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| Untersuchte Arbeit: Seite: 43, Zeilen: 1-10, 12-27 |
Quelle: Lüde 2002 Seite(n): 56-58, Zeilen: 56: 18 ff.; 57: 1 ff.; 58: 1 |
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| Um in Europa einen einheitlichen Qualitätsstandard zu besitzen, wurde eine Norm definiert: die DIN EN ISO 9000 (vgl. Simon 2000, S. 100 f.). Durch diese Zertifizierung soll jedes Unternehmen seine Leistungsfähigkeit ohne größere Aufwendungen nachweisen können. Des Weiteren sollten regelmäßige Selbstkontrollen zur Überprüfung der Einhaltung dieser Norm durchgeführt werden, um eine Sicherstellung dieser Standards zu gewähren (vgl. Oelker 2001, S. 13 f.). Allerdings darf die Bedeutung dieses Zertifikats nicht zu hoch bewertet werden, da es nur ein Schriftstück ist, das nach einer Überprüfung durch die Zertifizierungsstelle ausgegeben wurde. Es kann nur ein Anhaltspunkt zum Vergleich diverser Leistungen, nie aber eine konkrete Beurteilung sein (vgl. Bruhn 1997, S. 250 - 252). [...]
4.2.2 Total-Quality-Management als Strategie Beabsichtigt ein Unternehmen, das Total-Quality-Management als Strategie zu implementieren, ist ein entscheidender Faktor, dass dieses Qualitätsdenken bei der Geschäftsführung seinen Ursprung findet (vgl. Simon 2000, S. 83 f.). Die entsprechenden Einsichten beginnen in den Köpfen der oberen Etagen und setzen sich bis zu den unteren Ebenen bei jedem einzelnen Mitarbeiter durch, was bei der Einführung dieser Strategie unbedingt beachtet werden muss. Alle Unternehmensprozesse müssen auf diese neue Strategie eingestellt sein, wobei jeder Mitarbeiter des Unternehmens die Verantwortung für eine erfolgreiche Umsetzung trägt. (Vgl. Bruhn 1997, S. 118 - 121) Das Konzept des Total-Quality-Managements dient auch der Verbesserung der Qualität der Produkte eines Unternehmens und damit letztlich einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit (vgl. Smith 1998, S. 514 f.), da weniger Mängel an den einzelnen Waren auftreten und ein Unternehmen auf diese Weise wettbewerbsfähiger wird. Es ist der Schlüssel zum Erfolg im Wettbewerb. Dabei besteht das Total-Quality-Management aus verschiedenen Elementen: • Kunden- und qualitätsorientierte Unternehmensführung |
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Um in Europa einen einheitlichen Qualitätsstandard zu besitzen, wurde eine Norm definiert, die DIN EN ISO 9000.140 Durch diese Zertifizierung soll jedes Unternehmen seine Leistungsfähigkeit ohne größere Aufwendungen nachweisen können. Des weiteren sollten regelmäßige Selbstkontrollen zur [Seite 57] Überprüfung der Einhaltung dieser Norm durchgeführt werden, um eine Sicherstellung dieser Standards zu gewähren.141 Allerdings darf die Bedeutung dieses Zertifikats nicht zu hoch bewertet werden, da es nur ein Schriftstück ist, was nach einer Überprüfung durch die Zertifizierungsstelle ausgegeben wurde. Es kann nur ein Anhaltspunkt zum Vergleich diverser Leistungen142, nie aber eine konkrete Beurteilung sein. 5.2.2 Total Quality Management als Strategiekonzept Beabsichtigt ein Unternehmen das Total Quality Management als Strategie zu implementieren, ist ein entscheidender Faktor, dass dieses Qualitätsdenken bei der Geschäftsführung seinen Ursprung findet.143 Diese Einsichten beginnen in den Köpfen der oberen Etagen und setzen sich bis zu den unteren Ebenen bei jedem einzelnen Mitarbeiter durch, was bei der Einführung dieser Strategie unbedingt beachtet werden muss. Alle Unternehmensprozesse müssen auf diese neue Strategie eingestellt sein, wobei jeder Mitarbeiter des Unternehmens die Verantwortung für eine erfolgreiche Umsetzung trägt.144 Das Konzept des Total Quality Management dient auch der Verbesserung der Qualität der Produkte eines Unternehmens und damit einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit145, da weniger Mängel an den einzelnen Waren auftreten und so ein Unternehmen wettbewerbsfähiger wird.146 Es ist der Schlüssel zum Erfolg im Wettbewerb. Dabei besteht das Total Quality Management aus verschiedenen Elementen: [Seite 58] • „Kunden- und qualitätsorientierte Unternehmensführung, 140 vgl. hier und im Folgenden: Simon, H.: Das Große Handbuch der Strategiekonzepte, Frankfurt/Main 2000, S. 100 f. 141 vgl. Oelker, P.: Häufig gestellte Fragen zur Kundenzufriedenheits-Analyse, in: Direkt Marketing, April 2001a, S. 13 142 vgl. Bruhn, M.: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, Berlin et al. 1997b, S. 250 143 vgl. hier und im Folgenden: Simon, H.: Das große Handbuch der Strategiekonzepte, Frankfurt/Main 2000, S. 83 144 vgl. Bruhn, M.: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, Berlin et al. 1997b, S. 118 145 vgl. Homburg, C.: Optimierung der Kundenzufriedenheit durch Total Quality Management, in: Simon, H./Homburg, C. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit, Wiesbaden 1998, S. 251 sowie Smith, P.R.: marketing Communications, London 1998, S. 514 146 vgl. hier und im Folgenden: Simon, H.: Das große Handbuch der Strategiekonzepte, Frankfurt/Main, S. 101 f. |
Kein Hinweis auf die Quelle. |
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