zweiten Phase muss zum einen die Bewertung des Ist-Zustandes der gegenwärtigen Zufriedenheit der Kunden und zum anderen die Identifizierung der Schwachstellen und Ansatzpunkte zur Kundenzufriedenheitsverbesserung sein (vgl. Müller/Strothmann 1998, S. 166 f.). Das Unternehmen erhält durch diese Messung die Möglichkeit, sich besser in den Kunden hinein versetzen zu können, um auf ihn einzugehen.
(3) Die dritte und letzte Phase ist für die abschließende Optimierung relevant, in der die erkannten Defizite verbessert werden.

Als 062 diss

Abbildung 9: Drei Phasen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit.
Quelle: Müller/Strothmann 1998, S. 166.

[Seite 22]

In Phase eins soll zunächst auf den Kunden eingegangen werden. Herauszufiltern ist, was seine Wünsche und Bedürfnisse sind, um diese dann besser „verstehen“ zu können. Die zweite Phase ist der zentrale Schritt der Messung der Kundenzufriedenheit bzw. Kundenbindung. Während in Phase eins eher qualitative Aspekte untersucht wurden, geht es in der zweiten Phase nun um quantitative Ausprägungen.

Das Ziel der zweiten Phase wird zum einen die Bewertung des Ist-Zustandes der gegenwärtigen Zufriedenheit der Kunden und zum anderen die Identifizierung der Schwachstellen und Ansatzpunkte zur

[Seite 23]

Kundenzufriedenheitsverbesserung sein.43 Das Unternehmen muss durch diese Messung die Möglichkeit bekommen, sich besser in den Kunden hineinversetzen zu können, um auf ihn einzugehen. Die dritte und letzte Phase ist für die abschließende Optimierung relevant, in der die erkannten Defizite verbessert werden.

Als 062 source

Abbildung 3-1: Drei Stufen zur Steigerung der Kundenorientierung (bzw. Kundenzufriedenheit)44


43 vgl. hier und im Folgenden: Homburg, C./Werner, H.: Messung und Management von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Finanzdienstleistungssektor, in: Müller, S./Strothmann, H. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, München 1998, S. 166

44 vgl. hier und im Folgenden: Homburg, C./Werner, H.: Messung und Management von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Finanzdienstleistungssektor, in: Müller, S./Strothmann, H. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, München 1998, S. 166

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Bei der aufhübschenden Übertragung der Abbildung unterläuft dem Verfasser ein Fehler: "Messen" steht unten sowohl bei "Phase 2" wie bei "Phase 3".


[33.] Als/Fragment 063 01

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 63, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 42, 43, Zeilen: 42: 10 ff.; 43: 1 ff.
Der Begriff des Beschwerdemanagements stammt aus dem amerikanischen und stellt den aktiven Umgang mit Beschwerden für eine zielgerichtete Gestaltung der Marktbeziehungen dar (vgl. Riemer 1986, S. 26 f.). Ein Kunde hat mehrere Handlungsalternativen, wenn seine Erwartungen in ein Produkt oder eine Dienstleistung nicht mit dem Erhaltenen übereinstimmen. Aus dieser entstandenen Unzufriedenheit heraus kann er abwandern, negative Mund-zu-Mund-Propaganda betreiben, inaktiv bleiben oder sich beschweren.

5.4.1.1 Beschwerdemanagement und seine Durchführung

Das Beschwerdemanagement verfolgt das Ziel, die Zufriedenheit des Kunden wiederherzustellen, damit er die Geschäftsbeziehung aufrechterhält und möglicherweise sogar intensiviert (vgl. Günter 1998, S. 287 f.). Dabei lassen sich Beschwerden als Artikulation von Unzufriedenheit bezeichnen, die sowohl in schriftlicher als auch in mündlicher Form vorgenommen werden können, wobei ein gut funktionierendes Beschwerdemanagement eine kundenorientierte Gesamtstrategie signalisiert.

Es lassen sich drei Gründe für ein aktives Beschwerdemanagement erkennen:

(1) Zum einen soll die Kundenzufriedenheit durch Wiedergutmachung der Vernachlässigung, welche die Ursache für die Beschwerde war, wiederhergestellt werden. Dies führt zu einer Erhöhung der Loyalität.
(2) Zum anderen sollen durch die Analyse der Vernachlässigungen Chancen zur Weiterentwicklung und Verbesserung der Stellung am Markt gefunden werden.
(3) Ein weiterer dritter Grund ist die Reduzierung von Kosten, die durch diverse Versäumnisse der Mitarbeiter oder des Managements entstanden sind.
[Seite 42]

5.1 Beschwerdemanagement

Der Begriff des Beschwerdemanagements stammt aus dem amerikanischen und stellt den „aktiven Umgang mit Beschwerden für eine zielgerichtete Gestaltung der Marktbeziehung“ dar.95 Bezogen auf das C/D-Paradigma (siehe 2.2.2) hat ein Kunde mehrere Handlungsalternativen, wenn seine Erwartungen in ein Produkt oder eine Dienstleistung nicht mit dem Erhaltenen übereinstimmen. Aus dieser entstandenen Unzufriedenheit kann er abwandern, negative Mund-zu-Mund-Propaganda betreiben, inaktiv bleiben oder sich beschweren.

[...]

5.1.1 Der Begriff des Beschwerdemanagements und seine Durchführung

Das Beschwerdemanagement verfolgt das Ziel, die Zufriedenheit des Kunden wiederherzustellen, damit er die Geschäftsbeziehung aufrechterhält und

[Seite 43]

möglicherweise sogar intensiviert.96 Dabei lassen sich Beschwerden als Artikulation von Unzufriedenheit bezeichnen, die sowohl in schriftlicher als auch in mündlicher Form vorgenommen werden können, wobei ein gutfunktionierendes Beschwerdemanagement eine kundenorientierte Gesamtstrategie signalisiert. Bei einer weitergefassten Betrachtung des Beschwerdemanagements lassen sich drei Ursachen für seine Anwendung erkennen. Zum einen soll, wie oben ähnlich beschrieben, die Kundenzufriedenheit durch Wiedergutmachung der Vernachlässigungen, welche die Ursache für die Beschwerde waren, wiederhergestellt werden. Dies führt zu einer Erhöhung der Loyalität. Zum anderen sollen durch die Analyse der Vernachlässigungen Chancen zur Weiterentwicklung und zur Verbesserung der Stellung am Markt gefunden werden. Eine weitere, dritte Ursache ist die Reduzierung von Kosten, die durch diverse Versäumnisse der Mitarbeiter oder des Managements entstanden sind.


95 vgl. Riemer, M.: Beschwerdemanagement, Frankfurt/Main et al. 1986. S. 28

96 vgl. hier und im Folgenden: Günter, B.: Beschwerdemanagement, in: Simon, H./Homburg, C. (Hrsg ), Kundenzufriedenheit, Wiesbaden 1998, S. 287 ff.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[34.] Als/Fragment 064 01

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Untersuchte Arbeit:
Seite: 64, Zeilen: 1-5, 7-26
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 43, 44, Zeilen: 43: 20 ff.; 44: 1 ff.
5.4.1.2 Erfassung der Fehler

Die Problematik eines gut funktionierenden Beschwerdemanagements liegt darin, dass sich nur ca. vier Prozent der unzufriedenen Kunden auf aktive Weise bei dem Unternehmen beschweren (vgl. Eversheim 2000, S. 155 - 158). Andere Quellen behaupten wiederum, es seien fünf bis zehn Prozent (vgl. Stolpmann 2000, S. 31). [...] Gebräuchlichere Mittel zur Reaktion auf Unzufriedenheit sind eine schlechte Mund-zu-Mund-Propaganda oder die Abwanderung zum Wettbewerber. Die Gründe für diesen niedrigen Anteil an Beschwerdeführern sind vielfältig. Zum einen glaubt ein Großteil der Kunden, dass das Unternehmen die Beschwerden ohnehin nicht ernst nimmt (vgl. Noble 1996, S. 152 f.). Des Weiteren möchten sie keinen Streit mit dem für den Fehler Verantwortlichen provozieren, da sich oftmals Mitarbeiter persönlich angegriffen fühlen (vgl. Stock/Werner 2000, S. 36). Zuletzt scheuen sie den Zeitaufwand und kennen ihre Rechte und Pflichten gegenüber dem Anbieter des Produkts oder der Dienstleistung nicht oder nicht in ausreichendem Maße. Oftmals werden Kunden auch abgewiesen, indem Mitarbeiter die Schuld von sich weisen und auf den Kunden projizieren (vgl. Eversheim 2000, S. 154 f.).

Es ergeben sich für Unternehmen vier Wege der Offenlegung eines Mangels:

(1) Unternehmen können Leistungsstandards festlegen, damit Kunden von vornherein wissen, was sie erwartet. Dies verhindert, dass sie ihre Unzufriedenheit nur deshalb keinen Ausdruck verleihen, da sie nicht wissen, ob diese nun berechtigt ist und ob sie diesen benötigten Aspekt beim Anbieter überhaupt fordern oder erwarten dürfen.

(2) Den Mitarbeitern muss die enorme Wichtigkeit des Beschwerdemanagements und der Zufriedenstellung eines jeden unzufriedenen Kunden verdeutlicht wer[den.]

[Seite 43]

5.1.1.1 Stufe 1: Erfassung des aufgetretenen Fehlers

Die Problematik eines gut funktionierenden Beschwerdemanagements liegt darin, dass sich nur ca. vier Prozent der unzufriedenen Kunden auf aktive Weise bei dem Unternehmen beschweren.98 Andere Quellen behaupten wiederum, es seien fünf bis zehn Prozent.99 Gebräuchlichere Mittel als Reaktion

[Seite 44]

auf Unzufriedenheit sind eine schlechte Mund-zu-Mund-Propaganda oder die Abwanderung zum Wettbewerb. Die Gründe für diesen niedrigen Anteil sind vielfältig. Zum einen glaubt ein Großteil der Kunden, dass das Unternehmen die Beschwerden nicht ernst nimmt.100 Des weiteren möchten sie keinen Streit mit dem für den Fehler Verantwortlichen provozieren, da sich oftmals Mitarbeiter persönlich angegriffen fühlen.101 Zuletzt scheuen sie den Zeitaufwand und kennen ihre Rechte und Pflichten gegenüber dem Anbieter des Produktes oder der Dienstleistung nicht. Oft werden Kunden abgewiesen, indem Mitarbeiter die Schuld von sich weisen und auf den Kunden projizieren.102 Daraus ergeben sich verschiedene Wege, die Offenlegung eines Mangels zu erreichen und auch zu erleichtern.

• Unternehmen können Leistungsstandards festlegen, damit Kunden von vornherein wissen, was sie erwartet, da sie ihrer Unzufriedenheit keinen Ausdruck verleihen, wenn sie nicht wissen, ob diese nun berechtigt ist und ob sie diesen benötigten Aspekt beim Anbieter überhaupt fordern oder erwarten dürfen.

• Den Mitarbeitern muss die enorme Wichtigkeit des Beschwerdemanagements und der Zufriedenstellung eines jeden unzufriedenen Kunden verdeutlicht werden.


98 vgl. Eversheim, W.: Qualitätsmanagement für Dienstleister, Berlin et al. 2000, S. 155

99 vgl. hier und im Folgenden: Stolpmann, M.: Kundenbindung im E-Business, Bonn 2000, S. 31 sowie Tax, S./Brown, S.: Kundenbeschwerden: Was Fairness bringt, in: Harvard Business Manager, Januar 2000, S. 95 f. sowie Schneider, W.: Kundenzufriedenheit, Landsberg/Lech 2000, S. 139

100 vgl. hier und im Folgenden: Noble, K.A.: Damit der Kunde König wird, Landsberg/Lech 1996, S. 152 ff.

101 vgl. Stock, R./Werner, H.: Strategie statt Zufallsprinzip - Kundenorientierung ist lernbar, in: Direkt Marketing, November 2000, S. 36

102 vgl. Eversheim, W.: Qualitätsmanagement für Dienstleister, Berlin et al. 2000, S. 154

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle.


[35.] Als/Fragment 065 01

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 65, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 44, 45, Zeilen: 44: 17 ff.; 45: 1 ff.
[(2) Den Mitarbeitern muss die enorme Wichtigkeit des Beschwerdemanagements und der Zufriedenstellung eines jeden unzufriedenen Kunden verdeutlicht wer]den. Das muss im ganzen Unternehmen klar und eindeutig kommuniziert werden, damit jeder weiß, wie er mit der Beschwerde eines Kunden umzugehen hat.

(3) Kunden sollen aktiv ermutigt werden, ihre Beschwerden oder ihre Unzufriedenheit an das Unternehmen heranzutragen. Der Beschwerdeweg für den Kunden soll so kurz und einfach wie möglich gehalten werden.

(4) Die Bedeutung von technischen Hilfsmitteln nimmt immer mehr zu. Dazu gehören vor allem das Internet und das Callcenter, da beide sowohl den Weg des Kunden zum Unternehmen als auch die Bearbeitung der Mängel vereinfachen (vgl. Tax/Brown 2000, S. 95).

5.4.1.3 Lösung der Kundenprobleme

Kunden achten bei der Lösung ihrer Probleme durch das Unternehmen in der Hauptsache darauf, wie sie behandelt werden und ob das Ergebnis zufriedenstellend ist (vgl. Tax/Brown 2000, S. 97 f.).

Wie aus einer Untersuchung hervorging, geht es ihnen in erster Linie um eine faire Behandlung und Gerechtigkeit und nicht darum, aus dem aufgetretenen Missstand einen Profit herauszuholen.

Vier Punkte für eine erfolgreiche Lösung von Kundenproblemen:

(1) Zuerst ist das Ergebnis der vorgenommenen Beschwerde wichtig. Der Kunde verlangt nach einer fairen Lösung, wobei der verursachte Schaden adäquat ersetzt wird. Eine Entschuldigung vonseiten des Unternehmens und eine angemessene Entschädigung für den Ausfall sind hier die optimale Lösung (vgl. Barlow/Moller 1996, S. 122). Es kommt darauf an, dass ein Unternehmen versteht, was der Kunde als Ausgleich verlangt und womit er zufriedengestellt werden kann.

[Seite 44]

• Den Mitarbeitern muss die enorme Wichtigkeit des Beschwerdemanagements und der Zufriedenstellung eines jeden unzufriedenen Kunden verdeutlicht werden. Dies muss im ganzen Unternehmen klar und eindeutig kommuniziert werden, damit jeder weiß, wie er mit der Beschwerde eines Kunden umzugehen hat.

• Kunden sollen aktiv ermutigt werden, ihre Beschwerden oder ihre Unzufriedenheit an das Unternehmen heranzutragen. Der Weg für den Kunden, sich zu beschweren, soll so kurz und einfach wie möglich gehalten werden.

• Die Bedeutung von technischen Hilfsmitteln nimmt immer mehr zu. Dazu gehört vor allem das Internet und das Call Center, da beide sowohl den

[Seite 45]

Weg des Kunden zum Unternehmen als auch die Bearbeitung der Mängel vereinfachen.103

5.1.1.2 Stufe 2: Lösung der aufgetretenen Probleme des Kunden

Kunden achten bei der Lösung ihrer Probleme durch das Unternehmen in der Hauptsache darauf, wie sie behandelt werden und ob das Ergebnis zufriedenstellend ist.104 Wie aus einer Untersuchung hervorging, geht es ihnen in erster Linie um eine faire Behandlung und Gerechtigkeit und nicht darum, aus dem aufgetretenen Misstand einen Profit herauszuholen. Hier werden drei verschiedene Aspekte berücksichtigt. Zuerst ist das Ergebnis der vorgenommenen Beschwerde wichtig. Der Kunde verlangt nach einer fairen Lösung, wobei der verursachte Schaden adäquat ersetzt wird. Eine Entschuldigung von Seiten des Unternehmens und eine angemessene Entschädigung für den Ausfall sind hier die optimale Lösung.105 Es kommt darauf an, dass ein Unternehmen versteht, was der Kunde als Ausgleich verlangt und womit er zufriedengestellt werden kann.


103 vgl. hier und im Folgenden: Tax, S./Brown, S.: Kundenbeschwerden: Was Fairness bringt, in: Harvard Business Manager, Januar 2000, S. 95 ff.

104 vgl. hier und im Folgenden: Tax, S./Brown, S.: Kundenbeschwerden: Was Fairness bringt, in: Harvard Business Manager, Januar 2000, S. 97 ff.

105 vgl. hier und im Folgenden: Barlow, J./Moller, C.: Eine Beschwerde ist ein Geschenk, Wien 1996, S. 122 ff.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[36.] Als/Fragment 066 01

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Untersuchte Arbeit:
Seite: 66, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 45, 46, Zeilen: 45: 15 ff.; 46: 1 ff.
(2) Weiterhin achten Kunden auf die Art und Weise der Bearbeitung ihrer Beschwerde. Hierbei sollte fair vorgegangen und der Fehler eingesehen werden, es muss signalisiert werden, dass man die Verantwortung für diesen Fehler übernimmt.
(3) Des Weiteren darf die Bearbeitung nur eine gewisse Zeitspanne in Anspruch nehmen (vgl. Schneider 2000, S 146.). Mitarbeiter müssen in der Lage und berechtigt sein, auf jede individuelle Beschwerde flexibel zu reagieren.
(4) Zuletzt verlangt der Kunde eine adäquate Behandlung beim Mitteilen des Mangels, wobei der Mitarbeiter seine Anteilnahme zum Ausdruck bringen und keine Gleichgültigkeit zeigen sollte.

5.4.1.4 Mängelidentifikation und -klassifizierung

Fehler, die zur Unzufriedenheit bei Kunden führen, sollten möglichst kein weiteres Mal auftreten. Sie müssen erkannt und für die Zukunft abgestellt werden. Dieses gelingt jedoch nicht immer. Speziell bei der Dokumentation und der anschließenden Einteilung in dementsprechende Kategorien treten teilweise grobe Fehler auf, wofür es vier Gründe gibt.

Vier Fehler der Mängeldokumentation und -kategorisierung:

(1) Mitarbeiter zeigen oft Desinteresse an dem Problem eines Kunden und wollen so schnell wie möglich eine Lösung finden, wobei anderen Mitarbeitern nicht von dem aufgetretenen Mangel berichtet wird.
(2) Der zweite Grund ist, dass der Mitarbeiter versucht, dem Kunden die Verantwortlichkeit für den Mangel zuzuschreiben (vgl. Eversheim 2000, S. 154 f.).
[Seite 45]

Weiterhin achten Kunden auf die Bearbeitung ihrer Beschwerde. Hierbei sollte fair vorgegangen und der Fehler eingesehen werden, d.h. signalisiert werden, dass man die Verantwortung für diesen Fehler übernimmt. Des weiteren darf die Bearbeitung nur eine gewisse Zeitspanne in Anspruch nehmen.106 Mitarbeiter müssen in der Lage sein, auf jede individuelle Beschwerde flexibel zu reagieren. Zuletzt verlangt der Kunde eine faire Behandlung beim Mitteilen des Mangels, wobei der Mitarbeiter seine Anteilnahme zum Ausdruck bringen und keine Gleichgültigkeit zeigen sollte.

[Seite 46]

5.1.1.3 Stufe 3: Identifikation von Mängeln und ihre Klassifizierung

Fehler [sic] die zur Unzufriedenheit bei Kunden führen, sollten kein weiteres mal auftreten.107 Sie müssen erkannt und in Zukunft abgestellt werden. Dieses gelingt nicht immer. Speziell bei der Dokumentation und der anschließenden Einteilung in dementsprechende Kategorien treten grobe Fehler auf, wofür es vier Gründe gibt. Mitarbeiter zeigen oft Desinteresse an dem Problem eines Kunden und wollen so schnell wie möglich eine Lösung finden, wobei anderen Mitarbeitern nicht von dem aufgetretenen Mangel berichtet wird. Der zweite Grund ist, dass der Mitarbeiter versucht, dem Kunden die Verantwortlichkeit für den Mangel zuzuschreiben.108


106 vgl. Schneider, W.: Kundenzufriedenheit, Landsberg/Lech 2000, S. 146

107 vgl. hier und im Folgenden: Tax, S./Brown, S.: Kundenbeschwerden: Was Fairness bringt, in: Harvard Business Manager, Januar 2000, S. 102 ff.

108 Eversheim, W.: Qualitätsmanagement für Dienstleister, Berlin et al. 2000, S. 154

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[37.] Als/Fragment 067 01

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Untersuchte Arbeit:
Seite: 67, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 46, 47, Zeilen: 46: 10 ff.; 47: 1 ff.
(3) Des Weiteren werden Kundenbeschwerden oft ignoriert oder einfach vergessen.
(4) Zuletzt mangelt es vielen Unternehmen an einem adäquaten leistungsstarken System zur systematischen Bearbeitung ihrer Beschwerden, z. B. einem Callcenter.

Die Einrichtung einer für die Beschwerdebearbeitung zuständigen Abteilung könnte für eine eindeutige Verbesserung sorgen. Neben dieser Möglichkeit gibt es noch weitere Arten der korrekten Entgegennahme von Beschwerden und anschließender Kategorisierung. Die meisten sind optimal auf die Bedürfnisse des einzelnen Unternehmens abgestimmt. Es müssen gewisse Grundvoraussetzungen gegeben sein, wie zum Beispiel eine angemessene Mitarbeiterschulung in diesem Bereich, um Komplikationen bei der Bearbeitung im Voraus zu minimieren. Der Einstufung beziehungsweise Klassifizierung jedes Kunden, der einmal eine Beschwerde an das Unternehmen herangetragen hat, kommt deshalb eine enorme Bedeutung zu, da man so zum einen eine effektive Wiedergutmachung bei dem Kunden zu seiner vollsten Zufriedenheit vornehmen kann. Zum anderen hat man die Möglichkeit festzustellen, ob ein Kunde sich - immer wieder - nur beschwert, um von dem Unternehmen einen zusätzlichen und ihm nicht zustehenden Nutzen zu erhalten, welcher auf Kosten des Anbieters geht. Hier sind vor allem die Firmen betroffen, die sehr kulant mit ihren Kunden umgehen und schon bei kleineren Problemen eine Entschädigung oder vollständigen Ersatz bieten (vgl. Tax/Brown 2000, S. 102). Zusätzlich sollten die Mitarbeiter soweit geschult werden, dass sie die Beschwerde direkt vor Ort aufnehmen und weiterleiten können, um eine angemessene Bearbeitung zu gewährleisten.

[Seite 46]

Des weiteren werden Kundenbeschwerden oft ignoriert oder einfach vergessen. Zuletzt mangelt es vielen Unternehmen an einem System, wie einem Call Center zur systematischen Bearbeitung ihrer Beschwerden. Dies könnte für eine eindeutige Verbesserung sorgen. Neben dieser Möglichkeit gibt es noch weitere Arten der korrekten Entgegennahme von Beschwerden und anschließenden Kategorisierung. Die meisten sind optimal auf die Bedürfnisse des einzelnen Unternehmens abgestimmt. Es müssen gewisse Grundvoraussetzungen gegeben sein, wie z.B. eine angemessene Mitarbeiterschulung in diesem Bereich, um Komplikationen bei der Bearbeitung im voraus zu minimieren. Der Einstufung bzw. Klassifizierung jedes Kunden, der einmal eine Beschwerde an das Unternehmen herangetragen hat, kommt deshalb eine enorme Bedeutung zu, da man so zum einen eine effektive Wiedergutmachung bei dem Kunden zu seiner vollsten Zufriedenheit vornehmen kann. Dies geschieht, um sein Problem genau zu klassifizieren und zu analysieren. Zum anderen hat man die Möglichkeit festzustellen, ob ein Kunde sich nur beschwert, um von dem Unternehmen einen zusätzlichen und ihm nicht zustehenden Nutzen zu erhalten, welcher auf Kosten des Anbieters geht. Hier sind vor allem die Firmen betroffen, die sehr kulant mit ihren Kunden umgehen und schon bei kleineren Problemen eine Entschädigung oder vollständigen Ersatz bieten. Des weiteren sollten die

[Seite 47]

Mitarbeiter soweit geschult werden, dass sie die Beschwerde direkt vor Ort aufnehmen und weiterleiten können, um eine angemessene Bearbeitung zu gewährleisten.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[38.] Als/Fragment 068 01

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Untersuchte Arbeit:
Seite: 68, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 47, 48, Zeilen: 47: 4 ff.; 48: 1 ff.
5.4.1.5 Integration von Kundeninformation beseitigt Mängel

Informationen über Beschwerden müssen gesammelt werden, da sie sich als sehr wertvoll erweisen können (vgl. Glazer 2000, S. 32). Dies lässt sich daraus entnehmen, dass sich Kunden nur über die Dinge beschweren, die für sie sehr wichtig erscheinen. Daraus entwickeln sich für das Unternehmen enorme Möglichkeiten, da speziell diese Informationen wertvolle Aufschlüsse über den Markt geben. Sie sind aus erster Hand, nämlich der des Konsumenten, und wurden nicht durch diverse Umfragen oder Analysen, welche oft vom Kunden als störend oder einfach nur lästig empfunden werden, gewonnen.

Ein oft problematischer Aspekt ist der, dass sich Kunden eher selten über Mängel im Servicebereich beschweren (vgl. Tax/Brown 2000, S. 105 f.). Aus diesem Grund ist es notwendig, über andere Kanäle an diese Informationen zu gelangen. Das kann durch eine gute Datenverwaltung im Unternehmen ermöglicht werden. Hierbei müssen gewisse Punkte beachtet werden. Zunächst darf die Untersuchung der Servicequalität nicht nur mit den Daten aus dem Beschwerdemanagement arbeiten, sondern muss sich weitere Informationen zunutze machen, wie zum Beispiel Studien über den Wettbewerb, die Mitarbeiter oder Zielgruppen, die zunächst in einer dafür vorgesehenen Datenbank gespeichert und anschließend aufbereitet werden müssen. Des Weiteren ist die interne Kommunikation, das heißt, die Weiterleitung der gewonnenen Daten an die Stellen, die den Service zusammenstellen und darüber entscheiden, wie er verbessert werden kann, wichtig. Zuletzt sollten zielgerichtete Investitionen vorgenommen werden, das bedeutet, dass vorrangig die Investitionen getätigt werden, die den höchsten Nutzen für das Unternehmen bringen, was sich dann in der steigenden Profitabilität niederschlagen sollte. Hierbei ist es wichtig, sich stärker auf die Kunden zu konzentrieren, die den meisten Umsatz beziehungsweise Gewinn bringen. Oft ist es so, dass eine kleine Gruppe der Kunden einen Großteil des Umsatzes in Anspruch nimmt. Auf diese sollte dann ein spezieller Fokus bezüglich der Kundenleistung gesetzt werden.

[Seite 47]

5.1.1.4 Stufe 4: Beseitigung der Mängel durch Integration von Kundeninformationen

Informationen über Beschwerden müssen gesammelt werden, da sie sich als sehr wertvoll erweisen können.109 Dies lässt sich daraus schließen, das sich Kunden nur über die Dinge beschweren, die für sie sehr wichtig erscheinen. Daraus lassen sich für das Unternehmen enorme Möglichkeiten ableiten, da speziell diese Informationen wertvolle Aufschlüsse über den Markt geben. Sie sind aus erster Hand, nämlich der des Konsumenten und wurden nicht durch diverse Umfragen oder Analysen, welche oft vom Kunden als störend oder einfach nur lästig empfunden werden, herausgefunden.

Ein Aspekt, der sich oft als Problem darstellt ist, dass sich Kunden eher selten über Mängel im Servicebereich beschweren.110 Aus diesem Grund ist es notwendig, über andere Kanäle an diese Informationen zu gelangen. Dies ist aber nur über eine gute Datenverwaltung möglich, welche aber oft vernachlässigt wird. Dabei müssen gewisse Punkte beachtet werden. Zunächst darf die Untersuchung der Servicequalität nicht nur mit den Daten aus dem Beschwerdemanagement arbeiten, sondern muss sich weitere Informationen zu nutze machen, wie z.B. Studien über den Wettbewerb, die Mitarbeiter oder Zielgruppen, die erst in einer dafür vorgesehenen Datenbank gespeichert und aufbereitet werden müssen. Des weiteren ist die interne Kommunikation, d.h. die Weiterleitung der gewonnenen Daten, an die Stellen, die den Service zusammenstellen und darüber entscheiden, wie er verbessert werden kann, wichtig. Zuletzt sollten zielgerichtete Investitionen vorgenommen werden, d.h.

[Seite 48]

dass vorrangig die Investitionen getätigt werden, die den höchsten Nutzen für das Unternehmen bringen, was sich dann in der steigenden Profitabilität niederschlagen sollte. Hierbei ist es wichtig, sich stärker auf die Kunden zu konzentrieren, die den meisten Umsatz bzw. Gewinn bringen. Oft ist es so, das eine kleine Gruppe der Kunden einen Großteil des Umsatzes in Anspruch nimmt, auf die dann ein spezieller Fokus bzgl. der Kundenleistungen gesetzt werden sollte.


109 vgl. hier und im Folgenden: Glazer, R.: Vom Wissen der Kunden profitieren, in: Harvard Business Manager, Mai 2000, S. 32 sowie Tax, S./Brown, S.: Kundenbeschwerden: Was Fairness bringt, in: Harvard Business Manager, Januar 2000, S. 105 f.

110 vgl. hier und im Folgenden: Tax, S./Brown, S.: Kundenbeschwerden: Was Fairness bringt, in: Harvard Business Manager, Januar 2000, S. 105 f.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[39.] Als/Fragment 069 01

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Untersuchte Arbeit:
Seite: 69, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 48, 49, Zeilen: 48: 8 ff.; 49: 1 ff.
5.4.1.6 Verbesserung des Beschwerdemanagements

Für Dienstleistungsunternehmen gibt es im Wesentlichen eine Reihe in Theorie und Praxis intensiv erprobter Maßnahmen, ihr Beschwerdemanagement zu verbessern (vgl. Tax/Brown 2000 S. 99).

Sieben Maßnahmen der Verbesserung des Beschwerdemanagements:

(1) Zunächst müssen die Mitarbeiter besonders geschult werden (vgl. Stauss/Seidel 1998, S. 102 f.), da der Erfolg des Beschwerdemanagements zum größten Teil von ihnen abhängt (vgl. Tax/Brown 2000, S. 99 - 102). Dabei spielt die Effizienz der Durchführung ihrer Arbeit eine entscheidende Rolle.
(2) Die Bearbeitung der Beschwerde oder Beanstandung beginnt dabei mit dem ersten Kundenkontakt und sollte so schnell wie möglich erfolgreich durchgeführt werden.
(3) Hierfür ist aber nicht nur eine spezielle Schulung nötig, sondern auch das Empowerment der Mitarbeiter spielt eine wichtige Rolle (vgl. Stark 1997, S. 91 f.). Damit ist die Bevollmächtigung des Mitarbeiters bis zu einem gewissen, vertretbaren Grad gemeint, damit dieser die Reklamation selbstständig abwickeln kann.
(4) Des Weitern [sic] muss der Ansatz der sogenannten Beschwerdeeigentümerschaft genannt werden, welcher besagt, dass derjenige Mitarbeiter, an den die Beschwerde gerichtet wurde, nun Eigentümer dieser ist und sie bis zur vollständigen und erfolgreichen Abwicklung begleitet (vgl. Stauss/Seidl [sic] 1998, S. 103). Dieser Mitarbeiter zeichnet sich als verantwortliche Person für diese Beschwerde aus und behandelt sie so mit einer ganz anderen Motivation. Aus dieser Bevollmächtigung folgt wiederum eine Entlastung des Vorgesetzten, welcher so mehr Zeit hat, sich um die wirklichen Härtefälle zu kümmern. Des Wei[teren wirkt es sich positiv auf den eigentlichen Bearbeitungsvorgang der Beschwerde aus.]
[Seite 48]

5.1.2 Verbesserung des Beschwerdemanagements

Für Dienstleistungsunternehmen gibt es vier verschiedene Maßnahmen, ihr Beschwerdemanagement zu verbessern.111

Zunächst müssen die Mitarbeiter besonders geschult werden112, da der Erfolg des Beschwerdemanagements zum größten Teil von ihnen abhängt.113 Dabei spielt die Effizienz der Durchführung ihrer Arbeit eine entscheidende Rolle. Die Bearbeitung der Beschwerde oder Beanstandung beginnt dabei mit dem ersten Kundenkontakt und sollte so schnell wie möglich erfolgreich durchgeführt werden. Hierfür ist aber nicht nur eine spezielle Schulung nötig, sondern auch das Empowerment der Mitarbeiter spielt eine wichtige Rolle.114 Damit ist die Bevollmächtigung des Mitarbeiters bis zu einem gewissen, vertretbaren Grad gemeint, um die Reklamation selbstständig abwickeln zu können. Hier muss der Ansatz des „Complaint Ownership“ genannt werden, welcher besagt, dass derjenige Mitarbeiter, an den die Beschwerde gerichtet wurde, nun „Eigentümer“ dieser ist, um sie bis zur vollständigen und erfolgreichen

[Seite 49]

Abwicklung zu begleiten.115 Dieser Mitarbeiter zeichnet sich als verantwortliche Person für diese Beschwerde aus und behandelt sie so mit einer ganz anderen Motivation. Aus dieser Bevollmächtigung folgt wiederum eine Entlastung des Vorgesetzten, welcher so mehr Zeit hat, sich um die wirklichen „Härtefälle“ zu kümmern. Des weiteren wirkt es sich positiv auf den eigentlichen Bearbeitungsvorgang der Beschwerde aus.


111 vgl. Tax, S./Brown, S.: Kundenbeschwerden: Was Fairness bringt, in: Harvard Business Manager, Januar 2000, S. 99 f.

112 vgl. Stauss, B./Seidel, W.: Beschwerdemanagement, München 1998a, S.102

113 vgl. hier und im Folgenden: Tax, S./Brown, S.: Kundenbeschwerden: Was Fairness bringt, in: Harvard Business Manager, Januar 2000, S. 99 f.

114 vgl. hier und im Folgenden: Stark, M.: Beschwerdemanagement als Einstellungsveränderungsprozess, in: Stark, M. (Hrsg.), Beschwerdemanagement, Stuttgart 1997, S. 91 sowie Freemantle, D.: Der Kunde - König oder Bittsteller, Landsberg/Lech 1995, S. 72 f.

115 vgl. hier und im Folgenden: Stauss, B./Seidel, W.: Beschwerdemanagement, München 1998a, S. 103 f.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[40.] Als/Fragment 070 01

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 70, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 49, 50, Zeilen: 49: 5 ff.; 50: 1 ff.
[Des Wei]teren wirkt es sich positiv auf den eigentlichen Bearbeitungsvorgang der Beschwerde aus. Die Einstellung des Mitarbeiters ist positiv geprägt, da er Eigeninitiative zeigen kann und das Problem selbstständig beseitigen darf, wodurch seine Motivation steigt und er sich mehr Mühe gibt. Darüber hinaus hat der Mitarbeiter durch diese Bevollmächtigung die Möglichkeit, auf jeden konkreten Fall flexibel einzugehen, um für eine faire Lösung zu sorgen. Diese Art der Bevollmächtigung sollte immer auf die Vorgänge im Unternehmen abgestimmt sein, sodass man sich hierbei nicht gegenseitig behindert. Die Koordination untereinander beziehungsweise durch den Vorgesetzten oder einen zuständigen Kollegen spielt hierbei eine zentrale Rolle.

(5) Eine weitere Maßnahme ist die Festlegung bestimmter Servicerichtlinien und -standards, um bei Beanstandungen alle Kunden gleich zu behandeln (vgl. Tax/Brown 2000, S. 99 - 103). Der Kunde soll das Gefühl bekommen, dass jeder Beschwerdeführer eine einheitliche und faire Behandlung erfährt. Hierdurch wird direkt der Eindruck eines guten Services vermittelt, obwohl die Kunden zunächst mit einer Negativerfahrung an das Unternehmen herantreten. Durch die Art der Reaktion auf die Beschwerde und eine korrekte Behandlung kann der Kunde zunächst zufriedengestellt werden, um dann das Problem zu seiner vollsten Zufriedenheit zu lösen (vgl. Stauss/Seidel 1998, S. 99 f.).

(6) Für Kunden ist es wichtig, dass ein Unternehmen bei einer Reklamation leicht zu erreichen ist und dies wenn möglich rund um die Uhr, was als dritte Maßnahme zur Verbesserung des Beschwerdemanagements vom Unternehmen gewährleistet sein muss (vgl. Tax/Brown 2000, S. 99 - 103). Hier bieten vor allem Callcenter große Möglichkeiten, da der finanzielle und zeitlich Aufwand, diese zu erreichen, für den Kunden sehr gering ist und ein sehr effektiver Informationsfluss zu beobachten ist (vgl. Simon/Homburg 1998, S. 27 f.). Aber nicht nur die schnelle und unproblematische Erreichbarkeit sind wichtig, sondern auch eine effektive Reaktion muss gewährleistet sein, um den Kunden so schnell wie möglich zufriedenstellen zu können.

[Seite 49]

Des weiteren wirkt es sich positiv auf den eigentlichen Bearbeitungsvorgang der Beschwerde aus. Die Einstellung des Mitarbeiters ist positiv geprägt, da er Eigeninitiative zeigen kann und das Problem selbständig beseitigen darf, wodurch seine Motivation steigt und er sich mehr Mühe gibt. [...] Zuletzt hat der Mitarbeiter durch diese Bevollmächtigung die Möglichkeit auf jeden konkreten Fall flexibel einzugehen, um für eine faire Lösung zu sorgen. Allerdings darf diese Bevollmächtigung nicht zu weit gehen und muss immer auf die Vorgänge im Unternehmen abgestimmt sein, damit man sich nicht gegenseitig behindert. Die Abstimmung untereinander bzw. durch den Vorgesetzten spielt hierbei eine zentrale Rolle.

Die zweite Maßnahme ist die Festlegung von bestimmten Servicerichtlinien und -standards, um bei Beanstandungen alle Kunden gleich zu behandeln.116 Der Kunde soll das Gefühl bekommen, das jeder eine einheitliche und faire Behandlung erfährt. Hierdurch wird direkt der Eindruck eines guten Services vermittelt, obwohl die Kunden zunächst mit einer Negativerfahrung an das Unternehmen herantreten. Durch die Art der Reaktion auf die Beschwerde und eine korrekte Behandlung kann der Kunde zunächst zufrieden gestellt werden, um dann das Problem zu seiner vollsten Zufriedenheit zu lösen.117

Für Kunden ist es wichtig, dass ein Unternehmen bei einer Reklamation leicht zu erreichen ist und dies, wenn möglich rund um die Uhr, was als dritte Maßnahme zur Verbesserung des Beschwerdemanagements vom

[Seite 50]

Unternehmen gewährleistet sein muss.118 Hier bieten vor allem Call Center große Möglichkeiten, da der finanzielle und zeitliche Aufwand, um diese zu erreichen, für den Kunden sehr gering sind und ein sehr effektiver Informationsfluss zu beobachten ist.119 Aber nicht nur die schnelle und unproblematische Erreichbarkeit sind sehr wichtig, sondern auch eine effektive Reaktion muss gewährleistet sein, um den Kunden so schnell wie möglich zufrieden stellen zu können.


116 vgl. hier und im Folgenden: Tax, S./Brown, S.: Kundenbeschwerden: Was Fairness bringt, in: Harvard Business Manager, Januar 2000, S. 99 f.

117 vgl. Stauss, B./Seidel, W.: Beschwerdemanagement, München 1998a, S. 99

118 vgl. hier und im Folgenden: Tax, S./Brown, S.: Kundenbeschwerden: Was Fairness bringt, in: Harvard Business Manager, Januar 2000, S. 99 f.

119 vgl. Simon, H./Homburg, C.: Kundenzufriedenheit als strategischer Erfolgsfaktor - Einführende Überlegungen, in: Simon, H./Homburg, C. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit, Wiesbaden 1998, S. 27 sowie Barlow, J./Moller, C.: Eine Beschwerde ist ein Geschenk, Wien 1996, S. 189 f.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[41.] Als/Fragment 071 01

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 71, Zeilen: 1-14, 21-27
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 50, 51, Zeilen: 50: 8 ff.; 51: 7 ff.
(7) Die siebente und letzte Maßnahme ist das Führen von Kunden- und Produktdatenbanken, die eine faire Behandlung jedes einzelnen Kunden garantieren (vgl. Morris/Willcocks 1998, S. 148 f.). Es bietet sich die Möglichkeit, genauer auf den einzelnen Kunden einzugehen (vgl. Tolman 1998, S. 29) und das vorliegende Problem eindeutiger zu identifizieren (vgl. Stauss/Seidl [sic] 1998, S. 103 - 105). Der Grund dafür ist, dass viele Fehler, die zuvor schon einmal gemacht wurden, in der Datenbank gespeichert sind und der Mitarbeiter so weiß, wie er im einzelnen Fall zu verfahren hat. Durch diese Datenbanken bietet sich dem Unternehmen die Möglichkeit, genau zu analysieren, was Kunden sehr stark verärgert, und dann spezielle und angebrachte Gegenmaßnahmen einzuleiten.

Durch den effizienten Einsatz dieser sieben Praktiken haben Dienstleistungsunternehmen die Möglichkeit, ihr Beschwerdemanagement zu verbessern. Dabei sollte der Fokus auf jedem dieser Aspekte liegen, wobei aber sicherlich der Punkt der Mitarbeiterschulung und -bevollmächtigung eine zentrale Rolle spielt.

[...]

Aufgrund der Komplexität von Dienstleistungen im Finanzsektor ist es für den Kunden schwierig, einen aufgetretenen Fehler zu identifizieren und in einem weiteren Schritt auch nachzuweisen, da er oft durch den Beratungsvorgang mit in den Prozess der Leistungserstellung einbezogen wurde und so den Fehler zunächst bei sich sucht (vgl. Gruber/Kern 1998, S. 16 f.). Häufig fühlt er sich nicht in der Lage, die Qualität der entgegengenommenen Leistung zu beurteilen, da er zum einen nicht die Möglichkeit eines Leistungsvergleichs mit dem Wettbewerb in Anspruch nimmt und zum anderen einen [gewissen Mangel an Fachwissen in diesem Bereich hat.]

[Seite 50]

Die vierte und letzte Maßnahme ist das Führen von Kunden- und Produktdatenbanken, um für eine faire Behandlung jedes einzelnen Kunden zu garantieren.120 Es bietet sich die Möglichkeit genauer auf den einzelnen Kunden einzugehen121, um so das vorliegende Problem eindeutiger zu identifizieren.122 Der Grund dafür ist, dass viele Fehler, die zuvor schon einmal gemacht wurden, in der Datenbank gespeichert sind und der Mitarbeiter so weiß, wie er im einzelnen Fall zu verfahren hat. Durch diese Datenbanken bietet sich dem Unternehmen die Möglichkeit, zu analysieren, was Kunden sehr stark verärgert, um dann spezielle und angebrachte Gegenmaßnahmen einzuleiten.

Durch den effizienten Einsatz dieser vier Praktiken haben Dienstleistungsunternehmen die Möglichkeit, ihr Beschwerdemanagement zu verbessern. Dabei sollte der Fokus auf jedem dieser Aspekte liegen, wobei aber sicherlich der Punkt der Mitarbeiterschulung und -bevollmächtigung eine zentrale Rolle spielt.

[Seite 51]

Aufgrund der Kompliziertheit von Dienstleistungen im Bankensektor ist es für den Kunden sehr schwierig, einen aufgetretenen Fehler zu identifizieren und in einem weiteren Schritt auch nachzuweisen, da er oft durch den Beratungsvorgang mit in den Prozess der Leistungserstellung einbezogen wurde und so den Fehler zunächst bei sich sucht.123 Nicht selten fühlt er sich nicht in der Lage, die Qualität der entgegengenommenen Leistung zu beurteilen, da er zum einen nicht die Möglichkeit eines Leistungsvergleichs mit dem Wettbewerb in Anspruch nimmt und zum anderen einen gewissen Mangel an Fachwissen in diesem Bereich hat.


120 vgl. hier und im Folgenden: Morris, S./Willcocks, G.: Erfolgsfaktor Kundenorientierung, Niedernhausen/Taunus 1998, S. 148 sowie Tax, S./Brown, S.: Kundenbeschwerden: Was Fairness bringt, in: Harvard Business Manager, Januar 2000, S. 99 f.

121 vgl. Tolman, J.W.: Marketing for the New Millennium, Oregon 1998, S. 29

122 vgl. Stauss, B./Seidel, W.: Beschwerdemanagement, München 1998a, S. 103

123 vgl. hier und im Folgenden: Gruber, D./Kern, C.: Beschwerden - mehr als ein „Störfaktor“, in: Bank und Markt, Februar 1998, S. 16

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[42.] Als/Fragment 072 01

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 72, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 51-53, Zeilen: 51: 11 ff.; 52: 1, 19 ff.; 53: 1 ff.
[Häufig fühlt er sich nicht in der Lage, die Qualität der entgegengenommenen Leistung zu beurteilen, da er zum einen nicht die Möglichkeit eines Leistungsvergleichs mit dem Wettbewerb in Anspruch nimmt und zum anderen einen] gewissen Mangel an Fachwissen in diesem Bereich hat.

Des Weiteren sind die Verbindungen eines Kunden zu seiner Bank oder Versicherung in den meisten Fällen auf einen längeren Zeitraum angelegt, wodurch die Möglichkeit eines Anbieterwechsels erheblich erschwert wird. Hier sind nicht selten langfristige Bindungen, sei es ein langfristiger Vertrag, sei es eine langfristige Anlage oder eine Lebensversicherung, die es dem Kunden erschweren, von heute auf morgen die Verbindung zu wechseln.

Hieraus lässt sich ableiten, dass Finanzdienstleistungen diverse Merkmale haben, die dem Beschwerdemanagement negativ entgegen wirken. Betrachtet man hier den sowohl finanziellen als auch zeitlichen Aufwand, wird deutlich, dass für Kunden von Finanzdienstleistern das Vorbringen einer Beschwerde aufgrund von Unzufriedenheit nicht erleichtert, sondern eher noch erschwert wird. Aus den oben genannten Gründen folgt in vielen Fällen, dass die Mitarbeiter aufgrund ihrer schlechten Schulung die Schuld von sich weisen und auf den Kunden übertragen (vgl. Stauss/Seidel 1998, S. 100).

Die von Kunden an das Unternehmen herangetragenen Beschwerden sollten ernst genommen und bearbeitet werden, da sie zwar zusätzliche Kosten verursachen, dafür aber helfen, Schwachstellen aufzudecken und langfristig Kosten zu sparen (vgl. Ackermann 1998. S. 471 - 474). Kunden können auf der einen Seite zwar nur mit Mühe die Beziehung zu ihrer Bank kurzfristig beenden, auf der anderen Seite haben sie aber die Möglichkeit, die langfristige Bindung zu überdenken und auslaufen zu lassen (vgl. Gruber/Kern 1998, S. 16 f.). Aufgrund seiner enormen Bedeutung im Hinblick auf Verbesserungsmöglichkeiten muss man speziell im Finanzdienstleistungssektor das Beschwerdemanagement als Instrument zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und Stärkung der Kundenbindung ansehen. Dabei darf nicht außer Acht gelassen werden, diese Möglichkeit der Kommunikation mit dem Unternehmen unter den Kunden publik zu machen, um diese in das System miteinzubeziehen.

[Seite 51]

Nicht selten fühlt er sich nicht in der Lage, die Qualität der entgegengenommenen Leistung zu beurteilen, da er zum einen nicht die Möglichkeit eines Leistungsvergleichs mit dem Wettbewerb in Anspruch nimmt und zum anderen einen gewissen Mangel an Fachwissen in diesem Bereich hat. Des weiteren sind die Verbindungen eines Kunden zu seiner Bank in den meisten Fällen auf einen längeren Zeitraum angelegt, wodurch die Möglichkeit eines Anbieterwechsels erheblich erschwert wird. Hier sind nicht selten langfristige Verträge, sei es eine langfristige Anlage oder eine Lebensversicherung, was es dem Kunden erschwert, von heute auf morgen die Bankverbindung zu wechseln. Hieraus lässt sich ableiten, dass Finanzdienstleistungen diverse Merkmale haben, die dem Beschwerdemanagement negativ entgegen wirken. Betrachtet man hier den sowohl finanziellen als auch zeitlichen Aufwand, wird deutlich, dass Kunden von Finanzdienstleistern das Vorbringen einer Beschwerde aufgrund von Unzufriedenheit nicht erleichtert sondern eher noch erschwert wird.

Aus den oben genannten Punkten folgt in vielen Fällen, dass die Mitarbeiter aufgrund ihrer schlechten Schulung, die Schuld von sich weisen und auf den

[Seite 52]

Kunden übertragen.124

[...]

Die von Kunden an das Unternehmen herangetragenen Beschwerden sollten ernst genommen und bearbeitet werden, da sie zwar zusätzliche Kosten verursachen, dafür aber helfen, Schwachstellen aufzudecken.126 Kunden können auf der einen Seite zwar nur mit Mühe die Beziehung zu ihrer Bank kurzfristig beenden, auf der anderen Seite haben sie aber die Möglichkeit, die langfristige Bindung zu überdenken und auslaufen zu lassen.127 Aufgrund seiner enormen Bedeutung im Hinblick auf Verbesserungsmöglichkeiten muss

[Seite 53]

man speziell im Finanzdienstleistungssektor das Beschwerdemanagement als Instrument zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und Stärkung der Kundenbindung ansehen. Dabei darf nicht außer Acht gelassen werden, diese Möglichkeit der Kommunikation mit dem Unternehmen unter den Kunden publik zu machen, um diese in das System mit einzubeziehen.


124 vgl. hier und im Folgenden: Stauss, B./Seidel, W.: Beschwerdemanagement, München 1998a, S. 100 f.

126 vgl. Ackermann, A.-S.: Qualitäts- und Beschwerdemanagement im Privatkundengeschäft, in: Müller, S./Strothmann, H. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, München 1998, S. 471

127 vgl. hier und im Folgenden: Gruber, D./Kern, C.: Beschwerden - mehr als ein „Störfaktor“, in: Bank und Markt, Februar 1998, S. 16 f.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Qualle.


[43.] Als/Fragment 073 01

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 73, Zeilen: 1-9
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 53, Zeilen: 6 ff.
Bei der Erfassung von Beschwerden sollten auf alle Fälle zwei Punkte beachtet werden (vgl. Gruber/Kern 1998, S. 18 f.):

(1) Zunächst muss dem Kunden beim Vorbringen der Beschwerde die Möglichkeit gegeben werden, auf Wunsch anonym zu bleiben.

(2) Des Weiteren ist eine standardisierte Erfassung von Beschwerden sowohl für den Kunden als auch für das Unternehmen von Vorteil. Der Kunde muss sich nicht durch unterschiedliche und komplizierte Formulare durcharbeiten und das Unternehmen wahrt so die Möglichkeit der unkomplizierten Erfassung und Bearbeitung der Beschwerde.

Bei der Erfassung von Beschwerden sollten verschiedene Punkte beachtet werden.128 Zunächst muss dem Kunden beim Vorbringen der Beschwerde die Möglichkeit gegeben werden, auf Wunsch anonym zu bleiben. Des weiteren ist eine standardisierte Erfassung von Beschwerden sowohl für den Kunden als auch für das Unternehmen von Vorteil. Der Kunde muss sich nicht durch unterschiedliche und komplizierte Formulare durcharbeiten und das Unternehmen hat so die Möglichkeit der unkomplizierten Erfassung und Bearbeitung der Beschwerde gewahrt.

128 vgl hier und im Folgenden: Gruber, D./Kern, C.: Beschwerden - mehr als ein "Störfaktor", in: Bank und Markt, Februar 1998, S. 18 f.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[44.] Als/Fragment 075 07

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 75, Zeilen: 7-19
Quelle: AWS 2009
Seite(n): 15, Zeilen: 2 ff.
6.1.1 Kodifizierte Versicherungen aus dem Jahre 1700 v. Chr.

Einer Versicherung liegt das Prinzip zu Grunde, das wirtschaftliche Risiko eines Einzelnen auf eine große Anzahl von Personen zu verteilen und dadurch zu mindern. Der Versicherungsgedanke ist viele tausend Jahre alt. Schon die vorchristlichen Hochkulturen teilten die finanziellen Verluste, beispielsweise durch den Untergang von Schiffen oder den Verlust von Handelswaren, auf eine große Anzahl von Personen auf. Der babylonische König Hammurabi (ca. 1792 - 1750 v. Chr.) klärte in seinem „Codex Hammurabi“ sogar Haftungsfragen und wirtschaftliche Konsequenzen unvorhersehbarer Ereignisse.

3 DIE VERSICHERUNGSWIRTSCHAFT

Einer Versicherung liegt das Prinzip zu Grunde, das (finanzielle) Risiko eines Einzelnen auf eine große Anzahl von Personen zu verteilen und dadurch zu mindern.

Der Versicherungsgedanke ist viele tausend Jahre alt. Schon die alten Hochkulturen teilten die finanziellen Verluste, etwa durch den Untergang von Schiffen oder den Verlust von Handelswaren, auf eine große Anzahl von Personen auf. Der babylonische König Hammurabi (1792-1750 v. Chr.) klärte in seinem „Codex Hammurabi" sogar Haftungsfragen und unvorhergesehene Ereignisse.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[45.] Als/Fragment 076 06

KomplettPlagiat
Untersuchte Arbeit:
Seite: 76, Zeilen: 6-12
Quelle: AWS 2009
Seite(n): 15, Zeilen: 8 ff.
6.1.2 Vom antiken Rom zu Friedrich dem Großen (1712 - 1786)

Im antiken Rom gab es in armen Gesellschaftsschichten Gemeinschaften, die zusammen für die damals üblichen aufwändigen und teuren Bestattungszeremonien aufkamen: Sie gründeten eine Sterbekasse, die „collegia funeratica“.

Im Mittelalter gab es in Deutschland zurzeit [sic] Karl des Großen erste Zusammenschlüsse von Kaufleuten (sogenannte „Gilden“). Diese halfen bei Schiffbrüchen und Bränden. Die ersten kaufmännischen Versicherungen gab es in Form von „Transportversicherungen für den Seeweg“ im Italien des 14. Jahrhunderts.

Im antiken Rom gab es in armen Gesellschaftsschichten Gemeinschaften, die zusammen für die damals üblichen aufwändigen und teuren Bestattungszeremonien aufkamen: Sie gründeten eine Sterbekasse, die „collegia funeratica“.

Im Mittelalter gab es in Deutschland zur Zeit Karl des Großen erste Zusammenschlüsse von Kaufleuten (sogenannte „Gilden“). Diese halfen bei Schiffbrüchen und Bränden. Die ersten kaufmännischen Versicherungen gab es in Form von „Transportversicherungen für den Seeweg“ im Italien des 14. Jahrhunderts.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[46.] Als/Fragment 078 01

KomplettPlagiat
Untersuchte Arbeit:
Seite: 78, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: AWS 2009
Seite(n): 15, 16, Zeilen: 15: 15 ff.; 16: 1 ff.
6.1.4 Die Bedeutung von Versicherungen

Die Personenversicherungen wie Kranken-, Lebens- und Unfallversicherung haben beträchtlichen Anteil an der sozialen Absicherung des Einzelnen und führen zu einer Entlastung des Staatshaushalts. Eine private Altersvorsorge in Form einer Lebensversicherung ermöglicht die Aufrechterhaltung des gewohnten Lebensstils auch in der Pension, weil man mit den Zahlungen aus der Lebensversicherung ein zusätzliches Einkommen erhält.

Jährlich verwaltet die österreichische Versicherungswirtschaft durch ihre Prämieneinnahmen über 16 Milliarden Euro an Kundengeldern, zahlt etwa elf Milliarden Euro für Leistungs- und Schadensfälle an ihre Kunden aus (davon ca. zwei Milliarden Euro für Kfz-Schäden) und hält Kapitalanlagen von über 85 Milliarden Euro.

Das nachhaltige Wachstum der Versicherungswirtschaft liegt am gestiegenen Sicherheitsbewusstsein der Menschen, an der Zunahme der in der Bevölkerung vorhandenen (und dadurch abzusichernden) Vermögenswerte (z. B. Häuser, Eigentumswohnungen. Autos etc.) und an der gestiegenen privaten Alters- und Gesundheitsvorsorge.

6.1.5 Funktionen von Versicherungen

Durch den Abschluss eines Versicherungsvertrags erhält der Einzelne oder das Unternehmen mit der sogenannten Polizze den Versicherungsschutz als Gegenleistung für die bezahlte Versicherungsprämie. Das hat folgende Vorteile:

• Bestimmte, genau abgrenzbare Risiken können auf den Versicherer übertragen werden. Das heißt, durch den Risikotransfer gegen Geld wird Sicherheit erzeugt.

• Im Schadenfall werden die wirtschaftlichen Folgen des Verlusts für den Versicherten ausgeglichen.

[Seite 15]

3.1 Die Bedeutung von Versicherungen

[...]

[Seite 16]

Auch die Personenversicherungen wie Kranken-, Lebens- und Unfallversicherung haben beträchtlichen Anteil an der sozialen Absicherung des Einzelnen und führen zu einer Entlastung des Staatshaushaltes. Eine private Altersvorsorge in Form einer Lebensversicherung ermöglicht die Aufrechterhaltung des gewohnten Lebensstils auch in der Pension, weil man mit den Zahlungen aus der Lebensversicherung ein zusätzliches Einkommen hat.

Jährlich verwaltet die österreichische Versicherungswirtschaft durch ihre Prämieneinnahmen über 16 Milliarden Euro an Kundengeldern, zahlt etwa elf Milliarden Euro für Leistungs- und Schadensfälle an ihre Kunden aus (davon ca. zwei Milliarden Euro für Kfz-Schäden) und hält Kapitalanlagen von über 85 Milliarden Euro (Stand 2008).

Das nachhaltige Wachstum der Versicherungswirtschaft liegt am gestiegenen Sicherheitsbewusstsein der Menschen, an der Zunahme der in der Bevölkerung vorhandenen (und dadurch abzusichernden) Vermögenswerte (z.B. Häuser, Eigentumswohnungen, Autos etc.) und an der gestiegenen privaten Alters- und Gesundheitsvorsorge.

3.2 Funktionen von Versicherungen

Durch den Abschluss eines Versicherungsvertrages erhält der Einzelne oder das Unternehmen etc. mit der sogenannten Polizze den Versicherungsschutz als Gegenleistung für die bezahlte Versicherungsprämie.

Das hat folgende Vorteile:

■ Bestimmte, genau abgrenzbare Risiken können auf den Versicherer übertragen werden. Das heißt, durch den Risikotransfer gegen Geld wird Sicherheit erzeugt.

■ Im Schadenfall werden die wirtschaftlichen Folgen des Verlustes für den Versicherten ausgeglichen.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[47.] Als/Fragment 079 01

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 79, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: AWS 2009
Seite(n): 16, 17, Zeilen: 16: 23 ff.; 17: 1 ff.
• Die Versicherung ermöglicht es auch, einem Dritten (also jemand anderen als den Versicherungsnehmer selbst) die Versicherungsleistung zukommen zu lassen - zum Beispiel bei der Haftpflichtversicherung oder wenn in einer Lebensversicherung ein Hinterbliebenenschutz inkludiert ist.

• Wer Versicherungsschutz besitzt, erspart sich die Bildung von finanziellen Rücklagen für den möglichen Eintritt eines Schadens und muss daher nicht ständig viel kurzfristig verfügbares Geld bereithalten.

• Ein bestehender Versicherungsschutz, der einen Teil der möglichen Risiken ausschaltet, kann die Kreditwürdigkeit erhöhen und damit ein Vorteil bei der Aufnahme eines Kredits sein. Eine Aufteilung des Risikos zwischen Versicherungsnehmer und Versicherungsunternehmen führt zu einer Risikostreuung, die es auch zwischen den Eigentümern des Versicherungsunternehmens und zwischen anderen Versicherungsunternehmen (Stichwort „Rückversicherung“) gibt. Risiken werden aber nicht nur gestreut, sondern auch gebündelt, sodass eine Risikogemeinschaft gebildet wird.

Die Funktionen von Versicherungen können wie folgt zusammengefasst werden:

(1) Risikoausgleichsfunktion

(2) Kapitalsammelfunktion

(3) Präventionsfunktion

Diese drei Funktionen werden im Folgenden näher erläutert.

6.1.5.1 Risikoausgleichsfunktion

Die Privatversicherung, dazu gehören private Personen- und Sachversicherungen, finanziert ihre Versicherungsleistungen aus den Beiträgen (Prämien), die jedes der vielen Mitglieder der „Gefahrengemeinschaft“ für seinen eigenen Versicherungsvertrag leistet. Sie teilt also das vom Einzelnen getragene Risiko auf alle Versicherten auf.

[Seite 16]

■ Die Versicherung ermöglicht es auch, einem Dritten (also jemand anderen als den Versicherungsnehmer selbst) die Versicherungsleistung zukommen zu lassen ­ zum Beispiel bei der Haftpflichtversicherung oder wenn in einer Lebensversicherung ein Hinterbliebenenschutz inkludiert ist.

■ Wer Versicherungsschutz besitzt, erspart sich die Bildung von finanziellen Rücklagen für den möglichen Eintritt eines Schadens und muss daher nicht ständig viel kurzfristig verfügbares Geld bereithalten.

■ Ein bestehender Versicherungsschutz, der einen Teil der möglichen Risiken ausschaltet, kann die Kreditwürdigkeit erhöhen und damit ein Vorteil bei der Aufnahme eines Kredits sein.

Eine Aufteilung des Risikos zwischen Versicherungsnehmer und Versicherungsunternehmen führt zu einer Risikostreuung, die es auch zwischen den Eigentümern des Versicherungsunternehmens und zwischen anderen Versicherungsunternehmen (Stichwort „Rückversicherung*“) gibt. Risiken werden aber nicht nur gestreut, sondern auch gebündelt, sodass eine Risikogemeinschaft gebildet wird.

[Seite 17]

Die Funktionen von Versicherungen können wie folgt zusammengefasst werden:

Als 079 source

Abbildung 7: Funktionen von Versicherungen bzw. Versicherungsunternehmen

RISIKOAUSGLEICHSFUNKTION

Die Privatversicherung* (zu den Arten von privaten Personen- und Sachversicherungen siehe ausführlicher Medienpaket Baustein 3 „Produkte und Dienstleistungen von Banken und Versicherungen“, Kapitel 2) finanziert ihre Versicherungsleistungen aus den Beiträgen (= Prämien), die jedes der vielen Mitglieder der „Gefahrengemeinschaft“ für seinen eigenen Versicherungsvertrag leistet. Sie teilt also das vom Einzelnen getragene Risiko auf alle Versicherten auf.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[48.] Als/Fragment 080 01

KomplettPlagiat
Untersuchte Arbeit:
Seite: 80, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: AWS 2009
Seite(n): 17, Zeilen: 8 ff.
Durch Verwaltung und Bereitstellung von Mitteln zur Abdeckung finanzieller Folgen von Schadenfällen erfüllt die Versicherungswirtschaft ihre volkswirtschaftliche Funktion: Eine Versicherung übernimmt Risiken, die im Schadenfall die wirtschaftliche Existenz sowohl des Einzelnen als auch ganzer Betriebe gefährden und insgesamt den Wirtschaftskreislauf stören können.

Um ihrer Funktion als Risikoträger gerecht zu werden, muss sich die Versicherungswirtschaft den sich andauernd ändernden Risikosituationen anpassen.

Beispiele:

• Im Zuge des Klimawandels gibt es deutlich mehr Schäden aus Naturgefahren wie Stürme oder Hochwasser.

• Der technologische Fortschritt bringt immer neue technische Risiken und vergrößert Gefahren bei betriebstechnischen Anlagen.

• Die globale Reisetätigkeit sorgt für die immer schnellere Verbreitung von Viren und Krankheiten.

6.1.5.2 Kapitalsammelfunktion

Versicherungen sammeln durch die Vorauszahlung der Prämien eine beträchtliche Menge an Kapital; sie sind also ein Kapitalsammelbecken. Das gesammelte Kapital wird veranlagt und stellt die Reserven für später möglicherweise eintretende Versicherungsfälle dar.

Beispiel:

Liegenschaften haben sich als sichere Kapitalanlage erwiesen, darum wird ein Gutteil der Rücklagen von Versicherungsunternehmen in Immobilien investiert. So sind zahlreiche Bürogebäude in bester Lage im Eigentum von Versicherungsunternehmen und [tragen durch Mieteinnahmen zur finanziellen Stärkung der Gefahrengemeinschaft bei.]

Durch Verwaltung und Bereitstellung von Mitteln zur Abdeckung finanzieller Folgen von Schadenfällen erfüllt die Versicherungswirtschaft ihre volkswirtschaftliche Funktion: Eine Versicherung übernimmt Risiken, die im Schadenfall die wirtschaftliche Existenz sowohl des Einzelnen als auch ganzer Betriebe gefährden und insgesamt den Wirtschaftskreislauf stören können.

Um ihrer Funktion als Risikoträger gerecht werden zu können, muss sich die Versicherungswirtschaft den sich andauernd ändernden Risikosituationen anpassen.

Beispiele:

■ Im Zuge des Klimawandels gibt es deutlich mehr Schäden aus Naturgefahren wie Stürmen oder Hochwasser.

■ Der technologische Fortschritt bringt immer neue technische Risiken und vergrößert Gefahren bei betriebstechnischen Anlagen.

■ Die globale Reisetätigkeit sorgt für die immer schnellere Verbreitung von Viren und Krankheiten.

KAPITALSAMMELFUNKTION

Versicherungen sammeln durch die Vorauszahlung der Prämien eine beträchtliche Menge an Kapital an, sie sind also ein Kapitalsammelbecken. Das gesammelte Kapital wird veranlagt und stellt die Reserven für später möglicherweise eintretende Versicherungsfälle dar.

Beispiel:

Liegenschaften haben sich als sichere Kapitalanlage erwiesen, darum wird ein Gutteil der Rücklagen von Versicherungsunternehmen in Immobilien investiert. So sind zahlreiche Bürogebäude in bester Lage im Eigentum von Versicherungsunternehmen und tragen durch Mieteinnahmen zur finanziellen Stärkung der Gefahrengemeinschaft bei.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[49.] Als/Fragment 081 01

KomplettPlagiat
Untersuchte Arbeit:
Seite: 81, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: AWS 2009
Seite(n): 17, 18, Zeilen: 17: letzte drei Zeilen; 18: 1 ff.
[So sind zahlreiche Bürogebäude in bester Lage im Eigentum von Versicherungsunternehmen und] tragen durch Mieteinnahmen zur finanziellen Stärkung der Gefahrengemeinschaft bei.

6.1.5.3 Präventionsfunktion

Eine weitere wichtige volkswirtschaftliche Aufgabe ist die immer besser werdende Organisation der Schadenverhütung. Schon im eigenen Interesse sind die Versicherungsunternehmen daran interessiert, Schäden möglichst gering zu halten. Letztlich führen wenige Schadenfälle zu weniger Aufwand für die Versicherungen und dadurch auch zu günstigeren Prämien für die Kunden.

Beispiel:

Zwischen der Versicherungswirtschaft und den verschiedensten Präventionsstellen in Österreich, wie z. B. dem Kuratorium für Verkehrssicherheit (KfV), den österreichischen Brandverhütungsstellen sowie auch dem vorbeugenden Gesundheitsdienst der Lebens- und Krankenversicherung, besteht eine enge Zusammenarbeit.

6.1.6 Versicherungssparten

Bei einer privaten Vertragsversicherung werden die Rechte und Pflichten zwischen Versicherungsnehmer und Versicherungsunternehmen frei vereinbart. Der Versicherungsnehmer kann damit auf den Umfang des Versicherungsschutzes weitgehend Einfluss nehmen. Darin besteht der wesentliche Unterschied zur Sozialversicherung. Zwar orientiert sich auch die Sozialversicherung am Gedanken der Gefahrengemeinschaft, aber ein weiteres wichtiges Element ist das soziale Prinzip: Jeder soll zu den Mitteln, die die Sozialversicherung zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigt, nach Maßgabe seiner Leistungsfähigkeit beitragen. Die Beiträge sind daher nach dem Einkommen gestaffelt: Wer mehr verdient, muss auch mehr zum gemeinsamen Topf beitragen, obwohl er im Versicherungsfall die gleichen Leistungen erhält. Reicht der Zufluss an Mitteln für die Leistungen trotzdem nicht aus, dann muss die Differenz von der Allge[meinheit in Form von Zuschüssen aus dem Bundeshaushalt (Staat) ausgeglichen werden.]

[Seite 17]

So sind zahlreiche Bürogebäude in bester Lage im Eigentum von Versicherungsunternehmen und tragen durch Mieteinnahmen zur finanziellen Stärkung der Gefahrengemeinschaft bei.

[Seite 18]

PRÄVENTIONSFUNKTION

Eine weitere wichtige volkswirtschaftliche Aufgabe ist die immer besser werdende Organisation der Schadenverhütung. Schon im eigenen Interesse sind die Versicherungsunternehmen daran interessiert, Schäden möglichst gering zu halten. Letztlich führen wenige Schadenfälle zu weniger Aufwand für die Versicherungen und dadurch auch zu günstigeren Prämien für die Kunden.

Beispiel:

Zwischen der Versicherungswirtschaft und den verschiedensten Präventionsstellen in Österreich, wie z.B. dem Kuratorium für Verkehrssicherheit (KfV), den österreichischen Brandverhütungsstellen sowie auch dem vorbeugenden Gesundheitsdienst der Lebens- und Krankenversicherung, besteht eine enge Zusammenarbeit.

3.3 Versicherungssparten

Bei einer privaten Vertragsversicherung werden die Rechte und Pflichten zwischen Versicherungsnehmer* und Versicherungsunternehmen frei vereinbart. Der Versicherungsnehmer kann damit auf den Umfang des Versicherungsschutzes weitgehend Einfluss nehmen.

Darin besteht der wesentliche Unterschied zur Sozialversicherung*. Zwar orientiert sich auch die Sozialversicherung am Gedanken der Gefahrengemeinschaft. Ein weiteres wichtiges Element ist aber das soziale Prinzip: Jeder soll zu den Mitteln, die die Sozialversicherung zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigt, nach Maßgabe seiner Leistungsfähigkeit beitragen. Die Beiträge sind daher nach dem Einkommen gestaffelt: Wer mehr verdient, muss auch mehr zum gemeinsamen Topf beitragen, obwohl er im Versicherungsfall die gleichen Leistungen erhält. Reicht der Zufluss an Mitteln für die Leistungen trotzdem nicht aus, dann muss die Differenz von der Allgemeinheit in Form von Zuschüssen aus dem Bundeshaushalt (Staat) ausgeglichen werden.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[50.] Als/Fragment 082 01

KomplettPlagiat
Untersuchte Arbeit:
Seite: 82, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: AWS 2009
Seite(n): 18, 19, Zeilen: 18: 20 ff.; 19: 1 ff.
[Reicht der Zufluss an Mitteln für die Leistungen trotzdem nicht aus, dann muss die Differenz von der Allge]meinheit in Form von Zuschüssen aus dem Bundeshaushalt (Staat) ausgeglichen werden. Zweck der Sozialversicherung ist, die Grundabsicherung einer möglichst breiten Bevölkerungsschicht sicherzustellen.

Die Sozialversicherung ist eine Pflichtversicherung mit Zwangscharakter und Zwangsbeiträgen, die private Vertragsversicherung beruht auf Freiwilligkeit – mit Ausnahme von gesetzlich vorgeschriebenen Haftpflichtversicherungen (z. B. Kfz-Haftpflichtversicherung). Jeder, der über den Mindestschutz der gesetzlichen Sozialversicherung in den Bereichen Krankenversicherung, Unfallversicherung, Pensionsversicherung etc. hinaus seinen Lebensstandard oder den seiner Familie bewahren will, kann bei der privaten Vertragsversicherung ergänzenden Versicherungsschutz finden. Ein wesentlicher Unterschied besteht darin, dass der Versicherer gesetzlich verpflichtet ist, dem Versicherungsnehmer eine Urkunde – die Polizze – über das zu Stande gekommene Rechtsgeschäft auszuhändigen. Damit ist auch die Gegenleistung für die Übernahme des versicherten Risikos – die Prämie – fällig. Nur wenn die Prämie innerhalb von 14 Tagen nach Versicherungsabschluss bezahlt wird, hat der Versicherungsnehmer im Schadenfall Anspruch auf die vertraglich vereinbarte Leistung des Versicherers.

Insgesamt bestehen in Österreich derzeit etwa 45 Millionen Versicherungsverträge. Das heißt, im Durchschnitt hat jeder Österreicher mindestens fünf Versicherungsverträge. Zum Vergleich: Deutschland, das etwa zehnmal so viele Einwohner hat wie Österreich, zählt rund 480 Millionen Versicherungsverträge.

17 Millionen Verträge bestehen in Österreich alleine in der Personenversicherung (Lebens-, Kranken- und Unfallversicherung); über 11 Millionen davon allein in der Lebensversicherung. Jeder Österreicher hat also im Durchschnitt mehr als eine Lebensversicherung abgeschlossen.

[Seite 18]

Reicht der Zufluss an Mitteln für die Leistungen trotzdem nicht aus, dann muss die Differenz von der Allgemeinheit in Form von Zuschüssen aus dem Bundeshaushalt (Staat) ausgeglichen werden. Zweck der Sozialversicherung ist, eine Grundabsicherung einer möglichst breiten Bevölkerungsschicht sicherzustellen.

Die Sozialversicherung ist eine Pflichtversicherung mit Zwangscharakter und Zwangsbeiträgen, die private Vertragsversicherung beruht auf Freiwilligkeit – mit Ausnahme von gesetzlich vorgeschriebenen Haftpflichtversicherungen (z.B. Kfz-Haftpflichtversicherung).

Jeder, der über den Mindestschutz der gesetzlichen Sozialversicherung in den Bereichen Krankenversicherung, Unfallversicherung, Pensionsversicherung etc. hinaus seinen Lebensstandard oder den seiner Familie bewahren will, kann bei der privaten Vertragsversicherung ergänzenden Versicherungsschutz finden. Ein wesentlicher Unterschied besteht darin, dass der Versicherer gesetzlich verpflichtet ist, dem Versicherungsnehmer eine Urkunde – die Polizze – über das zu Stande gekommene Rechtsgeschäft auszuhändigen.

Damit ist auch die Gegenleistung für die Übernahme des versicherten Risikos – die Prämie – fällig. Nur wenn die Prämie innerhalb von 14 Tagen nach Versicherungsabschluss bezahlt wird, hat der Versicherungsnehmer im Schadenfall Anspruch auf die vertraglich vereinbarte Leistung des Versicherers.

Die wichtigsten Vertragsversicherungen

Insgesamt bestehen in Österreich derzeit etwa 45 Millionen Versicherungsverträge. Das heißt, im Durchschnitt hat jeder Österreicher mindestens fünf Versicherungsverträge. Zum Vergleich: Deutschland, das etwa zehnmal so viele Einwohner hat wie Österreich, zählt rund 480 Millionen Versicherungsverträge.

[Seite 19]

17 Millionen Verträge bestehen in Österreich alleine in der Personenversicherung (Lebens-, Kranken- und Unfallversicherung), über 11 Millionen davon allein in der Lebensversicherung. Jeder Österreicher hat also im Durchschnitt mehr als eine Lebensversicherung abgeschlossen.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[51.] Als/Fragment 083 01

KomplettPlagiat
Untersuchte Arbeit:
Seite: 83, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: AWS 2009
Seite(n): 19, Zeilen: 4 ff.
6.1.7 Versicherungen in Österreich

Österreichische Versicherungsunternehmen sind heute bedeutende Player auf internationalen Märkten und mit mittlerweile über 90 Gesellschaften in fast allen Ländern der Region Zentral- und Südosteuropa präsent. In einigen Ländern, wie z. B. Rumänien, der Tschechischen Republik oder der Slowakei, werden sogar Marktanteile zwischen 30 und 40 Prozent gehalten, in einigen CEE-Versicherungsmärkten (CEE= Central- und [sic] Eastern Europe), wie z. B. Kroatien und Slowenien, sind die österreichischen Versicherer größter ausländischer Investor.

Das ist umso bedeutender, als neben Österreichs Versicherern auch zahlreiche internationale Unternehmen aus Deutschland, Großbritannien, den Niederlanden und den USA in der Region vertreten sind.

Seit Mai 2004 sind zahlreiche österreichische Versicherer auch im freien Dienstleistungsverkehr in den neuen EU-Mitgliedstaaten tätig geworden. Und der Markt wächst: Versicherungsdichte und -durchdringung in der Region Mittel- und Südosteuropa sind vergleichsweise noch gering, haben aber enormes Steigerungspotenzial. Nach der Absicherung materieller Werte, wie Kfz und Eigenheim, werden mit steigendem Lebensstandard auch verstärkt Spar- und Vorsorgeprodukte nachgefragt, die private Altersvorsorge gewinnt wegen der ähnlichen demografischen Strukturen auch in CEE zunehmend an Bedeutung.

[Seite 19]

3.4 Versicherungen in Österreich

Österreichische Versicherungsunternehmen sind heute bedeutende Player auf internationalen Märkten und mit mittlerweile über 90 Gesellschaften in fast allen Ländern der Region Zentral- und Südosteuropa präsent. In einigen Ländern, wie z.B. Rumänien, der Tschechischen Republik oder der Slowakei, werden sogar Marktanteile zwischen 30 und 40 Prozent gehalten, in einigen CEE-Versicherungsmärkten (CEE= Central- und [sic] Eastern Europe), wie z.B. Kroatien und Slowenien, sind die österreichischen Versicherer größter ausländischer Investor. Dies ist umso bedeutender, als neben Österreichs Versicherern auch zahlreiche internationale Unternehmen aus Deutschland, Großbritannien, den Niederlanden und den USA in der Region vertreten sind.

Seit Mai 2004 sind zahlreiche österreichische Versicherer auch im freien Dienstleistungsverkehr in den neuen EU-Mitgliedstaaten tätig geworden. Und der Markt wächst: Versicherungsdichte und -durchdringung in der Region Mittel- und Südosteuropa sind vergleichsweise noch gering, haben aber enormes Steigerungspotenzial. Nach der Absicherung materieller Werte, wie Kfz und Eigenheim, werden mit steigendem Lebensstandard auch verstärkt Spar- und Vorsorgeprodukte nachgefragt, die private Altersvorsorge gewinnt wegen der ähnlichen demografischen Strukturen auch in CEE zunehmend an Bedeutung.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[52.] Als/Fragment 084 06

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 84, Zeilen: 6, 13-18
Quelle: Macro‐Consult 2011
Seite(n): 7, Zeilen: 1 ff.
6.2.1 Die volkwirtschaftliche Bedeutung des Sparens

[...]

Nur wenn genügend gespart wird, kann auch investiert werden (Bauinvestitionen, Ausrüstungsinvestitionen, Lagerinvestitionen etc.). Volkswirtschaftlich ist mit Investitionen: Innovation, technischer Fortschritt, höhere Produktivität und damit mehr Wachstum verbunden.

Für den Einzelnen ist Sparen wichtig, um finanzielle Grundlagen aufzubauen, die später entweder als Sicherheitspolster, Altersvorsorge oder Einkommensquelle dienen.

Volkswirtschaftliche Bedeutung des Sparens

Warum ist das Sparen wichtig?

➢ [...] Nur wenn genügend gespart wird, kann auch investiert werden.

➢ Volkswirtschaftlich ist mit Investitionen (insbesondere in Risikokapital) Innovation, technischer Fortschritt, höhere Produktivität und damit mehr Wachstum verbunden.

➢ Für den Einzelnen ist Sparen wichtig, um finanzielle Grundlagen aufzubauen, die später entweder als Sicherheitspolster, als Altersvorsorge oder als Einkommensquelle dienen.

Die Identität I = S der Volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung, die eben sagt, dass das volkswirtschaftliche Sparen den Investitionen (Bauinvestitionen, Ausrüstungsinvestitionen und Lagerinvestitionen) entspricht, gilt an sich nur in einer Wirtschaft ohne Außenhandel (geschlossene Wirtschaft) und ohne Staatssektor.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[53.] Als/Fragment 085 01

KomplettPlagiat
Untersuchte Arbeit:
Seite: 85, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: Macro‐Consult 2011
Seite(n): 8, Zeilen: 1 ff.
6.2.2 Zwei Theorien zur Wirkung des Sparens
(1) Neoklassisches Modell (langfristige Betrachtungsweise) besetzt Sparen positiv. Anstieg der Ersparnis führt zu niedrigeren Kapitalmarktzinsen und damit zu Anstieg der Investitionen und Beschleunigung des technischen Fortschritts (höheres Produktivitätswachstum). Die optimale Ersparnis ist durch Zeitpräferenzrate gegeben.
(2) Keynesianisches Modell (kurzfristige Betrachtungsweise) besetzt Sparen negativ. Vermehrtes Sparen führt zu Nachfrageausfall, dadurch sinken Gewinne der Unternehmen (was nebenbei auch noch die Bereitschaft der Banken zur Kreditvergabe schmälert). Außerdem werden bei sinkender Nachfrage Erweiterungsinvestition [sic] zurückgenommen.

In der aktuellen Diskussion in und unmittelbar nach der Krise, haben keynesianische Positionen die wirtschaftspolitische Debatte dominiert. Sie betonen vor allem die kurzfristige staatliche Stimulierung von Konsum und Investitionen. Sparen mit seinen positiven langfristigen Auswirkungen auf Investitions- und Innovationstätigkeit in einer Volkswirtschaft gerät bei dieser Betrachtungsweise in den Hintergrund.

Das neoklassische Modell betont hingegen die Wichtigkeit der Effekte des Sparens für die langfristigen Wachstumsperspektiven und den Wohlstand von Volkswirtschaften.

Zwei Theorien zur Wirkung des Sparens

1. Neoklassisches Modell (langfristige Betrachtungsweise) besetzt Sparen positiv

Anstieg der Ersparnis führt zu niedrigeren Kapitalmarktzinsen und damit zu Anstieg der Investitionen und Beschleunigung des technischen Fortschritts (höheres Produktivitätswachstum). Die optimale Ersparnis ist durch Zeitpräferenzrate gegeben.

2. Keynesianisches Modell (kurzfristige Betrachtungsweise) besetzt Sparen negativ

vermehrtes Sparen führt zu Nachfrageausfall, dadurch sinken Gewinne der Unternehmen (was nebenbei auch noch die Bereitschaft der Banken zur Kreditvergabe schmälert). Außerdem werden bei sinkender Nachfrage Erweiterungsinvestitionen zurückgenommen.

In der aktuellen Diskussion in und unmittelbar nach der Krise, haben keynesianische Positionen die wirtschaftspolitische Debatte dominiert. Sie betonen vor allem die kurzfristige staatliche Stimulierung von Konsum und Investitionen. Sparen mit seinen positiven langfristigen Auswirkungen auf Investitions‐ und Innovationstätigkeit in einer Volkswirtschaft gerät bei dieser Betrachtungsweise in den Hintergrund.

Das neoklassische Modell betont hingegen die Wichtigkeit der Effekte des Sparens für die langfristigen Wachstumsperspektiven und den Wohlstand von Volkswirtschaften.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[54.] Als/Fragment 086 05

KomplettPlagiat
Untersuchte Arbeit:
Seite: 86, Zeilen: 5 ff. (bis Seitenende)
Quelle: Macro‐Consult 2011
Seite(n): 9, Zeilen: 1 ff.
[6.2.3.1 Einkommen in Österreich und Sparanteil]

Als 086 diss 2

Abbildung 14: Verfügbares Einkommen und volkswirtschaftliches Sparen in Österreich.
Quelle: Statistik Austria 2016.

Das verfügbare Einkommen betrug 2010 in Österreich 167,5 Mrd. EUR. Vor zehn Jahren, also im Jahr 2000 lag es erst bei 124,7 Mrd. EUR. In den letzten 10 Jahren ist das Einkommen jedes Jahr um durchschnittlich 3 Prozent gewachsen. Das jährliche volkswirtschaftliche Sparen der privaten Haushalte, das etwa im Gegensatz zu dem Bestand an Geldvermögen oder Spareinlagen eine Flussgröße ist, errechnet sich, indem man vom verfügbaren Einkommen den privaten Konsum der Haushalte abzieht. Dieses Sparvolumen betrug im Jahre 2010 14,8 Mrd. EUR.


Als S.143

Als 086 source 2

Das verfügbare Einkommen betrug 2010 167,5 Mrd. EUR. Vor zehn Jahren, also im Jahr 2000 lag es erst bei 124,7 Mrd. EUR. In den letzten 10 Jahren ist das Einkommen jedes Jahr um durchschnittlich 3% gewachsen.

Das jährliche volkswirtschaftliche Sparen der privaten Haushalte, das etwa im Gegensatz zu den Bestand an Geldvermögen oder Spareinlagen eine Flussgröße ist (siehe zum Unterschied zwischen Fluss‐ und Bestandsgrößen Folie 39 im Anhang), errechnet sich, indem man vom verfügbaren Einkommen den privaten Konsum der Haushalte abzieht. Es betrug im Jahre 2010 14,8 Mrd. EUR.

Das volkswirtschaftliche Sparvolumen dürfte sich laut vorliegender Prognose bis 2013 zunächst auf 18,4 Mrd. EUR erhöhen, bevor es im Zuge der Konjunkturverlangsamung 2014‐2015 auf etwa 16,0 Mrd. EUR zurück geht.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[55.] Als/Fragment 087 02

KomplettPlagiat
Untersuchte Arbeit:
Seite: 87, Zeilen: 2 ff. (bis Seitenende)
Quelle: Macro‐Consult 2011
Seite(n): 10, Zeilen: 1 ff.
[6.2.3.2 Sparvolumen in den Jahren 2000 bis 2015]

Als 087 diss 2

Abbildung 15: Volkswirtschaftliches Sparen in Österreich in den Jahren 2000 bis 2015.
Quelle: Statistik Austria 2016.

Das jährliche volkswirtschaftliche Sparvolumen der privaten Haushalte, das in Form von Immobilieninvestitionen (etwa Wohnungskauf), Geldkapitalbildung oder sonstigem Vermögen erfolgen kann, folgt seit dem Jahr 2000 einem Aufwärtstrend, der freilich nicht sonderlich stark ausgeprägt ist.

Im Jahr 2000 betrug dieses 11,5 Mrd. EUR, 2010 14,8 Mrd. EUR und für 2015 sind 16,0 Mrd. EUR prognostiziert [sic]. Die höchsten Werte konnten im abgelaufenen Jahrzehnt in den Jahren 2007 und 2008 mit 18,8 Mrd. EUR bzw. 18.5 Mrd. EUR erreicht werden. Im Durchschnitt der Jahre 2000 bis 2010 stieg das Sparvolumen um 2,6 Prozent durchschnittlich jährlich und damit um rund 0,75 Prozentpunkte rascher als die durchschnittliche Inflationsrate.


Als S.143

Als 087 source 2

Das jährliche volkswirtschaftliche Sparvolumen der privaten Haushalte, das in Form von Immobilieninvestitionen (etwa Wohnungskauf), Geldkapitalbildung oder sonstigem Vermögen erfolgen kann, folgt seit 2000 einem Aufwärtstrend, der freilich nicht sonderlich stark ausgeprägt ist.

Im Jahr 2000 betrug dieses 11,5 Mrd. EUR, 2010 14,8 Mrd. EUR und für 2015 sind 16,0 Mrd. EUR prognostiziert. Die höchsten Werte konnten im abgelaufenen Jahrzehnt in den Jahren 2007 und 2008 mit 18,8 Mrd. EUR bzw. 18,5 Mrd. EUR erreicht werden. Im Durchschnitt der Jahre 2000 bis 2010 stieg das Sparvolumen um 2,6% durchschnittlich jährlich und damit um rund 0,75 Prozentpunkte rascher als die durchschnittliche Inflationsrate.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle.


[56.] Als/Fragment 088 02

KomplettPlagiat
Untersuchte Arbeit:
Seite: 88, Zeilen: 2 ff. (bis Seitenende)
Quelle: Macro‐Consult 2011
Seite(n): 13, Zeilen: 1 ff.
[6.2.3.3 Sparquote der privaten Haushalte Österreichs

Als 088 diss

Abbildung 16: Sparquote der privaten Haushalte Österreichs in den Jahren 2004 bis 2014, im EU-Vergleich.
Quelle Statistik Austria, Eurostat 2016.]

Österreich verfügt im Vergleich zum Euroraum und zur EU über eine traditionell höhere Sparquote. 2009 lag diese in Österreich bei 11,1 Prozent des verfügbaren Einkommens, in der Eurozone hingegen nur bei 9,6 Prozent und in der EU sogar nur bei 7,9 Prozent. Insgesamt war in den Jahren vor der globalen Finanzkrise ein Anstieg der europäischen Sparquoten zu beobachten, der mit der guten Einkommensentwicklung in diesen Jahren erklärbar ist. Mittlerweile hat in allen europäischen Staaten ein krisenbedingter Rückgang eingesetzt, der freilich in Österreich merklich stärker ausgeprägt war als im übrigen Europa.

Länder mit hohen Sparquoten haben gerade in Krisenzeiten den großen Vorteil, dass sie Budgetdefizite überwiegend über inländische Ersparnisse finanzieren können (z. B. Italien, Japan), während solche mit niedrigen Sparquoten (z. B. Griechenland, Irland) auf die Auslandsfinanzierung angewiesen sind.


Als S.143

Als 088 source

Österreich verfügt im Vergleich zum Euroraum und zur EU über eine traditionell höhere Sparquote. 2009 lag diese in Österreich bei 11,1% des verfügbaren Einkommens, in der Eurozone hingegen nur bei 9,6% und in der EU sogar nur bei 7,9%.

Ingesamt [sic] war in den Jahren vor der globalen Finanzkrise ein Anstieg der europäischen Sparquoten zu beobachten, der mit der guten Einkommensentwicklung in diesen Jahren erklärbar ist. Mittlerweile hat in allen europäischen Staaten ein krisenbedingter Rückgang eingesetzt, der freilich in Österreich merklich stärker ausgeprägt war als im übrigen Europa.

Länder mit hohen Sparquoten haben gerade in Krisenzeiten den großen Vorteil, dass sie Budgetdefizite überwiegend über inländische Ersparnisse finanzieren können (z.B. Italien, Japan), während solche mit niedrigen Sparquoten (z.B. Griechenland, Irland) auf die Auslandsfinanzierung angewiesen sind.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle.

Die Abbildung wurde nicht aus der Quelle übernommen.


[57.] Als/Fragment 089 02

KomplettPlagiat
Untersuchte Arbeit:
Seite: 89, Zeilen: 2 ff. (bis Seitenende)
Quelle: Macro‐Consult 2011
Seite(n): 14, Zeilen: 1 ff.
[6.2.3.4 Fallender Trend der Sparquote 1976 bis 2015]

Als 089 diss

Abbildung 17: Fallender Trend der Sparquote in Österreich in den Jahren 1976 bis 2015.
Quelle: Statistik Austria 2016.

Österreichs Sparquote hat im Verlauf der letzten 35 Jahre tendenziell etwas abgenommen. In der zweiten Hälfte der 1970er-Jahre betrug sie zeitweilig noch über 13 Prozent, mittlerweile ist sie auf etwa 9 Prozent gefallen.

Abbildung 17 zeigt, dass die Schwankungen um den langfristigen Trend, konjunkturell erklärbar sind. In den Abschwungsphasen (1982 - 1984; 1997; 2001 - 2002 und 2009 - 2010) liegt die Sparquote deutlich unter der Trendgerade. In Phasen der Hochkonjunktur (1977 - 1979; 1990 - 1992; 2007) über dem Trend. Die Wirtschaftskrise nach dem zweiten Erdölpreisschock, gepaart mit stark steigender Inflation am Beginn der 1980er-Jahre, hat offensichtlich einen deutlichen Rückgang der Sparquote bewirkt. In der Periode 2000 - 2007 hingegen, als am Anfang zunächst das Thema „Pensionsreform“ die Eigenvorsorge stärker in den Mittelpunkt rückte und in den Folgejahren das verfügbare Einkommen kräftig expandierte, nahm die Sparquote wieder merklich zu. Im Verlauf des Jahres 2010 sparten die privaten Haushalte nur mehr 9,1 Prozent ihres [verfügbaren Einkommens.]


Als S.143

Als 089 source

Österreichs Sparquote hat im Verlauf der letzten 35 Jahre tendenziell etwas abgenommen. In der zweiten Hälfte der 1970er Jahre betrug sie zeitweilig noch über 13%, mittlerweile ist sie auf etwa 9% gefallen. Die obige Graphik zeigt sehr gut, dass die Schwankungen um den langfristigen Trend, konjunkturell erklärbar sind. In den Abschwungsphasen (1982‐1984; 1997, 2001‐2002, 2009‐2010) liegt die Sparquote deutlich unter der Trendgerade, in Phasen der Hochkonjunktur (1977‐1979; 1990‐1992; 2005‐2007) über dem Trend. Die Wirtschaftskrise nach dem 2. Erdölpreisschock gepaart mit stark steigender Inflation am Beginn der 1980er Jahre hat offensichtlich einen deutlichen Rückgang der Sparquote bewirkt. In der Periode 2000 bis 2007 hingegen, als am Anfang zunächst das Thema „Pensionsreform“ die Eigenvorsorge stärker in den Mittelpunkt rückte und in den Folgejahren das verfügbare Einkommen kräftig expandierte, nahm die Sparquote wieder merklich zu.

Im Verlauf des Jahres 2010 sparten die privaten Haushalte nur mehr 9,1% ihres verfügbaren Einkommens.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle.

Macro‐Consult 2011, S. 14:

"Die Prognose der Sparquote geht davon aus, dass diese – nach einem Rückgang auf 8,5% heuer ‐ aufgrund des sich kräftigenden Wachstums des verfügbaren Einkommens 2012 und 2013 wieder um gut einen Prozentpunkt auf 9,5% ansteigen wird, um dann im Zuge der unterstellte Konjunkturabschwächung 2014 und 2015 auf 8,1% zurück zu fallen."

[58.] Als/Fragment 090 01

KomplettPlagiat
Untersuchte Arbeit:
Seite: 90, Zeilen: 1-5
Quelle: Macro‐Consult 2011
Seite(n): 14, Zeilen: 13 ff.
[Im Verlauf des Jahres 2010 sparten die privaten Haushalte nur mehr 9,1 Prozent ihres] verfügbaren Einkommens. Diese Entwicklung ist die Folge des nominell (wie auch real) wachsenden Konsums verbunden mit einem nominell nur mehr leicht steigenden und real deutlich rückläufigen verfügbaren Einkommen (wofür vor allem der deutliche Rückgang der Vermögenseinkommen (u. a. niedrige Zinserträge) verantwortlich zeichnet. Im Verlauf des Jahres 2010 sparten die privaten Haushalte nur mehr 9,1% ihres verfügbaren Einkommens. Diese Entwicklung ist die Folge des nominell (wie auch real) wachsenden Konsums verbunden mit einem nominell nur mehr leicht steigenden und real deutlich rückläufigem verfügbaren Einkommen (wofür vor allem der deutliche Rückgang der Vermögenseinkommen (u.a. niedrige Zinserträge) verantwortlich zeichnet).
Anmerkungen

Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle.


[59.] Als/Fragment 090 08

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 90, Zeilen: 8 ff. (bis Seitenende)
Quelle: Hagelschuer 1983
Seite(n): 28, Zeilen: 12 ff.
[6.3 Sektor Lebensversicherungen ohne Alternative]

Ohne einer ausreichenden Deckung an Lebensversicherungen wäre eine moderne Volkswirtschaft unvollständig und auch gefährdet. Der durch Tod oder Eintritt von Berufsunfähigkeit verbundene volkswirtschaftliche Verlust wird durch die Lebensversicherung in Grenzen gehalten oder kompensiert. Der Staat wird weitgehend von zusätzlichen Aufwendungen zur Versorgung der Hinterbliebenen oder der Altersvorsorge entbunden. Somit ist die Lebensversicherung eine wesentliche Säule zur Stabilisierung und Sicherheit des Wirtschaftslebens. Ganz besonderer Bedeutung kommt hier der sozialen Sicherung zu, da durch die Abnahme der arbeitenden Bevölkerung eine Entlastung nur durch private Vorsorge und Vermögensaufbau erfolgen kann.

Für die Volkswirtschaft ist ferner die mit dem langfristigen Sparvorgang verbundene Kapitalakkumulation bedeutsam. Die unterschiedlichen Versicherungsgesellschaften verwalten ein enormes Vermögen [sic] das sowohl dem Staat als auch der Wirtschaft für langfristige Investitionen zur Verfügung gestellt wird. So waren Lebensversicherungsgesellschaften maßgeblich am Wiederaufbau nach dem zweiten Weltkrieg beteiligt. Nicht zuletzt deshalb wird die private Altersvorsorge vom Staat stark gefördert. Zumeist erfolgt dies über steuerliche Anreize wie der Absetzbarkeit von Beiträgen. Die Zuwendungen aus Lebensversicherungen sind außerdem zumeist steuerfrei und fließen direkt in den Konsum. Auch Unternehmen können Beiträge, die für die Angestellten aufgewendet werden, im Zuge der betrieblichen Altersvorsorge steuerlich absetzen.

2. Volkswirtschaftliche Bedeutung der Lebensversicherung

Auch für die Volkswirtschaft ist die Lebensversicherung von großer Wichtigkeit. Ohne sie wäre die moderne Volkswirtschaft unvollständig und wahrscheinlich in hohem Maße gefährdet. Durch die Lebensversicherung wird der volkswirtschaftliche Verlust, der sich aus dem mit dem Tod bzw. mit dem Eintritt der Berufsunfähigkeit verbundenen Ausfall der Produktionskraft ergibt, in Grenzen gehalten. Der Staat wird darüber hinaus weitgehend von zusätzlichen Aufwendungen zur Versorgung der Hinterbliebenen und Invaliden sowie für die Altersversorgung entbunden. Die Lebensversicherung trägt somit wesentlich zur Stabilisierung und Sicherheit des Wirtschaftslebens bei. Dies gilt insbesondere auch für die soziale Sicherung, die mit der relativen Abnahme der arbeitenden Bevölkerung zunehmend in Schwierigkeiten kommt. Eine Entlastung kann nur über die individuelle Vorsorge, die private Vermögensbildung und die Lebensversicherung kommen.

Für die Volkswirtschaft ist ferner die mit dem langfristigen Sparvorgang in der Lebensversicherung verbundene Kapitalansammlung bedeutsam. Die Lebensversicherungsgesellschaften verwalten ein umfangreiches Vermögen, das dem Staat und der privaten Wirtschaft für langfristige Investitionen zur Verfügung gestellt wird. Am Wiederaufbau nach dem zweiten Weltkrieg — insbesondere beim Wohnungsbau — waren die Lebensversicherungsgesellschaften wesentlich beteiligt. [...]

Wegen ihrer volkswirtschaftlichen Bedeutung wird die Lebensversicherung in vielfältiger Weise vom Staat gefördert. Die staatliche Förderung besteht hauptsächlich in steuerlichen Begünstigungen. Lebensversicherungsbeiträge sind im Rahmen von § 10 EStG als Vorsorgeaufwendungen steuerbegünstigt. Außerdem sind Leistungen aus Lebensversicherungen im Sinne des § 10 EStG im allgemeinen einkommensteuerfrei. Im Rahmen der betrieblichen Aufwendungen für die Zukunftsicherung der Arbeitnehmer sind Beiträge zu Lebensversicherungen für jeden Mitarbeiter bis zu jährlich 312,— DM frei von Lohnsteuer und Sozialabgaben (§ 2 LStDV). Nach § 40b EStG können für die betriebliche Direktversicherung darüber hinaus Beiträge bis zu jährlich 2 400,— DM pauschal mit 10% versteuert werden. Eine weitere Förderung der Lebensversicherung ergibt sich aus dem

[Seite 29]

3. Vermögensbildungsgesetz, wonach Kapitallebensversicherungen, die den Bestimmungen dieses Gesetzes entsprechen, als sogenannte Vermögensbildungsversicherungen in die vom Staat besonders geförderten Sparformen aufgenommen wurden.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Im Unterschied zu anderen Fragmenten fällt dieses durch einen ungewöhnlich hohen Aufwand bei der Umformulierung des aus der Quelle erkennbar übernommenen Inhalts auf.


[60.] Als/Fragment 121 01

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 121, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite)
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 70, 71, Zeilen: 70: 1 ff.; 71: 1 f.
11 Schlussbetrachtung und Aussicht

Die Differenzierung im Finanzdienstleistungssektor erfolgt nicht mehr ausschließlich über den Preis. Service, individuelle Beratung und Betreuung sowie die Qualität des Produkts werden zunehmend entscheidende Erfolgsfaktoren. Motivation für diese Bewegungen ist die Bedeutung des einzelnen Kunden vor dem Hintergrund allgemeiner, deutlich gestiegener Konkurrenz im Finanzdienstleistungssektor. Das Ziel der Neukundengewinnung wird von dem Ziel der Kundenbindung überdeckt. Um den Kunden langfristig zu binden, muss zunächst seine allgemeine Zufriedenheit mit den entgegengenommenen Leistungen sichergestellt sein, da Kundentreue als Konsequenz einer angemessenen Kundenzufriedenheit angesehen werden kann. Nur zufriedene Kunden sind in Zukunft bereit, in hart umkämpften Märkten, wie dem rumänischen Finanzdienstleistungssektor, loyal gegenüber ihrem Unternehmen, der "Save Invest Romania" zu sein. Die wahre Herausforderung wird also die Schaffung und anschließende Wahrung der Kundenzufriedenheit sein, deren Bedeutung in Zukunft immer weiter zunehmen wird.

Vor dem Hintergrund der geschäftspolitischen Notwendigkeit einer dauerhaften Steigerung der Zufriedenheit der Kunden, muss zunächst einmal eine Basis hierfür geschaffen werden. Dies geschieht in Form einer Messung der Ausprägung der Kundenzufriedenheit, wie in vorliegender Arbeit bereits ausführlich geschehen. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass noch immer der Kunde und sein subjektives Empfinden bestimmen, was Qualität ist.

Qualitätsmanagement im Finanzdienstleistungssektor ist nur dann ein erfolgreiches Mittel zur Steigerung der Kundenzufriedenheit, wenn es als systematischer und kontinuierlicher Prozess zur Leistungs- und Qualitätsverbesserung angesehen wird, der von der Unternehmensführung implementiert und ständig kontrolliert wird, wobei aber jeder Mitarbeiter, ob im Innen- oder Außendienst, in den Prozess der Leistungsverbesserung mit einbezogen werden muss. Hier spielt das Beschwerdemanagement, wie auf S. 63 ff. ausführlich beschrieben, eine entscheidende Rolle, da es exakte Anhaltspunkte [zur Verbesserung liefert.]

[Seite 70]

7 Schlussbetrachtung und Ausblick

Die Differenzierung im Finanzdienstleistungssektor erfolgt nicht mehr ausschließlich über den Preis. Service, individuelle Beratung und die Qualität des Produktes werden zu Erfolgsfaktoren. Motivation für all diese Bewegungen ist die Bedeutung des einzelnen Kunden vor dem Hintergrund allgemeiner Marktsättigung. Das Ziel der Neukundengewinnung wird von dem Ziel der Kundenbindung überdeckt. Um den Kunden aber langfristig an sich zu binden, muss zunächst seine allgemeine Zufriedenheit mit den entgegengenommenen Leistungen sichergestellt sein, da Kundentreue als Konsequenz einer angemessenen Kundenzufriedenheit gesehen werden muss. Nur zufriedene Kunden sind in Zukunft bereit, in hart umkämpften Märkten wie dem Finanzdienstleistungssektor, loyal gegenüber ihrer Bank zu sein. Die wahre Herausforderung wird also die Schaffung und anschließende Wahrung der Kundenzufriedenheit sein, dessen Bedeutung in Zukunft immer weiter zunehmen wird.

Vor dem Hintergrund der geschäftspolitischen Notwendigkeit einer dauerhaften Steigerung der Zufriedenheit der Kunden muss zunächst einmal eine Basis geschaffen werden. Dies geschieht in Form einer Messung der Ausprägung der Kundenzufriedenheit, wobei hier auf verschiedenste Verfahren ausgewichen werden kann. Die Konzentration bei dieser Messung sollte auf den subjektiven Methoden liegen, da hier die Möglichkeit besteht, den Qualitätsgedanken des Kunden und seine Interpretation herauszufiltern. Der Kunde und seine subjektiven Empfindungen bestimmen noch immer, was Qualität ist.

Qualitätsmanagement im Bankensektor ist nur dann ein erfolgreiches Mittel zur Steigerung der Kundenzufriedenheit, wenn es als systematischer und kontinuierlicher Prozess zur Leistungs- und Qualitätsverbesserung angesehen wird, der von der Unternehmensführung implementiert und von dafür vorgesehenen Gremien ständig kontrolliert wird, wobei aber jeder Mitarbeiter in den Prozess der Leistungsverbesserung mit einbezogen werden muss. Hier

[Seite 71]

spielt das Beschwerdemanagement eine entscheidende Rolle, da es exakte Anhaltspunkte für Verbesserungen liefert.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


[61.] Als/Fragment 122 01

Verschleierung
Untersuchte Arbeit:
Seite: 122, Zeilen: 1-9, 12-15, 18-21
Quelle: Lüde 2002
Seite(n): 70, 71, Zeilen: 70: letztes Wort; 71: 1 ff.
[Hier spielt das Beschwerdemanagement, wie auf S. 63 ff. ausführlich beschrieben, eine entscheidende Rolle, da es exakte Anhaltspunkte] zur Verbesserung liefert. Der Kunde wirkt für das Unternehmen wie ein Unternehmensberater. Er deckt Schwachstellen auf und unterstützt so die Qualitätssicherung.

Die oben erwähnte Marktsättigung resultiert vor allem daraus, dass Rumänien einen Markt bietet, der von immer mehr Banken, Versicherungen und Finanzdienstleistungsunternehmen entdeckt wird. Aufgrund des technologischen Fortschritts verschwimmen regionale und überregionale Grenzen und somit steigt der Wettbewerbsdruck für jeden einzelnen Anbieter. Hierdurch wird wiederum die Markttransparenz verstärkt, wodurch viele Anbieter die Notwendigkeit einer Abgrenzung durch innovative Ideen und Produkte erkennen, um dem Kunden mehr zu bieten, als die Wettbewerber. [...]

Auch in Rumänien sorgen die Neuen Medien, wie das Internet, für einen Wegfall der Grenzen. In Zukunft wird sich der Trend zum Telefon- und Electronic-Banking durchsetzen; der Kunde wird seine Geschäfte individuell abwickeln und zu einem Vertriebswege-Mix finden. [...]

All diese Entwicklungen und Neuerungen im Finanzdienstleistungssektor führen zur Notwendigkeit einer Fokussierung auf den Kunden, seine Wünsche und Bedürfnisse. Dies hat das Ziel, ihn durch Zufriedenstellung und Beweis der Kompetenz stärker an das Unternehmen zu binden, [...].

[Seite 70]

Hier

[Seite 71]

spielt das Beschwerdemanagement eine entscheidende Rolle, da es exakte Anhaltspunkte für Verbesserungen liefert. Der Kunde wirkt wie ein Unternehmensberater und hilft, Schwachstellen aufzudecken, um die Qualität zu sichern.

Die zuvor schon angesprochene Marktsättigung resultiert vor allem aus der Vielfältigkeit des heutigen Angebotes von Finanzdienstleistern. Aufgrund des technologischen Fortschritts verschwimmen regionale und überregionale Grenzen und der Wettbewerbsdruck für jeden einzelnen Anbieter steigt. Hierdurch wird wiederum die Markttransparenz verstärkt, wodurch viele die Notwendigkeit zur Abgrenzung durch innovative Ideen und Produkte erkennen, um dem Kunden mehr zu bieten, als dies der Wettbewerb kann. [...]

Speziell die neuen Medien, wie das Internet sorgen für diesen Wegfall der Grenzen. In Zukunft wird das reine Filialgeschäft stark zurückgehen, was zur Folge hat, dass immer mehr Banken ihr Angebot an unterschiedlichen Vertriebswegen vergrößern und die Zahl ihrer Filialen verkleinern. Der Kunde wird seine Geschäfte verstärkt über das Internet und das Telefon abwickeln und zu einem Vertriebswege-Mix finden. [...]

All diese Entwicklungen und Neuerungen im Finanzdienstleistungssektor führen zur Notwendigkeit einer Fokussierung auf den Kunden und seine Wünsche und Bedürfnisse, mit dem Ziel, ihn durch Zufriedenstellung stärker an das Institut zu binden.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.


Quellen

[1.] Quelle:Als/AWS 2009

Titel    Banken & Versicherungen
Herausgeber    Arbeitsgemeinschaft Wirtschaft und Schule (AWS)
Jahr    2009
Anmerkung    Unterrichtshilfe für österreichische Schüler; im Impressum als "Medienpaket 'Banken & Versicherungen'" bezeichnet.
URL    https://aws.ibw.at/resource/download/15/2014-09-09,mp-bv,pdf

Literaturverz.   

nein
Fußnoten    nein

[2.] Quelle:Als/Hagelschuer 1983

Autor     Paul B. Hagelschuer
Titel    Lebensversicherung
Ort    Wiesbaden
Verlag    Gabler
Jahr    1983
URL    https://www.springer.com/de/book/9783409185301

Literaturverz.   

nein
Fußnoten    nein

[3.] Quelle:Als/Lüde 2002

Autor     Patrick Lüde
Titel    Messung der Kundenzufriedenheit im Finanzdienstleistungssektor und Darstellung der Möglichkeiten zur Verbesserung
Ort    Hamburg
Verlag    Diplomica Verlag
Jahr    2002
Anmerkung    Diplomarbeit, International School of Management, Standort Dortmund, 2001
ISBN    978-3-8386-4944-3

Literaturverz.   

nein
Fußnoten    nein

[4.] Quelle:Als/Macro‐Consult 2011

Autor     Macro‐Consult im Auftrag der Erste Bank
Titel    Österreich 2015: ärmer oder reicher? Eine Prognose des Sparvolumens und der Geldkapitalbildung der privaten Haushalte Österreichs: 2011‐2015
Datum    April 2011
URL    https://slidepdf.org/philosophy-of-money.html?utm_source=oesterreich-2015-aermer-oder-reicher

Literaturverz.   

nein
Fußnoten    nein

[5.] Quelle:Als/Scheuch 1989

Autor     Fritz Scheuch
Titel    Marketing
Ort    München
Verlag    Vahlen
Ausgabe    3., erneuerte u. erw. Aufl.
Jahr    1989
Anmerkung    Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Literaturverz.   

ja
Fußnoten    ja

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