15
40
Konzept:Sai und Gt50
Noch zwei Überlegungen/Fragen:
- Vielleicht wäre es sinnvoll, im Bericht exemplarisch nur auf 2 der 5 paper näher einzugehen (etwa S01 und S02)? S03 ist ja wohl ohnehin erst nach der Promotionsphase entstanden und S04 provoziert zwar interessante Fragen, plagbezogen ist (bleibt?) aber noch einiges ungeklärt.
- Lässt sich irgendwie feststellen bzw. gibt es Indizien (Fehler, ungewöhnliche Formulierungen), wie die Übersetzung der deutschen Textvorlagen erfolgte: manuell oder automatisiert (DeepL o.a.)?
-- Schumann (Diskussion) 21:42, 13. Mär. 2021 (UTC)
- Ja, da bieten sich aktuell S01 und S02 an. S02 ist doppelt veröffentlicht. Möglicherweise wären dann mit 2 gleich 3 Paper erledigt. S04 könnte eines der 5 erwähnten Paper sein. Ein paar Plagiate und sonst viel wenig aussagekräftiger Text.
- In Bezug auf die Dissertation gibt es viele Stellen, die darauf hinweisen, dass die Arbeit zumindest nicht von einem Menschen mit guten Englischkenntnissen übersetzt wurde. Und ein paar auffälligere Sachen, die aber inkonsequent dokumentiert sind. Hier ein Beispiel: Sai/021_05. -- Mendelbrno (Diskussion) 21:54, 13. Mär. 2021 (UTC)
- In der Tat: Ein Mensch (mit wachem Verstand) würde/sollte/müsste so einen Fehler in der Vorlage bei der Übersetzung bemerkt haben. Könnte in den Befunden miterwähnt werden. (In den VPW-Berichten werden zwar Mutmaßungen bewusst vermieden, aber eine Anmerkung sollte möglich sein, dass einerseits ungewiss bleibt, auf welchem Weg die Übersetzung der übernommenen Inhalte erfolgte, es andererseits in dieser Hinsicht aber bestimmte Auffälligkeiten im Text gibt.) -- Schumann (Diskussion) 22:09, 13. Mär. 2021 (UTC)
- (Diskussion) 09:24, 17. Mär. 2021 (UTC)
- Funny translation candidates:
- 85_06 change intention, change intent
- 074_01"bzw. weiter Anmerkungen und Kommentare zu geben." is translated to "[...] or to provide further comments and comments."
- 055_27 "Die Teilnahme an der Studie war von jedem internetfähigen Endgerät möglich und die Beeinflussung von Störgrößen daher nicht gegeben." is translated to "Participation in the study was possible from any Internet-enabled device and therefore the influence of disturbances is not given." The meaning of the sentence is thus reversed, because the point here is that interfering variables cannot be controlled.
- 095_20 -"These assumptions would also be supported by the composition of the total sample"
- 024_01 " [...] knowledge becomes more knowledge-based [...] "
- 048_15 " [...] and to provide comments and comments [...] " (Anmerkungen und Kommentare (again))
Copy artifacts:
- 096_01 -- In this passage Sai pretends to report the exact words of Moosbrugger & Kelava (2008) by using quotation marks. The text presented as direct quotation was obviously translated from Ruthus 2013, omitting part of the text. In the original source, the quoted sentence begins on page 114 and not on page 115 as stated.
| Page | #Sources |
|---|---|
| 001 | 3 |
| 005 | 3 |
| 030 | 3 |
| 031 | 3 |
| 002 | 2 |
| 003 | 2 |
| 004 | 2 |
| 014 | 2 |
| 017 | 2 |
| 023 | 2 |
| 024 | 2 |
| 032 | 2 |
| 033 | 2 |
| 039 | 2 |
92 gesichtete, geschützte Fragmente
| [1.] Sai/Fragment 001 02 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 1, Zeilen: 2-5 |
Quelle: iwd.de 2017 Seite(n): online, Zeilen: 0 |
|---|---|
| The shortage of skilled workers, which has long been called only for professions in the mathematical-scientific and technical fields, now encompasses more and more industries, including engineers, teachers and especially nurses and health care professionals (Institute of German Economic, 2016).
[8.2. Online References] Institute of German Economic (2016). Ist Ungleichheit schlecht für das Wirtschaftswachstum? Eine Neubewertung des Zusammenhangss [sic] für Deutschland, IW-Reports 14/2016, Insitut [sic] der deutschen Wirtschaft (IW). |
Der Fachkräftemangel, der lange nur für Berufe im mathematisch-naturwissenschaftlichen und technischen Bereich ausgerufen wurde, erfasst inzwischen immer mehr Branchen: Ingenieure, Pflegekräfte und Lehrer fehlen ja schon länger, doch mittlerweile sind in einigen Regionen Deutschlands auch Fachkräfte in der öffentlichen Verwaltung, Softwareentwickler und Speditionskaufleute knapp. |
The true source is not given. The information in the text is not found in the given source (Institute of German Economic, 2016). |
| [2.] Sai/Fragment 001 05 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 1, Zeilen: 5-10 |
Quelle: zm-online.de 2019 Seite(n): online, Zeilen: - |
|---|---|
| The Leibnitz-Institute for economic research (RWI) investigated on behalf of the German Council of Economic Experts for the Assessment of Overall Economic Development in October 2018, the shortage of personnel in the health care and social sectors up to the year 2030. The RWI forecasts around 1.3 million missing medical staff in the health care system by the year 2030 in Germany (RWI, 2019).
[8.2. Online References] RWI working paper. (2018, June 1). Retrieved July 20, 2019, from RWI working paper, 2019: https://www.sachverstaendigenrat-wirtschaft.de/fileadmin/dateiablage/gutachten/jg201819/arbeitspapiere/Arbeitspapier_06-2018.pdf. |
Leibniz-Institut für Wirtschaftsforschung prognostiziert Bis 2030 fehlen 1,3 Millionen Fachkräfte im Gesundheitswesen Im Jahre 2030 werden in Deutschland etwa 1,3 Millionen Fachkräfte im Gesundheits- und Sozialbereich fehlen. [...] Das Institut hat im Auftrag des Sachverständigenrates zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung im Oktober 2018 den Personalmangel in den beiden Branchen bis zum Jahre 2030 untersucht. |
The true source is not given. |
| [3.] Sai/Fragment 001 10 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 1, Zeilen: 10-30 |
Quelle: aerzteblatt.de 2017 Seite(n): online, Zeilen: - |
|---|---|
| Against the backdrop of demographic and digital changes, Germany is dominated by health and nursing professions and technical professions, where academic and non-academic professionals are in short supply. This is clear from the current Progress Report 2017 of the Federal Ministry of Labor (BMAS). The report also recently dealt with the Federal Cabinet (Federal Ministry of Labor, 2017).
There have been few changes in the bottleneck occupations identified by the Federal Employment Agency in recent years. This also applies to a regionally different distribution of skills shortages. Accordingly, as of June 2017, there is a shortage of doctors and their specialized staff, especially in Lower Saxony, Brandenburg, Thuringia, Rhineland-Palatinate and Bavaria. According to the report, there are signs in Schleswig-Holstein, Saxony-Anhalt, North Rhine-Westphalia, Hesse, Saxony and Baden-Württemberg. Consequently, there is no shortage of doctors in Berlin. For Saarland and Mecklenburg-Vorpommern no data are available (see Figure 1). Among the bottleneck occupations, the report of the Ministry of Labor lists not only human and dental physicians, but also health and nursing, ambulance and obstetrics. In view of the report from the Federal Ministry of Foreign Affairs, the German government's opposition accuses Germany of not doing enough to limit the shortage of skilled workers. The reason given is that existing shortage of skilled labor often involves poor pay and unattractive working conditions (particularly in rural areas). |
Vor dem Hintergrund des demografischen und digitalen Wandels sind es weiterhin hauptsächlich Gesundheits- und Pflegeberufe sowie technische Berufe, in denen akademische und nicht akademische Fachkräfte knapp sind. Das geht aus dem aktuellen Fortschrittsbericht 2017 des Bundesarbeitsministeriums (BMAS) hervor. Mit dem Report befasste sich heute das Bundeskabinett.
Demzufolge hat es bei den von der Bundesagentur für Arbeit ermittelten Engpassberufen in den vergangenen Jahren nur wenige Veränderungen gegeben. Das gelte auch für eine regional unterschiedliche Verteilung des Fachkräftemangels. Bei Ärzten besteht demnach derzeit (Stand: Juni 2017) vor allem in Niedersachsen, Brandenburg, Thüringen, Rheinland-Pfalz und Bayern ein Mangel. Anzeichen dafür gibt es dem Bericht zufolge in Schleswig-Holstein, Sachsen-Anhalt, Nordrhein-Westfalen, Hessen, Sachsen und Baden-Württemberg. In Berlin gibt es demzufolge keinen Ärztemangel. Für das Saarland und Mecklenburg-Vorpommern liegen demnach keine Daten vor (siehe Karte). Unter den Engpassberufen sind im Bericht des Arbeitsministeriums neben Human- und Zahnmedizinern auch Gesundheits- und Krankenpflege, Rettungsdienst sowie Geburtshilfe aufgelistet. Angesichts des Berichts aus dem BMAS wirft die Opposition der Bundesregierung vor, nicht genug gegen den Fachkräftemangel zu tun. „Vorhandene Fachkräfteengpässe hängen oft mit schlechter Bezahlung und unattraktiven Arbeitsbedingungen zusammen, wie etwa in den Pflegeberufen“, erklärte Sabine Zimmermann, stellvertretende Vorsitzende und arbeitsmarktpolitische Sprecherin der Fraktion Die Linke, heute. |
The source is given in the reference list. However, there is no reference presented with the text that manifests to the reader that the text is translated from the source word-for-word. |
| [4.] Sai/Fragment 002 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 2, Zeilen: 1-5 |
Quelle: zm-online.de 2019 Seite(n): online, Zeilen: - |
|---|---|
| Health care professions generally need to become more attractive, including wage levels as well as the abolition of school fees or flexible childcare and reintegration programs that facilitate return to work after a break. Occupational health programs and improved working conditions for physical and mental relief can also help to make the working environment more attractive. | Zudem müssten die Gesundheitsberufe generell attraktiver werden, dies betreffe das Lohnniveau genauso wie den Wegfall des Schulgelds oder flexible Betreuungsmöglichkeiten für Kinder und Wiedereinstiegsprogramme, die die berufliche Rückkehr nach einer Auszeit erleichterten.
Auch betriebliche Gesundheitsprogramme und die Verbesserung der Arbeitsbedingungen zur physischen und psychischen Entlastung könnten dazu beitragen, das Arbeitsumfeld attraktiver zu gestalten. |
The source is not given. |
| [5.] Sai/Fragment 002 06 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 2, Zeilen: 6-8 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 1, Zeilen: 2 ff. |
|---|---|
| In addition, the topics employer attractiveness and employer branding have gained increasing importance in recent years in human resources discussions. The reasons for this are, for example, the effects of demographic change and the shortage [of highly qualified specialists expected in the medium term.] | Die Themen Arbeitgeberattraktivität und Employer Branding haben in den vergangenen Jahren verstärkt an Bedeutung in der personalwirtschaftlichen Diskussion gewonnen. Gründe hierfür sind beispielsweise (bspw.) die Auswirkungen des demographischen Wandels und die daher mittelfristig zu erwartende Knappheit an hochqualifizierten Fachkräften, den sogenannten (sog.) High Potentials. |
Continues on Fragment 003 01. The source is not given. |
| [6.] Sai/Fragment 003 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 3, Zeilen: 1-6 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 1, Zeilen: 4-12 |
|---|---|
| [The reasons for this are, for example, the effects of demographic change and the shortage] of highly qualified specialists expected in the medium term. The growing challenges of acquiring, retaining and allocating talent are leading many organisations to recognize the need to further develop their HR management systems and instruments. The key questions that organisations seek to answer in terms of employer attractiveness are: Why should an employee choose our medical surgery/MCC and why should he/she stay? | Gründe hierfür sind beispielsweise (bspw.) die Auswirkungen des demographischen Wandels und die daher mittelfristig zu erwartende Knappheit an hochqualifizierten Fachkräften, den sogenannten (sog.) High Potentials. Die wachsenden Herausforderungen der Akquisition, Bindung und Allokation von Talenten führen dazu, dass eine Vielzahl an Organisationen die Notwendigkeit erkennt, ihre Systeme und Instrumente des Personalmanagements weiterzuentwickeln zu müssen. Die entscheidenden Fragen, die Organisationen in Bezug auf Arbeitgeberattraktivität zu beantworten versuchen, sind: ‚Warum soll sich ein Bewerber für unser Unternehmen entscheiden?‘ und ‚Warum soll er bleiben?‘1
1 Vgl. Enderle, K./ Furkel, D. (2008): Crossmedial und international, in: Personalmagazin Nr. 11/08, S. 61 |
Continued from Fragment 002 06. The source is not given. A large portion of this text is repeated almost word-for-word in Fragment 004 24. |
| [7.] Sai/Fragment 003 11 |
| BauernOpfer |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 3, Zeilen: 11-14 |
Quelle: Kempermann 2015 Seite(n): 21, Zeilen: right col.: 12 |
|---|---|
| In particular, two megatrends have a massive impact on the development of regions: Demographic change and digitization. Regions must actively develop design measures in order to remain competitive and attractive to residents and businesses in the future. | Insbesondere zwei Megatrends wirken sich massiv auf die Entwicklung von Regionen aus: der demographische Wandel und die Digitalisierung. Regionen müssen schon heute aktiv Gestaltungsmaßnahmen erarbeiten, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig und attraktiv für Einwohner und Unternehmen sein zu können. |
"Hanns-Seidel-Stiftung e.V., Munich, 2015" is given as source information (for the figure on this page, however there is no such entry in the references. The image can be found in Kempermann 2015, which appears in proceedings published by the "Hanns-Seidel-Stiftung e.V., Munich" in 2015. Misleading source information is given and it is not made clear that text is translated word-for-word from the source, but since the source es named on the page it will be classified as a pawn sacrifice. |
| [8.] Sai/Fragment 004 24 |
| BauernOpfer |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 4, Zeilen: 24-32 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 1, Zeilen: 2-12 |
|---|---|
| As just described, the topics of employer attractiveness and employer branding have gained increasing importance in recent years in HR discussions, including in hospitals, doctor's surgeries and MCC's. The growing challenges of talent acquisition, retention and allocation are leading many organisations, hospitals, MCC's and resident doctors to recognize more and more the need to further develop their HR management systems and tools. The key questions hospitals and residential doctors seek to address in terms of employer attractiveness are: Why should an applicant choose our hospital/doctor's surgery? And "why should he/she stay? [sic] | Die Themen Arbeitgeberattraktivität und Employer Branding haben in den vergangenen Jahren verstärkt an Bedeutung in der personalwirtschaftlichen Diskussion gewonnen. [...] Die wachsenden Herausforderungen der Akquisition, Bindung und Allokation von Talenten führen dazu, dass eine Vielzahl an Organisationen die Notwendigkeit erkennt, ihre Systeme und Instrumente des Personalmanagements weiterzuentwickeln zu müssen. Die entscheidenden Fragen, die Organisationen in Bezug auf Arbeitgeberattraktivität zu beantworten versuchen, sind: ‚Warum soll sich ein Bewerber für unser Unternehmen entscheiden?‘ und ‚Warum soll er bleiben?‘1
1 Vgl. Enderle, K./ Furkel, D. (2008): Crossmedial und international, in: Personalmagazin Nr. 11/08, S. 61 |
Ruthus 2013 is mentioned in the second paragraph of this page. However it is not made clear that this paragraph is translated from that source nearly word-for word, with marginal adjustments. Still, this fragment will be classified as a pawn sacrifice. A large portion of this text is repeated almost word-for-word in Fragment 003 01. |
| [9.] Sai/Fragment 004 33 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 4, Zeilen: 33-39 |
Quelle: Kappeler 2016 Seite(n): 1, Zeilen: 2 ff. |
|---|---|
| 1.1 Initial situation and defining the problem
The adolescent phase of life has become a universal ideal figure developed for the entire society: Adolescent lifestyles apply today as a benchmark for a good, attractive adult life. A paradox development is emerging: While the organisation is continuous as they age, their cultural and physical concepts become ever more youthful. The relationship between adolescents and adults has traditionally been marked by a mutual demarcation, both spheres interpenetrate always stronger. So [there are many forms of youthfulness today, which can also be tapped by people: New, hybrid social constructs all of them carry the label ‘teen’.] |
1.1 Hinführung zur Thematik
[...] Die jugendliche Lebensphase hat sich zu einer universalen Idealfigur für die gesamte Gesellschaft entwickelt: Jugendliche Lebensstile gelten heute als Maßstab für ein gutes, attraktives Erwachsenenleben. Eine paradoxe Entwicklung zeichnet sich ab: Während die Gesellschaft kontinuierlich altert, werden ihre kulturellen und körperlichen Leitbilder immer jugendlicher. War das Verhältnis zwischen Jugendlichen und Erwachsenen traditionell von einer wechselseitigen Abgrenzung geprägt, durchdringen sich beide Sphären immer stärker. So existieren heute verschiedenste Formen von Jugendlichkeit, die auch von Älteren angezapft werden können: neue, hybride Sozialkonstrukte [sic] die allesamt das Label „jugendlich“ tragen. |
Continues on Fragment 005 01. The source is not given. |
| [10.] Sai/Fragment 005 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 5, Zeilen: 1-11 |
Quelle: Kappeler 2016 Seite(n): 1, 2, Zeilen: 1: 10 ff.; 2: 18 f. |
|---|---|
| [So] there are many forms of youthfulness today, which can also be tapped by older people: New, hybrid social constructs all of them carry the label ‘teen’. Therefore, young people always move more in the focus of business decisions, be a lucrative target group, pioneers of social trends or trend-setting employees from tomorrow. But the plan and measurability for addressing younger target groups (Generation Y and Z) represent a difficult challenge for medical practicioners [sic] in Germany: Generation Y can no longer be understood as a homogenous group. The fundamental change of values, which meanwhile changed in the circumstances of life in the time of the childhood and the youth phase leads to a variety of individual changing lifestyles. Consumer and media behavior also play a crucial role in addressing the Generation Y and is captured by lifestyles. | [page 1]
So existieren heute verschiedenste Formen von Jugendlichkeit, die auch von Älteren angezapft werden können: neue, hybride Sozialkonstrukte [sic] die allesamt das Label „jugendlich“ tragen. Jugendliche rücken deshalb immer stärker in den Fokus unternehmerischer Entscheidungen, sei es als lukrative Zielgruppe, Pioniere gesellschaftlicher Trends oder zukunftsweisende Mitarbeiter von Morgen. Doch die Plan- und Messbarkeit für die Ansprache jugendlicher Zielgruppen stellt für Unternehmen eine schwierige Herausforderung dar: „Die Jugend“ lässt sich nicht mehr als homogene Gruppe erfassen. Der grundlegende Wertewandel, der sich inzwischen bei den Lebensumständen in der Zeit der Kindheit und der Jugendphase verstärkt, führt zu einer Vielzahl an individuellen, wechselhaften Lebensstilen. Vor diesem Hintergrund erscheint es für Unternehmen zunehmend bedeutsam, neue Wege des Jugendmarketings zu beschreiten. [page 2] Das Konsum- und Medienverhalten spielt eine entscheidende Rolle für die Ansprache der Jugendlichen und wird anhand von den Lebensstilen erfasst. |
Continued from Fragment 004 33. The source is not given. |
| [11.] Sai/Fragment 005 12 |
| BauernOpfer |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 5, Zeilen: 12-13, 19-24 |
Quelle: Bernecker et al. 2018 Seite(n): 255, Zeilen: left col.: 5 ff. |
|---|---|
| There are currently three different generations in the world of work: Generation Y, Generation X and the Baby Boomers generation (McCrindle, 2003). [...] The differences between the members of the generations provide various challenges in the world of work, from recruiting to everyday work. Given the shortage of professionals, it is even more important today to find qualified employees - however, in order to successfully address the target group, their requirements for the workplace and the employer must be understood and taken into account (Bernecker et al, 2018).
[8.1. Standard References] Bernecker M., Udri S., Bechtel F., & Kappel J. (2018). Herausforderung Generation YZ. In Mitarbeitermotivation ist lernbar (pp. 253-273). Springer, Berlin, Heidelberg. McCrindle, M. (2003). Understanding generation Y. In Principal Matters, (55), 28. |
Aktuell sind in der Arbeitswelt drei unterschiedliche Generationen anzutreffen: die Generation Y, die Generation X und die Generation der Baby-Boomer. Die Unterschiede zwischen den Angehörigen der Generationen halten diverse Herausforderungen in der Arbeitswelt bereit, angefangen vom Recruiting bis hin zum Arbeitsalltag. Vor dem Hintergrund des Fach- und Führungskräftemangels ist es heute umso wichtiger, qualifizierte Mitarbeiter zu finden – für eine erfolgreiche Ansprache der Zielgruppe müssen jedoch deren Anforderungen an Arbeitsplatz und Arbeitgeber verstanden und berücksichtigt werden. |
The source is given. However, it is not indicated that the text is translated from the source nearly word-for-word. The information referenced to McCrindle 2003 is a bit off, as this author is only discussing Australia, not the world of work in general. |
| [12.] Sai/Fragment 005 25 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 5, Zeilen: 25-39 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 1, 2, Zeilen: 1: 14 ff.; 2: 1 ff. |
|---|---|
| Against the background of demographic change, especially the generation of employees 'Generation Y' is receiving increasing attention in the discussion about employer attractiveness (also followed by Generation Z). This generation will dominate today's labor market in the medium to long term. If we believe in the current human resource debate, those born after 1980 are a generation characterized by their "high standards" (Parment, 2009, p. 21) vis-à-vis the employer and the willingness to become willing to do so is to make their work available to a single employer for a lifetime (Enderle, 2008).
However, many doctor's surgeries, MCC's and hospitals still see themselves as providers instead of consumers. The labor market has changed from a seller's market to a buyer's market (Beck et al., 2010). While the challenge of the past was to select the right candidate among numerous promotions, today it is gaining skilled candidates. Especially in key and bottleneck functions, the employer no longer decides on the hiring of a qualified candidate, but the candidate has the choice of which offer he would like to accept (Trost, 2009). [8.1. Standard References] Beck, C., Hülser, R., Wiersbinski, W., & Adam, M. (2010). Detektive bei der Sucharbeit. In Personalwirtschaft, Supplement Vol. 12. Enderle, K. (2008). Frech, frei, fordernd. In Personalmazagin [sic] Vol. 12(08). Parment, A. (2009). Die Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft. Wiesbaden. Trost, A. (2009). Employer Branding – Arbeitgeber positionieren und präsentieren. Lchterhand [sic], Köln. |
[page 1]
Vor dem Hintergrund des demographischen Wandels erfährt vor allem die neue Arbeitnehmergeneration ‚Generation Y‘ zunehmende Aufmerksamkeit in der Diskussion um Arbeitgeberattraktivität. Diese Generation wird den heutigen Arbeitsmarkt mittel bis langfristig dominieren. Wird der derzeitigen personalwirtschaftlichen Debatte Glauben geschenkt, handelt es sich bei diesen nach 1980 Geborenen um eine Generation, die sich vor allem durch ihre „hohen Ansprüche“2 gegenüber dem Arbeitgeber sowie der hohen Wechselbereitschaft auszeichnet und nicht mehr bereit ist, ihre Arbeitsleistung ein Leben lang einem einzigen Arbeitgeber zur Verfügung zu stellen.3 Viele Unternehmen verstehen sich jedoch weiterhin als Anbieter anstelle der Nachfrager. Dabei hat sich der Arbeitsmarkt von einem Verkäufermarkt in einen Käufermarkt gewandelt.4 Lag die Herausforderung in früheren Zeiten darin, unter zahlreichen Bewerbungen den richtigen Kandidaten zu selektieren, so liegt sie heute in der 2 Parment, A. (2009): Die Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft, S. 21 3 Vgl. Enderle, K. (2008): Frech, frei, fordernd, in: Personalmagazin Nr. 12/08, S. 12 4 Vgl. Beck, C. et al. (2010): Detektive bei der Sucharbeit, in: Personalwirtschaft Sonderheft Nr.12/2010, S. 8 [page 2] Gewinnung von fähigen Bewerbern. Gerade in Schlüssel- und Engpassfunktionen entscheidet nicht mehr der Arbeitgeber über die Einstellung eines qualifizierten Bewerbers, sondern der Kandidat hat die Auswahl, welches Angebot er annehmen möchte.5 5 Vgl. Trost, A. (2009): Employer Branding, in: Trost, A. (Hrsg.): Employer Branding – Arbeitgeber positionieren und präsentieren, S. 13 |
The true source is not given. The second paragraph ("However [...] would like to accept (Trost, 2009).") is repeated in Fragment 007 01. |
| [13.] Sai/Fragment 007 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 7, Zeilen: 1-17 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 1, 2, Zeilen: 1: 23 ff.; 2: 1 ff. |
|---|---|
| "Employer branding and recruiting campaigns are only successful if they are tailored to the respective needs [...] and the target group" (Beck et al., 2010, p. 9). In the following, therefore, the question should be investigated by means of existing scientific findings and a specifically designed empirical investigation as to whether there are differences in attitudes towards employee attractiveness and the desired profile of an employer between Generation Y and previous generations, which justifies a corresponding reorientation of personnel work (Biemann & Weckmüller, 2013).
However, many companies continue to see themselves as providers instead of buyers. Whereas the challenge of the past was to select the right candidate from numerous applications, today it is in the process of attracting qualified applicants. Especially in key and bottleneck functions no longer decides the employer on the recruitment of a qualified candidate, but the candidate has the choice of which offer he would like to accept (Trost, 2009). Against this background, employers must be prepared for the current labor market situation. Employer branding marketing campaigns will only be successful if they are tailored to the respective needs and target group (Beck et al., 2010). [8.1. Standard References] Beck, C., Hülser, R., Wiersbinski, W., & Adam, M. (2010). Detektive bei der Sucharbeit. In Personalwirtschaft, Supplement Vol. 12. Biemann, T., & Weckmüller, H. (2013). Geration [sic] Y: Viel Lärm um fast nichts. In Personal quarterly, 65(1), 46-49. Trost, A. (2009). Employer Branding – Arbeitgeber positionieren und präsentieren. Lchterhand [sic], Köln. |
[page 1]
Viele Unternehmen verstehen sich jedoch weiterhin als Anbieter anstelle der Nachfrager. Dabei hat sich der Arbeitsmarkt von einem Verkäufermarkt in einen Käufermarkt gewandelt.4 Lag die Herausforderung in früheren Zeiten darin, unter zahlreichen Bewerbungen den richtigen Kandidaten zu selektieren, so liegt sie heute in der 4 Vgl. Beck, C. et al. (2010): Detektive bei der Sucharbeit, in: Personalwirtschaft Sonderheft Nr.12/2010, S. 8 [page 2] Gewinnung von fähigen Bewerbern. Gerade in Schlüssel- und Engpassfunktionen entscheidet nicht mehr der Arbeitgeber über die Einstellung eines qualifizierten Bewerbers, sondern der Kandidat hat die Auswahl, welches Angebot er annehmen möchte.5 Vor diesem Hintergrund wird die Forderung von Unternehmerseite in Bezug auf ihre Personalaktivitäten laut, sich auf die aktuelle Arbeitsmarktlage einzustellen. „Employer Branding und Recruiting-Kampagnen seien aber nur dann erfolgreich, wenn sie auf den jeweiligen Bedarf [...] und die Zielgruppe zugeschnitten sind.“6 Im Folgenden soll daher mittels existierender wissenschaftlicher Befunde und einer spezifisch entworfenen empirischen Untersuchung der Frage nachgegangen werden, ob sich Unterschiede bezüglich der Einstellung zur Arbeitgeberattraktivität sowie dem Wunschprofil eines Arbeitgebers zwischen Generation Y und den Vorgängergenerationen nachweisen lassen, die eine entsprechende Neuausrichtung der Personalarbeit begründen.7 5 Vgl. Trost, A. (2009): Employer Branding, in: Trost, A. (Hrsg.): Employer Branding – Arbeitgeber positionieren und präsentieren, S. 13 6 Beck, C. et al. (2010): Detektive bei der Sucharbeit, in: Personalwirtschaft Sonderheft Nr. 12/2010, S. 9 7 Vgl. Biemann, T./ Weckmüller, H. (2013): Generation Y: Viel Lärm um fast nichts, in: Personal quarterly Nr. 01/13, S. 46 |
Continues on Fragment 008 01, where some of the text ("In the following, therefore, [...]") is repeated. The true source is not given. |
| [14.] Sai/Fragment 008 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 8, Zeilen: 1-6 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 2, Zeilen: 8 ff. |
|---|---|
| In the following, therefore, the question should be investigated by means of existing scientific findings and a specifically designed empirical investigation as to whether differences in attitude towards employer attractiveness and the desired profile of an intermediate Generation Y and the predecessor generations can be established, which justify a corresponding realignment of personnel work (Biermann [sic] & Wegmueller [sic], 2013).
[8.1. Standard References] Biemann, T., & Weckmüller, H. (2013). Geration [sic] Y: Viel Lärm um fast nichts. In Personal quarterly, 65(1), 46-49. |
Im Folgenden soll daher mittels existierender wissenschaftlicher Befunde und einer spezifisch entworfenen empirischen Untersuchung der Frage nachgegangen werden, ob sich Unterschiede bezüglich der Einstellung zur Arbeitgeberattraktivität sowie dem Wunschprofil eines Arbeitgebers zwischen Generation Y und den Vorgängergenerationen nachweisen lassen, die eine entsprechende Neuausrichtung der Personalarbeit begründen.7
7 Vgl. Biemann, T./ Weckmüller, H. (2013): Generation Y: Viel Lärm um fast nichts, in: Personal quarterly Nr. 01/13, S. 46 |
Continued from Fragment 007 01, where the text is repeated. Typo in in-text-reference only occurs here. The true source is not given. |
| [15.] Sai/Fragment 009 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 9, Zeilen: 1-10, 14-36 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 4, 5, Zeilen: 4: 1 ff.; 5: 1 ff. |
|---|---|
| 1.2 Structure of the dissertation
The structure of the dissertation follows the question of what criteria a medical practicioner [sic] as an employer or a MCC must fulfill today in order to live up to the image of an attractive employer. The reader gets a basic understanding of the subject, as well as a structured overview of the demands that workers make on an employer in the current situation of the job market. It also addresses the question of how these requirements differ across generations. The dissertation is divided into a theoretical and an empirical part and consists of seven chapters. The theoretical part serves as a basis for the creation of hypotheses, which are verified in the empirical part by means of online questioning and a qualitative part (expert interviews) following the empirical part to review the results and discuss with experts. [...] Following the introduction and problem statement in chapter one. [sic] Chapter two shows the objective of dissertation. Chapter three discusses fundamental aspects of employer attractiveness, before presenting the various requirements for physicians and MCC's in the context of demographic change. It then looks at how these needs, preferences and needs differ across generations. Particular attention is paid to the Generation Y. In chapter four, the derivation of hypotheses and the conception of an online survey are carried out. The evaluation of the empirical data obtained in this way should allow to conclude significant criteria for employer attractiveness and to allow the verification of the hypotheses to give the insights to justify a target group-specific approach in terms of employee recruitment, retention and development. A qualitative expert interview will additionaly [sic] verify the evaluation. Chapter five presents the results of the empirical study and specifically addresses the demands that the Y Generation places on an employer. Significant differences in the occupational needs of generations are presented using descriptive statistics and illustrated by inference statistical analysis. Chapter six presents discussion, the interpretation of the research results as well as the summary of key findings give a final consideration. In addition, the quality criteria of the examination are considered and appropriate recommendations for a generation-appropriate personnel management for physicians and rural MCC's with regard to Generation Y are derived. Finally chapter seven presents conclusion. The following figure clarifies the structure of the dissertation clearly: |
[page 4]
1.3 Aufbau der Arbeit Die Struktur der Arbeit folgt der Frage, welche Kriterien ein Unternehmen heutzutage erfüllen muss, um dem Image eines attraktiven Arbeitgebers gerecht zu werden. Der Leser erhält nach einigen theoretischen Konzeptionen ein grundlegendes Verständnis der Thematik, sowie einen strukturierten Überblick der Anforderungen, die Arbeitnehmer in der heutigen Käufermarktsituation des Arbeitsmarktes an einen ‚Employer of Choice‘ stellen. Des Weiteren wird auf die Frage eingegangen, inwiefern sich diese Anforderungen innerhalb der verschiedenen Generationen unterscheiden. Die vorliegende Arbeit gliedert sich in einen theoretischen und einen empirischen Teil und umfasst fünf Kapitel. Der theoretische Teil dient als Grundlage für die Erstellung von Hypothesen, die im empirischen Teil mittels Online Befragung verifiziert werden. Nach der Einleitung und Problemstellung in Kapitel eins werden in Kapitel zwei grundlegende Aspekte der Arbeitgeberattraktivität erörtert, um daraufhin die verschiedenen Anforderungen an Unternehmen vor dem Hintergrund des demographischen Wandels vorzustellen. Anschließend wird der Frage nachgegangen, inwiefern sich diese Anforderungen, Präferenzen und Bedürfnisse innerhalb der verschiedenen Generationen unterscheiden. Besonderes Augenmerk wird hierbei auf die Generation Y gelegt. In Kapitel drei erfolgen die Ableitung von Hypothesen und die Konzeption einer Online Befragung. Die Auswertung der auf diese Weise gewonnenen empirischen Daten soll auf bedeutsame Kriterien für Arbeitgeberattraktivität schließen lassen und die Verifikation der Hypothesen ermöglichen, die Erkenntnisse zur Rechtfertigung einer zielgruppenspezifischen Ansprache hinsichtlich der Mitarbeitergewinnung, -bindung und -entwicklung zu geben versuchen. Kapitel vier stellt die Ergebnisse der empirischen Untersuchung vor und geht spezifisch auf die Anforderungen ein, die die Generation Y an einen ‚Employer of Choice‘ stellt. Signifikante Unterschiede hinsichtlich berufsbezogener Bedürfnisse der Gene- [page 5] rationen werden anhand deskriptiver Statistiken dargestellt und mittels inferenzstatistischer Analysen verdeutlicht. In Kapitel fünf erfolgen die Interpretation der Forschungsergebnisse sowie die Zusammenfassung zentraler Erkenntnisse in einer Schlussbetrachtung. Außerdem werden die Gütekriterien der durchgeführten Untersuchung betrachtet und entsprechende Handlungsempfehlungen für ein generationsgerechtes Personalmanagement in Bezug auf die Generation Y abgeleitet. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht den soeben geschilderten Aufbau der vorliegenden Arbeit noch einmal übersichtlich: |
Continues on Fragment 010 00. The source is not given. The author copies the structure of her thesis and the content of individual chapters from this source. She adds a short chapter 2 (which her source covers within ch. 1) and presents the conclusions in a last chapter 7. |
| [16.] Sai/Fragment 010 00 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 10, Zeilen: figure |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 6, Zeilen: figure |
|---|---|
Fig. °5 Overview of dissertation approach |
Abbildung 1: Struktur und Aufbau der Arbeit |
The true source is not given. |
| [17.] Sai/Fragment 011 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 11, Zeilen: 1-5, 11-13 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 2, Zeilen: 15 ff. |
|---|---|
| 2 Objective of the dissertation The scope of the dissertation is firstly to introduce, define and critically appreciate the term employer attractiveness and its subareas. In particular, it is taken into account to what extent the preferences regarding employer attractiveness differ depending on the employee generations. [...] The topic will be discussed, with reference to previous studies, the relevant human resources literature and practice, which are the key criteria for employee attractiveness. |
1.2 Ziel der Arbeit und Abgrenzung des Untersuchungsfeldes
Ziel der Arbeit ist es, zunächst den Begriff Arbeitgeberattraktivität und seine Teilbereiche vorzustellen, zu definieren und kritisch zu würdigen. Insbesondere findet hierbei Berücksichtigung, inwieweit sich die Präferenzen hinsichtlich der Arbeitgeberattraktivität und somit des ‚Employers of Choice‘ in Abhängigkeit der Arbeitnehmergenerationen unterscheiden. Es soll, unter Bezugnahme auf bisherige Studien, die einschlägige personalwirtschaftliche Literatur sowie die Praxis diskutiert werden, welche die ausschlaggebenden Kriterien für Arbeitgeberattraktivität sind. |
The source is not given. |
| [18.] Sai/Fragment 012 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 12, Zeilen: 1-23 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 3, Zeilen: 7-26 |
|---|---|
| In doing so, the dissertation focuses secondly on the general possibilities of increasing employer attractiveness of rural located employers in relation to Generation Y. The positioning as an employer brand and target group-oriented communication are only marginally discussed in this dissertation.
In accordance with the explanations given above, the present dissertation should answer the following central research question:
And also answer the resulting intermediate goals:
The results generated from the online survey serve as a basis for the derivation of recommendations for action to increase the attractiveness of the employer and a generation-friendly personnel management with regard to employee recruitment, retention and development for residential doctors and MCC's in the rural regions. The present dissertation seeks to add value by examining whether or not the often-voiced demand for generation-specific targeting in terms of human resource management, especially for staff of doctor's surgeries and rural MCC's, is justified or not. |
Dabei konzentriert sich die Arbeit auf die allgemeinen Möglichkeiten der Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität in Bezug auf die Generation Y. Die Positionierung als Arbeitgebermarke und die zielgruppengerechte Kommunikation werden in dieser Arbeit nur am Rande thematisiert.
Den oben dargelegten Ausführungen entsprechend soll die vorliegende Arbeit die folgenden zentralen Forschungsfragen beantworten:
Die aus der Onlinebefragung generierten Ergebnisse dienen als Grundlage für die Ableitung von Handlungsempfehlungen zur Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität und eines entsprechend generationsgerechten Personalmanagements hinsichtlich Mitarbeitergewinnung, -bindung und -entwicklung von Young Professionals und High Potentials der Generation Y. Die vorliegende Arbeit versucht insofern einen Mehrwert zu schaffen, indem sie überprüft, ob die vielfach geäußerte Forderung nach generationsspezifischer Zielgruppenansprache in Bezug auf das Personalmanagement gerechtfertigt ist oder nicht. |
The source is not given. |
| [19.] Sai/Fragment 014 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 14, Zeilen: 1, 6-12 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 7, Zeilen: 1-8 |
|---|---|
| 3 Theoretical foundation
[...] Second this chapter is giving an overview of the terms demographic change and its effects on the health care market as well as the personnel management are explained. In the further course the different generation pictures in the working life are presented and their values and needs are characterized in detail. Particular attention is paid to Generation Y. Furthermore, the possibilities of targeted personnel management to increase employer attractiveness are described and their influencing factors. |
2 Theoretische Grundlagen
In diesem Kapitel werden der Begriff demographischer Wandel und seine Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt sowie das Personalmanagement erläutert. Im weiteren Verlauf werden die verschiedenen Generationsbilder im Arbeitsleben vorgestellt und deren Werte und Bedürfnisse näher charakterisiert. Besondere Beachtung findet hierbei die Generation Y. Ferner werden die Möglichkeiten gezielten Personalmanagements zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität dargestellt und deren Einflussfaktoren beschrieben. |
The source is not given. |
| [20.] Sai/Fragment 014 14 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 14, Zeilen: 14-20 |
Quelle: explainity Keynesianismus vs Monetarismus 2018 Seite(n): 1, Zeilen: 6-8, 14-20 |
|---|---|
| Starting with macro-economics turning to the Keynesian Theory, the core of his theory is that whether or not an economy is doing well or badly is indicated in terms of aggregate demand. If the economy weakens, the government should generate short-term artificial demand through government spending that stabilizes the economy (grants from tax revenues). Germany has substantiated this theory with the German law code of Stability and Growth of the Economy (StabG), which came into force in 1967, which is also linked to the German Constitution Law Article 109 (2) (Heise, 2005).
[8.1. Standard References] Heise, A. (2005). Keynesianismus, Sozialdemokratie und die Determinanten eines Regierungs-und Politikwechsels: das Stabilitäts-und Wachstumsgesetz von 1967 im Lichte der Agenda-Theorie (No. 19). Arbeitspapiere für Staatswissenschaft. |
Da wäre zunächst der Keynesianismus – benannt nach seinem Begründer John Maynard Keynes. Der Kern von Keynes‘ Theorie: Ob es einer Wirtschaft gut oder schlecht geht, kann man an der gesamtwirtschaftlichen Nachfrage erkennen: [...]
[...] Das besondere bei Keynes Wirtschaftstheorie: schwächelt die Wirtschaft, soll die Regierung über Staatsausgaben kurzfristig eine „künstliche“ Nachfrage erzeugen. Diese, so die Theorie, stabilisiert die Wirtschaft und bezahlt sich über die in Zeiten einer boomenden Wirtschaft höheren Steuereinnahmen von selbst. Ein berühmtes Beispiel für Keynesianische Wirtschaftstheorie in der Anwendung ist das Stabilitäts-und Wachstumsgesetz von 1967 mit dem man dem Rückgang von Investitionen nach dem deutschen Wirtschaftswunder aus den 50er Jahren entgegenwirken wollte. |
The source is not given. The text is slightly rearranged. However, specific formulations have been translated word-for-word. There is no information about the "German Constitution Law Article 109 (2)" in (Heise, 2005). |
| [21.] Sai/Fragment 014 35 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 14, Zeilen: 35-36 |
Quelle: Rothgang 2008 Seite(n): 7, Zeilen: 1 ff. |
|---|---|
| The German legislator separates the concepts of solidarity and competition from legislation. In 1998, the law on strengthening solidarity in statutory health [insurance was enacted, while in 2007 the law was enacted to strengthen competition in the statutory health insurance.] | • Gesetzgeber trennt beide Konzepte
|
Continues on Fragment 015 01. The source is not given. |
| [22.] Sai/Fragment 015 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 15, Zeilen: 1-7 |
Quelle: Rothgang 2008 Seite(n): 7, Zeilen: 2 ff. |
|---|---|
| [In 1998, the law on strengthening solidarity in statutory health] insurance was enacted, while in 2007 the law was enacted to strengthen competition in the statutory health insurance. It should be noted that competition aims at playing off market participants from the same market side (the competition has a decolorizing effect). At the same time, competition aims for more effective and efficient care (thus strengthening solidarity). The insurance market is about creating a solidary competition system that ensures that non-solidarity competition strengthens solidarity health insurance. | • Gesetzgeber trennt beide Konzepte
• Wettbewerb zielt darauf ab, Marktteilnehmer der gleichen Marktseite gegeneinander auszuspielen • Wettbewerb zielt auf effektivere und effizientere Versorgung ⇒ Es geht um Schaffung einer „solidarischen Wettbewerbsordnung“, die sicherstellt, dass „unsolidarischer“ Wettbewerb die solidarische Krankenversicherung stärkt |
Continued from Fragment 014 35. The source is not given. |
| [23.] Sai/Fragment 016 02 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 16, Zeilen: 2-11 |
Quelle: Rothgang 2008 Seite(n): 13, Zeilen: 1 ff. |
|---|---|
In the supply market, several levels of competition can be distinguished:
|
• Unterscheidung von Wettbewerbsebenen
|
The source is not given. |
| [24.] Sai/Fragment 016 21 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 16, Zeilen: 21-24, 27-33 |
Quelle: Blum 2015 Seite(n): 272, Zeilen: 6 ff. |
|---|---|
| Public hospital bearers are in particular the local authorities (district, city, municipality), the states (in particular university hospitals and psychiatric hospitals) as well as the federal government (military hospitals). [...] Non-profit hospitals are run by the institutions of social welfare (Caritas, Diakonie), free welfare (Deutsches Rotes Kreuz, Arbeiterwohlfahrt) as well as by parishes and foundations. Private hospitals are commercial enterprises that operate according to commercial principles. They need a license according to the German Commercial Code for the hospital operations. Larger private hospital chains dominate currently (such as Ameos, Asclepios, Helios, Mediclin, Paracelsus, Rhön, Sana, Schön, etc). | Öffentliche Krankenhausträger sind insbesondere die kommunalen Gebietskörperschaften (wie Kreis, Stadt oder Gemeinde), die Länder (insbesondere von Universitätskliniken und Psychiatrien) sowie der Bund (Bundeswehrkrankenhäuser), daneben aber auch Kliniken in Trägerschaft von Körperschaften des öffentlichen Rechts (wie Sozialversicherungsträger, Landesversicherungsanstalten und Berufsgenossenschaften).
Freigemeinnützige Krankenhäuser werden von Trägern der kirchlichen Wohlfahrtspflege (z. B. Caritas oder Diakonie), der freien Wohlfahrtspflege (z. B. Deutsches Rotes Kreuz oder Arbeiterwohlfahrt) sowie von Kirchengemeinden, Stiftungen oder Vereinen betrieben. Bei privaten Krankenhäusern handelt es sich um gewerblich [sic] Unternehmen, die einer Konzession gemäß Gewerbeordnung bedürfen und von ihren Trägern nach erwerbswirtschaftlichen Grundsätzen betrieben werden. Neben zahlreichen kleineren Einrichtungen im Eigentum von natürlichen Personen (z. B. Ärzten) dominieren hier größere private Klinikketten (wie Asklepios, Fresenius oder Sana). |
The source is not given. |
| [25.] Sai/Fragment 017 16 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 17, Zeilen: 16-29 |
Quelle: Lexikon der Psychologie Managementtheorie, klassische 2000 Seite(n): online, Zeilen: - |
|---|---|
| 3.2.1 Classical management theories
Classical management theories describe how an organization must be designed to be as productive and efficient as possible. Main representatives are a.o. Fayol (Fayol, 2016) and Taylor (Taylor, 1911) so called Taylorism. They represent the postulates of specialization, hierarchical structure, the delegation of responsibility and authority, the span of control, and the subdivision of the organization into subgroups and departments. The underlying image of the human being applied to workers corresponds to that of homo oecomicus. This results in necessary management processes for the management of the organization: Manipulation, motivation and control of employees through material remuneration and remuneration systems and appropriate management systems (management systems) as well as the use of organizational coercion and the assumption of all responsibility by the management of the organization. Expectations, needs and motives of the employee are not considered. [8.1. Standard References] Fayol, H. (2016). General and industrial management. Ravenio Books. Taylor, F. W. (1911). The principles of scientific management. New York, 202. |
Managementtheorie, klassische, Theorie, wie eine Organisation beschaffen sein muß, um möglichst produktiv und effizient zu arbeiten. Hauptrepräsentanten sind u.a. Fayol und Taylor (Taylorismus). Sie vertreten die Postulate der Spezialisierung, des hierarchischen Aufbaus, der Delegation von Verantwortung und Autorität, der Leitungsverantwortung (span of control) und die Unterteilung der Organisation in Untergruppen und Abteilungen. Das zugrundeliegende Menschenbild, das auf die Arbeitnehmer angewendet wird, entspricht dem des homo oecomicus. Daraus ergeben sich für die Organisationsleitung notwendige Steuerungsprozesse: Manipulation, Motivation und Kontrolle der Arbeitnehmer durch materielle Be- und Entlohnungssysteme und geeignete Führungssysteme (Managementsysteme) sowie der Einsatz von organisationalem Zwang und die Übernahme der gesamten Verantwortung durch die Organisationsleitung. Erwartungen, Bedürfnisse und Motive des Arbeitnehmers finden keine Berücksichtigung. |
The true source is not given. |
| [26.] Sai/Fragment 019 11 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 19, Zeilen: 11-29 |
Quelle: Becker 2019 Seite(n): 27, 29, Zeilen: 27: 13-20; 29: 9-28 |
|---|---|
| In psychology, thinking was more differentiated from the beginning than in economics. Thus, at the beginning of psychological motivational research, a guiding principle prevailed, namely that behind every behavior there are few underlying motives that are common to all people. With these universal motives then all the behaviors and goals of people should be explained and if these universal motives were identified, then each person could be effectively motivated.
The best known exponent of a content theory of motivation is the Theory of Needs of the humanistic Abraham Maslow (1943). Maslow's theory is based on a hierarchical structure of the motifs [sic]. Instead of motif [sic], he uses the term need. As the lowest level of the pyramid, Maslow adopts basic physiological needs (such as hunger, thirst, respiration). Only when these are satisfied, so the theory, the next higher motif [sic] group is activated, the security needs (e.g., protection and freedom from anxiety). It is followed by social needs such as contact, love and belonging. In turn, there are needs of self-esteem such as recognition and status. At the top of the pyramid is the need for self-realization. An important assumption of the theory are the levels and the hierarchical structure. Only when the lower need class is satisfied, the next upper need class can be activated. The theory of Maslow seems plausible to many people at first glance and has spread accordingly successfully in practice. [8.1. Standard References] Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. In Psychological Review, 50(4), 370-96. |
[page 27]
In der Psychologie war das Denken von Anfang an etwas differenzierter als in der Ökonomie. So herrschte zu Beginn der psychologischen Motivationsforschung ein Leitgedanke vor, den Abb. 4.1 symbolisiert: „Hinter jedem Verhalten muss es wenige zu Grunde liegende Motive geben, die bei allen Menschen vorkommen. Mit diesen allgemein gültigen Motiven sollten dann auch alle Verhaltensweisen und Ziele von Menschen zu erklären sein. Wenn wir diese allgemeingültigen Motive identifizieren, dann können wir jeden Menschen wirksam motivieren.“ [page 29] Der bekannteste Vertreter einer Inhaltstheorie der Motivation ist sicherlich die Bedürfnispyramide des humanistisch geprägten Abraham Maslow (Maslow 1954). [...] Maslows Theorie geht von einer hierarchischen Struktur der Motive aus – daher auch der Begriff Bedürfnispyramide. Statt Motiv verwendet er den Begriff Bedürfnis. Als unterste Ebene der Pyramide nimmt Maslow die physiologischen Grundbedürfnisse (z. B. Hunger, Durst, Atmung, ...) an. Erst wenn diese befriedigt sind, so die Theorie, wird die nächsthöhere Motivgruppe aktiviert, die Sicherheitsbedürfnisse (z. B. Schutz, Angstfreiheit,...). Es folgen soziale Bedürfnisse wie Kontakt, Liebe und Zugehörigkeit. Darüber wiederum liegen Bedürfnisse des Selbstwertes wie Anerkennung und Status. An der Spitze der Pyramide steht das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Eine wichtige Annahme der Theorie sind die Stufen und der hierarchische Aufbau: Erst wenn die untere Bedürfnisklasse befriedigt ist, kann jeweils die nächste obere Bedürfnisklasse aktiviert werden. Daher kann jemand beispielsweise erst Selbstverwirklichung anstreben, wenn alle darunter liegenden Bedürfnisse zufrieden gestellt sind. Die Theorie von Maslow scheint vielen Menschen auf den ersten Blick plausibel und hat sich entsprechend erfolgreich in der Praxis verbreitet. Maslow, A. (1954). Motivation and personality. New York: Harper & Row. |
The true source is not given. |
| [27.] Sai/Fragment 021 05 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 21, Zeilen: 5-20 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 7, 8, Zeilen: 7: 9 ff.; 8: 1 ff. |
|---|---|
| 3.3 Demographic change and its implication of HR management
The demographic changes that have been determining the social discussions for quite some time are frequently and sufficiently described. According to the forecasts of some labor market experts, companies are confronted with graying workforces and declining employment and personal potential, which in turn has a negative effect on the availability of skilled workers in some areas of the labor market. The forecasts prove to be true for companies short-theoretical basis and in the medium term to face the challenges of a changing workforce (inter alia age strongly mixed teams, a higher distribution of shares between women and men, a larger number of migrants) and adaptation strategies thus, continue to be able to meet their personnel requirements both quantitatively and qualitatively (Bullinger et al., 2007). 3.3.1 The demographic development in Germany The most recent figures of the Federal Statistical Office on demographic trends illustrate the drastic changes in the population structure in Germany ([sic] since the middle of the 1960s, in addition to the current population statistics and population [projections are prepared by the official statistics that try to explain the demographic changes in Germany working with federal and state governments, and based on plausible assumptions on births, life expectancy, and migration, demographic scenarios are available.] [8.1. Standard References] Bullinger, H. J., & Buck, H. (2007). Demografischer Wandel und die Notwendigkeit, Kompetenzsicherung und -entwicklung in der Unternehmung neu zu betrachten. In Strategisches Kompetenzmanagement (pp. 61-77). Springer, Berlin, Heidelberg. |
[page 7]
2.1 Demographischer Wandel und seine Implikationen für das Personalmanagement Die demographischen Veränderungen, die die gesellschaftlichen Diskussionen seit geraumer Zeit maßgeblich bestimmen, sind häufig und hinlänglich beschrieben. Den Prognosen einiger Arbeitsmarktexperten zufolge, sehen sich Unternehmen mit „ergrauenden Belegschaften“8 und rückläufigem Erwerbspersonenpotenzial konfrontiert, was wiederum negative Auswirkungen auf die Fachkräfteverfügbarkeit in Teilbereichen des Arbeitsmarktes nach sich zieht. Erweisen sich die Prognosen als zutreffend, gilt es für Unternehmen, sich kurz Theoretische Grundlagenund [sic] mittelfristig den Herausforderungen einer veränderten Belegschaft (u.a. stark altersgemischte Teams, ein höherer Frauenanteil, eine größere Anzahl an Migranten) zu stellen und Anpassungsstrategien zu entwickeln, um im „War for Talents“9 zu bestehen und somit ihren Personalbedarf weiterhin quantitativ als auch qualitativ decken zu können.10 8 Länge, T. W./ Menke, B. (Hrsg.) (2007): Generation 40 plus - Demographischer Wandel und Anforderungen an die Arbeitswelt, S. 7 9 Vgl. Karriere.de Handelsblatt GmbH (24. Mai 2013), http://www.karriere.de/berufseinstieg/war-for-talents-arbeitgeber-suchen-qualifizierten-nachwuchs-6684/ 10 Vgl. Bullinger, H./ Buck, H. (2007): Demografie betrifft alle. Handlungsoptionen für älter werdende Unternehmen, in: Happe, G. (Hrsg.): Demografischer Wandel in der unternehmerischen Praxis. Mit Best-Practice-Berichten, S.16 [page 8] 2.1.1 Die demographische Entwicklung in Deutschland Die aktuellsten Zahlen des statistischen Bundesamtes zur demographischen Entwicklung verdeutlichen die drastischen Veränderungen der Bevölkerungsstruktur in Deutschland.11 11 Schon seit Mitte der 1960er Jahre werden neben den laufenden Bevölkerungsstatistiken auch Bevölkerungsvorausberechnungen durch die amtliche Statistik erstellt, die die demographischen Veränderungen in Deutschland darzulegen versuchen. Diese Berechnungen werden in Abstimmung mit Bund und Ländern angestellt und zeigen auf Basis von plausiblen Annahmen zur Geburtenentwicklung, Lebenserwartung und Wanderungsbewegungen Szenarien zur Bevölkerungsentwicklung auf. Vgl. hierzu Statistische Ämter des Bundes und der Länder (Hrsg.) (2011): Demographischer Wandel in Deutschland. Heft 1. Bevölkerungs- und Haushaltsentwicklung im Bund und in den Ländern, Ausgabe 2011, S. 3 |
Continues on Fragment 022 01. The true source is not given. A drafting error in the original (" gilt es für Unternehmen, sich kurz Theoretische Grundlagenund mittelfristig den Herausforderungen einer veränderten Belegschaft [...] zu stellen" is translated verbatim as "The forecasts prove to be true for companies short-theoretical basis and in the medium term to face the challenges of a changing workforce", apparently without being noticed by the author. The reference given by Ruthus (2013) for the most recent figures published by the Federal Statistical Office, relating to a 2011 publication, is dropped and not replaced by any other reference. |
| [28.] Sai/Fragment 022 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 22, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 8, 9, Zeilen: 8: 2 ff.; 9: 2 ff. |
|---|---|
| [The most recent figures of the Federal Statistical Office on demographic trends illustrate the drastic changes in the population structure in Germany (since the middle of the 1960s, in addition to the current population statistics and population] projections are prepared by the official statistics that try to explain the demographic changes in Germany working with federal and state governments, and based on plausible assumptions on births, life expectancy, and migration, demographic scenarios are available. The number of newborns has not been enough to replace the parent generation for nearly four decades. In 2008, the number of children at 1.38 children was well below the level maintained by 2.1 children per woman, and life expectancy in Germany continues to rise aging and the labor force due to the birth rate decline and the increase in life expectancy, which will have a significant impact on labor force potential. The population includes all working-age persons living in an economy who are employed or seeking work, as well as persons in education and training as well as students, therefore it can be anticipated that the room for maneuver in recruitment and majority of companies will be decisive change (Schleiter & Armutat, 2004).
The development of the population as a whole, on the one hand due to the decline of the working-age population and on the other hand due to the simultaneous increase of the older population groups, causes a clear shift in the population pyramid, which is illustrated in the following figure 9. [figure] [Fig. °9 Population Pyramid Germany 2018 (Population 80,560,849) Source: BiB2018/demografie-portal.de (Data source: Federal Statistical Office).] After overcoming the international financial and economic crisis, the German economy is growing again. Both export and domestic demand are rising and leading [to growing demand from professionals (Bechmann et al, 2012).] [8.1. Standard References] Bechmann, S., Dahms, V., Tschersich, N., Frei, M., Leber, U., & Schwengler, B. (2012). Fachkräfte und unbesetzte Stellen ineiner [sic] alternden Gesellschaft: Problemlagen und betriebliche Reaktionen (No. 13/2012). IAB Forschungsbericht. Schleiter, A, & Armutat, S. (2004). Was Arbeitgeber attraktiv macht? In Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.. Praxis Papiere 4/2004. [8.2. Online References] Altersstruktur der Bevölkerung in Deutschland, 1950-2060. (2019). [BiB]. Retrieved May 12, 2019, from https://www.demografie-portal.de/SharedDocs/Informieren/DE/ZahlenFakten/Bevoelkerung_Altersstruktur.html[...] |
[page 8]
Die aktuellsten Zahlen des statistischen Bundesamtes zur demographischen Entwicklung verdeutlichen die drastischen Veränderungen der Bevölkerungsstruktur in Deutschland.11 Seit nahezu vier Jahrzehnten reicht die Anzahl der Neugeborenen nicht aus, um die Elterngeneration zu ersetzen. Die Geburtenanzahl lag im Bundesdurchschnitt im Jahr 2008 bei 1,38 Kindern und damit weit unter dem Bestanderhaltungsniveau von 2,1 Kindern je Frau. Weiterhin nimmt die Lebenserwartung in Deutschland kontinuierlich zu.12 Berechnungen bestätigen eine Schrumpfung sowie Alterung der Erwerbsbevölkerung bedingt durch den Geburtenrückgang und den Anstieg der Lebenserwartung, der sich deutlich auf das Erwerbspersonenpotenzial auswirken wird.13 Folglich kann antizipiert werden, dass sich der Handlungsspielraum in der Personalbeschaffung sowie im Erhalt von Unternehmen maßgeblich ändern wird.14 Die dargelegte Entwicklung der Gesamtbevölkerung, einerseits durch den Rückgang der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter, andererseits durch den gleichzeitigen Anstieg der älteren Bevölkerungsgruppen, verursacht eine deutliche Verschiebung der Bevölkerungspyramide, die in der nachfolgenden Abbildung verdeutlicht wird:15 11 Schon seit Mitte der 1960er Jahre werden neben den laufenden Bevölkerungsstatistiken auch Bevölkerungsvorausberechnungen durch die amtliche Statistik erstellt, die die demographischen Veränderungen in Deutschland darzulegen versuchen. Diese Berechnungen werden in Abstimmung mit Bund und Ländern angestellt und zeigen auf Basis von plausiblen Annahmen zur Geburtenentwicklung, Lebenserwartung und Wanderungsbewegungen Szenarien zur Bevölkerungsentwicklung auf. Vgl. hierzu Statistische Ämter des Bundes und der Länder (Hrsg.) (2011): Demographischer Wandel in Deutschland. Heft 1. Bevölkerungs- und Haushaltsentwicklung im Bund und in den Ländern, Ausgabe 2011, S. 3 12 Vgl. a.a.O., S. 11 13 Zum Kreis der Erwerbsbevölkerung zählen alle in einer Volkswirtschaft lebenden erwerbsfähigen Personen, die berufstätig sind oder eine Arbeit suchen, als auch Personen in Aus- und Weiterbildung sowie Studenten. Vgl. hierzu Rechnungswesen verstehen (2. April 2013), http://www.rechnungswesen-verstehen.de/lexikon/erwerbsbevoelkerung.php 14 Vgl. Schleiter, A./ Armutat, S. (2004): Was Arbeitgeber attraktiv macht?, in: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP): Praxis Papiere Ausgabe 4/2004, S. 4 15 Vgl. Bollwitt, B. (2010): Herausforderung demographischer Wandel, S. 15 [page 9] [figure] Abbildung 2: Altersaufbau in Deutschland 2008 und 2030, Bevölkerung nach Altersgruppen in Mio./ in Prozent der Gesamtbevölkerung16 [...] Nach der Überwindung der internationalen Finanz- und Wirtschaftskrise wächst die deutsche Wirtschaft wieder. Sowohl Export- als auch Binnennachfrage steigen und führen zu einer wachsenden Nachfrage an Fachkräften.17 16 Quelle: Statistische Ämter des Bundes und der Länder (Hrsg.) (2011): Demographischer Wandel in Deutschland. Heft 1. Bevölkerungs- und Haushaltsentwicklung im Bund und in den Ländern, Ausgabe 2011, S. 24 17 Bechmann, S. et al. (2012): Fachkräfte und unbesetzte Stellen in einer alternden Gesellschaft, in: Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (Hrsg.): IAB-Forschungsbericht 13/2012, S. 15. |
Continues from Fragment 021 05. Continues on Fragment 023 01. The true source is not given. The entire text of the page was translated word-for-word from (Ruthus 2013). The figure in the dissertation, like the figure in (Ruthus 2013), provides information on the age structure of the population in Germany. The figure in the dissertation is more up-to-date and a valid source is given. Accordingly, figure and caption are not counted as plagiarism in this fragment. There are some obvious translation mistakes. The last word in "life expectancy in Germany continues to rise aging" is nonsensical. "The population includes all working-age persons living in an economy who are employed or seeking work ..." is not a definition of population ("Bevölkerung"), but of "workforce" or "economically active population" (Erwerbsbevölkerung). |
| [29.] Sai/Fragment 023 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 23, Zeilen: 1-31 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 9, 10, 11, Zeilen: 9: 3 ff.; 10: 1 ff.; 11: 1 ff. |
|---|---|
| [Both export and domestic demand are rising and leading] to growing demand from professionals (Bechmann et al, 2012). The question of the need for skilled labor is often shortened to a problem of the shortage of skilled workers and this generalized as if there were a general shortage of skilled workers and companies across all sectors (Fischer et al., 2008).
The question of the need for skilled labor has meanwhile also been in the IAB Establishment Panel for more than ten years (the IAB Establishment Panel is a representative employer survey on the operational determinants of the employment ordered among just under 16,000 companies, which is carried out annually by the Institute for Labor Market Minor and Vocational Research (Bechmann, 2012). This knowledge is also confirmed by a study carried out in 2010 by the Institut [sic] for organizational communication (IFOK Institute), in which the majority of companies surveyed already lamented the tangible effects of a shortage of skilled workers. According to the study, for medium-sized companies, the acquisition of the foresail [sic] will be the key to future viability, as the size of the enterprise increases as well as the innovation boom (in the study, 1900 companies from small businesses to global players were among the already perceived effects of demographic change). The development described above makes it possible to predict that the competition for qualified skilled workers in the coming decades will increase, as demographic changes will continue to gradually lead to a decline in the number of graduates, trained professionals and new entrants. As a result, the supply of young, up-coming young professionals is steadily decreasing, while at the same time many workers drop out of work earlier and earlier (Schleiter & Armutat, 2004). While there is currently no general shortage of skills, trends and inequality are already evident in some specific labor markets, especially in the knowledge-intensive so called STEM-professions (professions in mathematics, computer science, science and technology). In addition to the STEM areas, particular problems in the occupation of skilled workers are expected to be in the sectors of personal services such as health and social services, education, accommodation and catering. The creation of attractive working conditions to tackle the problem of unfilled skilled workers is at the top of the agenda in almost all industries (Beckmann [sic] et al, 2012). [8.1. Standard References] Bechmann, S., Dahms, V., Tschersich, N., Frei, M., Leber, U., & Schwengler, B. (2012). Fachkräfte und unbesetzte Stellen ineiner [sic] alternden Gesellschaft: Problemlagen und betriebliche Reaktionen (No. 13/2012). IAB Forschungsbericht. Fischer, G., Dahms, V., Bechmann, S., Bilger, F., Frei, M., Wahse, J., & Möller, I. (2008). Langfristig handeln, Mangel veremiden [sic]: Betriebliche Strategien zur Deckung des Fachkräftebedarfs. In Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (Ed.), IAB-Forschungsbericht 3/2008. Schleiter, A, & Armutat, S. (2004). Was Arbeitgeber attraktiv macht? In Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.. Praxis Papiere 4/2004. [8.2. Online References] IFOK GmbH. (2018). IFOK Studie. Retrieved January 12, 2018, from http://www.ifok.de/Studie. |
[page 9]
Sowohl Export- als auch Binnennachfrage steigen und führen zu einer wachsenden Nachfrage an Fachkräften.17 Mit diesen positiven konjunkturellen Entwicklungen und der weniger angespannten Lage auf dem Arbeitsmarkt wird gleichzeitig erneut die Verfügbarkeit von Fachkräften diskutiert. „Dabei wird die Frage des Fachkräftebedarfs häufig auf ein Problem des Fachkräftemangels verkürzt und dieser so verallgemeinert, als sei ein genereller, betriebs- und branchenübergreifender Fachkräftemangel vorhanden.“18 17 Bechmann, S. et al. (2012): Fachkräfte und unbesetzte Stellen in einer alternden Gesellschaft, in: Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (Hrsg.): IAB-Forschungsbericht 13/2012, S. 15. 18 Fischer, G. et al. (2008): Langfristig handeln, Mangel vermeiden: Betriebliche Strategien zur Deckung des Fachkräftebedarfs, in: Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (Hrsg.) IAB-Forschungsbericht 3/2008, S. 33 [page 10] Die Fragestellung des Fachkräftebedarfs wird inzwischen auch seit mehr als zehn Jahren in den IAB-Betriebspanels19 aufgegriffen. Den Ergebnissen zufolge kann ein flächendeckender Fachkräftemangel bisher zwar nicht bestätigt werden, jedoch gibt es bereits zahlreiche Unternehmen, die Fachkräftepositionen nicht, nur verspätet oder unzulänglich besetzen können.20 Diese Erkenntnisse werden ebenfalls durch eine im Jahr 2010 durchgeführte Studie des IFOK-Instituts bestätigt, in der die Mehrheit der untersuchten Unternehmen bereits die spürbaren Auswirkungen des Fachkräftemangels beklagt. Der Studie zufolge wird vor allem für Unternehmen ab mittlerer Größe die Fachkräftegewinnung den Ausschlag über die Zukunftsfähigkeit geben, da mit steigender Unternehmensgröße auch der Innovationsdruck steigt.21 19 Das IAB-Betriebspanel ist eine repräsentative Arbeitgeberbefragung zu betrieblichen Bestimmungsgrößen der Beschäftigung unter knapp 16.000 Betrieben, die jährlich vom Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung durchgeführt wird. Siehe hierzu Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (24. Mai 2013), http://www.iab.de/de/erhebungen/iab-betriebspanel.aspx/ 20 Vgl. Fischer, G. et al. (2008): Langfristig handeln, Mangel vermeiden: Betriebliche Strategien zur Deckung des Fachkräftebedarfs, in: Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (Hrsg.) IAB-Forschungsbericht 3/2008, S. 33 21 In der Studie wurden 1.900 Unternehmen vom Kleinunternehmen bis hin zum ‚Global Player‘ zu den bereits wahrgenommenen Auswirkungen des demographischen Wandels befragt. Siehe hierzu IFOK (Institut für Organisationskommunikation) (30. März 2013), http://www.ifok.de/studie [page 11] Durch die oben beschriebenen Entwicklungen lässt sich prognostizieren, dass sich vor allem der Wettbewerb um hochqualifizierte Fach- und Führungskräfte in den kommenden Jahrzehnten verschärfen wird, da die demographischen Veränderungen weiterhin sukzessive zu einer schwindenden Zahl von Hochschulabsolventen und Berufsanfängern führen. Das Angebot junger, qualifizierter Nachwuchskräfte, sog. Young Professionals, wird folglich immer geringer, während zur selben Zeit viele Erwerbstätige immer früher aus dem Arbeitsleben ausscheiden.23 Zwar kann gegenwärtig noch nicht von einem allgemeinen Fachkräftemangel gesprochen werden, jedoch zeichnen sich entsprechende Tendenzen und Ungleichverteilungen bereits in einigen spezifischen Teilarbeitsmärkten ab. Vor allem in den wissensintensiven „MINT“-Bereichen24 kann in mancher Hinsicht schon eine Verknappung bei Fachkräften mit mittleren und höheren Qualifikationen beobachtet werden.25 [...] Mit besonderen Problemen bei der Fachkräftebesetzung rechnen neben den MINT-Bereichen vor allem die Branchen personennaher Dienstleistungen, wie bspw. Gesundheits- und Sozialwesen, Erziehung und Unterricht sowie Beherbergung und Gastronomie. Die Schaffung von attraktiven Arbeitsbedingungen, um dem Problem von nicht besetzten Fachkräftestellen zu begegnen, steht dabei in fast allen Branchen ganz oben auf der Agenda.26 23 Vgl. Schleiter, A./ Armutat, S. (2004): Was Arbeitgeber attraktiv macht?, in: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP): Praxis Papiere Ausgabe 4/2004, S. 4 24 MINT-Bereiche stehen für Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik. Vgl. hierzu Arnold, H. (2012): Personal gewinnen mit Social Media, S. 9 25 Vgl. Schleiter, A./ Armutat, S. (2004): Was Arbeitgeber attraktiv macht?, in: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP): Praxis Papiere Ausgabe 4/2004, S. 4 26 Vgl. Bechmann, S. et al. (2012): Fachkräfte und unbesetzte Stellen in einer alternden Gesellschaft, in: Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (Hrsg.): IAB-Forschungsbericht 13/2012, S. 8 |
Continued from Fragment 022 01. The true source is not given. The author translates "Fachkräftegewinnung" (recruitment of skilled staff) as "acquisition of the foresail", in German: Kauf des Focksegels. |
| [30.] Sai/Fragment 023 35 |
| BauernOpfer |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 23, Zeilen: 35-40 |
Quelle: vbw 2015 Seite(n): 53, Zeilen: 9 ff. |
|---|---|
| [3.3.2 Effects of demographic change in the health care market]
The interplay of the developments of economic structural change, demographic change and the way into the knowledge society (Study Working Landscape 2040, Prognos, 2015) shows in which direction it will go in the future and what the changes will actually look like. Germany's most important challenge will be to remain strong and internationally competitive in the interaction of these trend developments. The greatest danger here is the threat of a shortage of skilled [workers, especially in the health care sector.] [8.2. Online References] Prognos. (2015). Study Working Landscape 2040. Retrieved March 7, 2018, from https://www.prognos.com/publikationen/alle-publikationen/609/show/6321c200501f82651dd7b461b0034161/. Studie Arbeitslandschaft 2040. (n.D.). Retrieved May 12, 2019, from https://www.prognos.com/uploads/tx_atwpubdb/20150521_Prognos_Arbeitslandschaft2040-final.pdf |
Das Zusammenspiel dieser Entwicklungen zeigt, in welche Richtung es künftig gehen wird und wie die Veränderungen tatsächlich aussehen werden. Die wichtigste Herausforderung Deutschlands wird es sein, im Zusammenwirken dieser Trendentwicklungen leistungsstark und international wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei geht die größte Gefahr von einem drohenden Fachkräftemangel aus. |
Continues on Fragment 024 01. The source is given for the first half sentence. (Both online references link to the same study. There is a good year between the retrieval dates.) However, it is not made clear that the rest of the text is also translated almost word-for-word from the source. |
| [31.] Sai/Fragment 024 01 |
| BauernOpfer |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 24, Zeilen: 1-13 |
Quelle: vbw 2015 Seite(n): 53, Zeilen: 15 ff. |
|---|---|
| [The greatest danger here is the threat of a shortage of skilled] workers, especially in the health care sector. While the economic structure will undergo a massive transformation in the coming years as tertiarization advances and knowledge becomes more knowledge-based, the composition of labor supply tends to remain relatively constant. Although there is a decline and a shift in the age structure as a result of demographic change, it is unlikely that the preferences of potential workers will change fundamentally in terms of their education, labor force participation or workload. This means that the changing demand for labor, with a growing need for skilled workers in the health care market, is not matched by sufficient supply, despite the successes of recent years. On the other hand, there is a danger that workers in certain specializations in health care will no longer be offered appropriate employment as a result of structural change. If supply and demand do not develop in parallel, there is a qualifying mismatch and, as a consequence, a noticeable imbalance in the labor market. | Dabei geht die größte Gefahr von einem drohenden Fachkräftemangel aus. Während sich die Wirtschaftsstruktur durch das Fortschreiten der Tertiärisierung und die zunehmende Wissensbasierung der Tätigkeiten in den kommenden Jahren – beschleunigt durch die Globalisierung – massiv verändern wird, bleibt die Zusammensetzung des Arbeitskräfteangebots in der Tendenz relativ konstant. Zwar finden infolge des demografischen Wandels ein Rückgang sowie eine Verschiebung der Altersstruktur statt, es kann jedoch nicht davon ausgegangen werden, dass sich die Präferenzen der potenziellen Arbeitskräfte hinsichtlich ihrer Ausbildung, der Erwerbsbeteiligung oder dem Arbeitsumfang selbstständig grundlegend ändern werden. Das bedeutet, der veränderten Arbeitskräftenachfrage mit einem wachsenden Bedarf an hochqualifizierten Arbeitskräften sowie an wissenschaftlichen und organisatorischen Tätigkeiten steht trotz der Erfolge der vergangenen Jahre kein ausreichendes Angebot gegenüber. Auf der anderen Seite besteht die Gefahr, dass Arbeitskräften bestimmter Fachrichtungen als Folge des Strukturwandels keine passenden Beschäftigungen mehr angeboten werden können. Wenn sich Angebot und Nachfrage nicht parallel entwickeln, kommt es zu einem qualifikatorischen Mismatch und in der Folge zu einem spürbaren Ungleichgewicht auf dem Arbeitsmarkt. |
Continued from Fragment 023 35. The source is given in the first sentence of this section: Study Working Landscape 2040, Prognos, 2015, see here: Fragment 023 35. However, it is not made clear that the rest of the text is also translated almost word-for-word from the source, with small adjustment to the topic of health care. |
| [32.] Sai/Fragment 024 14 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 24, Zeilen: 14-40 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 11, 12, Zeilen: 11: 22 ff.; 12: 1 ff. |
|---|---|
| 3.3.3 Attempts to explain the scarcity of sought-after qualifications
Since demographic change will only become noticeable in 7 to 20 years, it can not currently be the sole reason for the much-circumscribed shortage of skilled workers. While companies undoubtedly do well to anticipate demographic trends early on, they are not the sole cause of the current shortage of qualifications sought (Arnold, 2012). In fact, the labor force changed very little in the years 1990-2010, falling from 55.1 million to 50 million. Although the share of the younger population aged 15-39 years in the total population fell from 44.3% to 41.7%, which in absolute terms is a decrease of 5.7 million people, at the same time increased the proportion of older working people However[sic], from 46.3% to 55.7% or 4.5 million persons (see Institute for Workers-Occupational Research (IAB) of the Federal Employment Agency, 2012). While the structural changes within the population are making themselves felt relatively clearly and that these developments will continue to increase over the next few years, the working population will remain roughly the same size until 2020 (Arnold, 2012). According to the IAB research report, reasons that may partly explain the current scarcity of skilled workers may be the inadequate use of in-house opportunities to cover the need for skilled labor, such as career development and succession planning, as well as inadequate occupational training (Fischer et al.,2008). The results show that the success of staffing alongside external factors such as organisation size and industry is also significantly related to the personal commitment of the companies themselves. Companies that use human resource policy measures in education and training or follow succession planning before leaving older employees [sic!] are much more likely to face job vacancies. It also shows that those companies that are already anticipating problems in recruiting skilled workers apply in-house measures at an early stage and with foresight. More than [half of these companies train, promote further education or combine both possibilities of in-house qualification.] [8.1. Standard References] Arnold, H. (2012). Personal gewinnen mit Social Media. Die besten Strategien und Instrumente für ihr Bewerbermarketing im Web 2.0 (Vol. 4128). Haufe-Lexware. Fischer, G., Dahms, V., Bechmann, S., Bilger, F., Frei, M., Wahse, J., & Möller, I. (2008). Langfristig handeln, Mangel veremiden [sic]: Betriebliche Strategien zur Deckung des Fachkräftebedarfs. In Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (Ed.), IAB-Forschungsbericht 3/2008. [8.2. Online References] Institut for Employment Research. (n.D.). IAB Establishment Panel. Retrieved July 3, 2018, from https://www.iab.de/en/erhebungen/iab-betriebspanel.aspx. |
[page 11]
2.1.3 Erklärungsversuche für die Verknappung gesuchter Qualifikationen Da sich der demographische Wandel erst in 10 bis 20 Jahren deutlich bemerkbar machen wird, kann dieser aktuell nicht alleine der Grund für den vielumschriebenen Fachkräftemangel sein. Obwohl Unternehmen zweifelsohne gut daran tun, sich früh- [page 12] zeitig auf die demographischen Entwicklungen einzustellen, ist sie nicht ausschließlich Ursache der derzeitigen Verknappung gesuchter Qualifikationen.27 Tatsächlich veränderte sich die Erwerbsbevölkerung in den Jahren von 1991 bis 2010 nur sehr gering und fiel von 55,1 Mio. auf 54,0 Mio. Der Anteil der jüngeren Bevölkerung von 15-39 Jahren an der Gesamtbevölkerung sank zwar von 53,7 Prozent auf 44,3 Prozent, was in absoluten Zahlen einem Rückgang von 5,7 Mio. Personen gleicht, gleichzeitig stieg der Anteil der älteren erwerbstätigen Bevölkerung jedoch von 46,3 Prozent auf 55,7 Prozent bzw. um 4,5 Mio. Personen.28 Während sich die strukturellen Veränderungen innerhalb der Bevölkerung relativ deutlich bemerkbar machen und sich diese Entwicklungen auch in den nächsten Jahren noch weiter verstärken, bleibt die Erwerbsbevölkerung bis 2020 trotzdem in etwa gleich groß.29 Gemäß des IAB-Forschungsberichts sind Gründe, die die aktuelle Verknappung an qualifizierten Fachkräften teilweise erklären können, möglicherweise die mangelnde Ausschöpfung innerbetrieblicher Möglichkeiten zur Deckung des Fachkräftebedarfs wie bspw. Laufbahnentwicklungs- und Nachfolgeplanung sowie ein zu geringer Stellenwert der betrieblichen Aus-und Weiterbildung 30 [sic] Die Ergebnisse zeigen, dass der Erfolg der Besetzung von Fachkräftestellen neben externen Faktoren wie Unternehmensgröße und Branchen ebenfalls maßgeblich mit dem personalpolitischen Engagement der Unternehmen selbst zusammenhängt. Die Unternehmen, die gezielt personalpolitische Maßnahmen wie Aus- und Weiterbildung einsetzen oder Nachfolgeplanung vor dem Ausscheiden älterer Mitarbeiter verfolgen, erwarten seltener Schwierigkeiten bei der Besetzung von Stellen. Weiterhin zeigt sich, dass solche Unternehmen, die bereits Probleme bei der Besetzung von Fachkräften antizipieren, frühzeitig und vorausschauend innerbetriebliche Maßnahmen anwenden. So bilden über die Hälfte dieser Unternehmen aus, fördern Weiterbildungen oder kombinieren beide Möglichkeiten innerbetrieblicher Qualifizierung. 27 Vgl. Arnold, H. (2012): Personal gewinnen mit Social Media, S. 10 28 Vgl. Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) der Bundesagentur für Arbeit (Hrsg.) (2012): Demographischer Wandel der letzten 20 Jahre, in: IAB-Kurzbericht 10/2012, S. 1 29 Vgl. Arnold, H. (2012): Personal gewinnen mit Social Media, S. 10 30 Vgl. Fischer, et al. (2008): Langfristig handeln, Mangel vermeiden: Betriebliche Strategien zur Deckung des Fachkräftebedarfs, in: Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (Hrsg.) IAB-Forschungsbericht 3/2008, S. 59 ff. |
Continues on Fragment 025 01. The true source is not given. "vor dem Ausscheiden älterer Mitarbeiter" (before older employees are leaving) is translated as "before leaving older employees". |
| [33.] Sai/Fragment 025 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 25, Zeilen: 1-25, 32-37 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 12, 13, 14, Zeilen: 12: 24 ff.; 13: 1 f., 4 ff.; 14: 1 ff. |
|---|---|
| [More than] half of these companies train, promote further education or combine both possibilities of in-house qualification. The combination of the two occupational training measures correlates with the qualification structure of the employees (Fischer et al, 2008).
Even though the demographic effects are only beginning to show their effect on the supply of labor for the time being, this is an unstoppable development. Because of the high importance of skilled workers to entrepreneurial competitiveness and the increasing scarcity of this competitive factor, efforts to recruit, retain and develop, and thus improve the employer's attractiveness, can be seen as a key HR task (Bollwitt, 2010). Based on the described framework conditions, a target-group-specific analysis of employer characteristics influencing attractiveness seems decisive, as it is assumed that potential candidates differ with regard to their interests and needs and a standardized range of services can not meet the specific requirements (Bollwitt, 2010). 3.4 Human image of generations in working life As mentioned above, it can be assumed that companies use targeted human resources policies that are successful in filling specialist positions. In order to be able to realize target group-specific segmentation, it is therefore advisable to classify the needs and lifestyles of the generation of employees (Holste, 2012). This section therefore addresses the different groups of workers and the different generation-specific needs that need to be considered in organisation HR. In order to target personnel policy measures such as employee recruitment and retention, it is important to recognize what distinguishes the individual generation of employees, where they differ and where common features need to be considered. Special consideration is given in this context to the Generation Y. [...] 3.4.1 Generation-specific values and needs at a glance Literature has ambivalent views regarding the age-related categorization of generation. Furthermore, there are authors who completely reject the discussion about the different generations of workers and question the trend towards generation-oriented personnel work (Holste, 2012). This seems not unconsidered and unjustified, such an attitude may neglect the fundamental diversity of individual [generations (Schulmeister, 2010).] [8.1. Standard References] Bollwitt, B. (2010). Herausforderung emographischer [sic] Wandel: Employer Branding als Chance für die Personalrekrutierung. Diplomica. Fischer, G., Dahms, V., Bechmann, S., Bilger, F., Frei, M., Wahse, J., & Möller, I. (2008). Langfristig handeln, Mangel veremiden [sic]: Betriebliche Strategien zur Deckung des Fachkräftebedarfs. In Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (Ed.), IAB-Forschungsbericht 3/2008. Holste, J. H. (2012). Arbeitgeberattraktivität im demographischen Wandel: eine multidimensionale Betrachtung (Vol. 1). Springer. Schulmeister, R. (2010). Virtuelle Universität-Virtuelles Lernen: mit einem Kapitel von Martin Wessner. Walter de Gruyter. |
[page 12]
So bilden über die Hälfte dieser Unternehmen aus, fördern Weiterbildungen oder kombinieren beide Möglichkeiten innerbetrieblicher Qualifizierung. Die Verbindung beider betrieb- [page 13] licher Bildungsmaßnahmen korreliert mit der Qualifikationsstruktur der Beschäftigten.31 [...] [...] Auch wenn die demographischen Effekte vorerst nur schleichend ihre Wirkung auf das Arbeitskräfteangebot zeigen, handelt es sich doch um eine unaufhaltsame Entwicklung. Wegen der hohen Bedeutung hochqualifizierter Fachkräfte für die unternehmerische Wettbewerbsfähigkeit und der zunehmenden Verknappung dieses Wettbewerbsfaktors kann es als zentrale personalpolitische Aufgabe angesehen werden, die Anstrengungen hinsichtlich Personalgewinnung, -bindung und -entwicklung zu erhöhen und somit die Arbeitgeberattraktivität des Unternehmens zu verbessern.33 Aufgrund der beschriebenen Rahmenbedingung erscheint eine ziel- 31 Vgl. Fischer, et al. (2008): Langfristig handeln, Mangel vermeiden: Betriebliche Strategien zur Deckung des Fachkräftebedarfs, in: Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (Hrsg.) IAB-Forschungsbericht 3/2008, S. 81 33 Vgl. Bollwitt, B. (2010): Herausforderung demographischer Wandel, S. 23 [page 14] gruppenspezifische Analyse der attraktivitätsbeeinflussenden Arbeitgebermerkmale als entscheidend, da vermutet wird, dass sich potenzielle Kandidaten hinsichtlich ihrer Interessen und Bedürfnisse unterscheiden und ein standardisiertes Leistungsangebot den spezifischen Anforderungen nicht gerecht werden kann.34 2.2 Generationsbilder im Arbeitsleben Wie oben erwähnt, kann angenommen werden, dass Unternehmen, die gezielt personalpolitische Maßnahmen einsetzen, in der Besetzung von Fachkräftestellen erfolgreicher sind. Um folglich eine zielgruppenspezifische Segmentierung realisieren zu können, liegt die Vorgehensweise nahe, die Einordnung entsprechend der Bedürfnisse und Lebensweisen der Arbeitnehmergenerationen vorzunehmen.35 Dieser Abschnitt widmet sich daher den verschiedenen Arbeitnehmergruppen und den unterschiedlichen generationsspezifischen Bedürfnissen, die es im Personalmanagement von Unternehmen zu berücksichtigen gilt. Um die personalpolitischen Maßnahmen wie bspw. die Mitarbeitergewinnung und -bindung zielführend auszurichten, ist es wichtig zu erkennen, wodurch sich die einzelnen Arbeitnehmergenerationen auszeichnen und worin es Unterschiede und Gemeinsamkeiten zu beachten gilt. Besondere Berücksichtigung findet in diesem Zusammenhang die Generation Y.[...] 2.2.1 Arbeitnehmergenerationen und generationsspezifische Werte sowie Bedürfnisse im Überblick In der Literatur herrschen ambivalente Ansichten bezüglich der altersbezogenen Kategorisierung von Generationen. Des Weiteren gibt es Autoren, die die Diskussion um die verschiedenen Arbeitnehmergenerationen gänzlich ablehnen und den Trend um generationsgerechte Personalarbeit in Frage stellen.36 Dieser Tadel scheint nicht unberechtigt, vernachlässigt eine derartige Einstellung möglicherweise die fundamentale Diversität einzelner Generationen37, denn „[…] Menschen sollten immer erst als Individuen angesehen werden und erst dann einer Generation zugehörig und 34 Vgl. Bollwitt, B. (2010): Herausforderung demographischer Wandel, S. 48 35 Vgl. Hauke Holste, J. (2012): Arbeitgeberattraktivität im demographischen Wandel, S. 17 36 Vgl. ebenda 37 Vgl. Schulmeister, R. (2010): Das Ende eines Mythos, in: Personalwirtschaft Nr. 09/ 2010, S. 27 [page 15] nicht umgekehrt.“38 38 Hauke Holste, J. (2012): Arbeitgeberattraktivität im demographischen Wandel, S. 17 |
Continued from Fragment 024 01. Continues on Fragment 026 01. The true source is not given. |
| [34.] Sai/Fragment 026 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 26, Zeilen: 1-24, table |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 14, 15, 16, Zeilen: 14: 25 f.; 15: 1 ff.; 16: figure |
|---|---|
| [This seems not unconsidered and unjustified, such an attitude may neglect the fundamental diversity of individual] generations (Schulmeister, 2010). Because people should always first be regarded as individuals and only then belong to a generation and not vice versa (Holste, 2012). Within a generation, there are probably as many differences as there are generations. For the development of a sincere understanding for a group of people, stereotyping and picking up on prejudice are not very helpful mechanisms. Therefore, it is necessary to always consider the simplifying character in the following typing (Armutat, 2011).
Nonetheless, the practicability of generation-friendly human resource work requires some categorization that can provide guidance but is not the exact tool to understand individual behavior (Klaffke & Parment, 2011). The present work concentrates on the familiar subdivision in the literature, in which roughly three generations can currently be differentiated in working life. These are characterized by different needs regarding their employer and differentiated behaviors in the search for new challenges (Arnold, 2012). Sociologically, the term generation is defined as the totality of people of approximately the same age with a similar social orientation and conception of life (Duden, 2019). Although generational affiliation is an important approach, it can not be the sole explanatory basis for people's differentiated thinking and acting, since gender, geographical origin, socioeconomic background or family structures are just as important influencing factors. At the accredited level, however, generational affiliation is an important dimension in a large number of studies and behavioral prognoses (Klaffke & Parment, 2011). According to the explanations just described, the subsequent characterisation of the individual generation is highly generalized and can differ significantly in individual cases: Tab. 1 Characterisation of the individual generations
[8.1. Standard References] Arnold, H. (2012). Personal gewinnen mit Social Media. Die besten Strategien und Instrumente für ihr Bewerbermarketing im Web 2.0 (Vol. 4128). Haufe-Lexware. Armutat, S. (2011). Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (Hrsg.), PraxisPapier, 9. Holste, J. H. (2012). Arbeitgeberattraktivität im demographischen Wandel: eine multidimensionale Betrachtung (Vol. 1). Springer. Klaffke, M., & Parment, A. (2011). Herausforderungen und Handlungsansätze für das Personalmanagement von Millenials. In Personalmanagement von Millenials (pp. 3-21). Gabler, Wiesbaden. Schulmeister, R. (2010). Virtuelle Universität-Virtuelles Lernen: mit einem Kapitel von Martin Wessner. Walter de Gruyter. [8.2. Online References] [Generation]. (n.D.). Retrieved October 31, 2017, from http://www.duden.de/rechtschreibung/Generation. |
[...] Generationen37, denn „[...] Menschen sollten immer erst als Individuen angesehen werden und erst dann einer Generation zugehörig und
37 Vgl. Schulmeister, R. (2010): Das Ende eines Mythos, in: Personalwirtschaft Nr. 09/ 2010, S. 27 [page 15] nicht umgekehrt.“38 Innerhalb einer Generation existieren vermutlich ebenso viele Unterschiede wie zwischen Generationen. Für die Entwicklung eines aufrichtigen Verständnisses für eine Gruppe von Menschen sind Stereotypisierung und das Aufgreifen von Vorurteilen wenig hilfreiche Mechanismen. Deshalb ist es notwendig [sic] bei der folgenden Typisierung stets den vereinfachenden Charakter zu beachten.39 Die Praktikabilität der generationsgerechten Personalarbeit bedarf dennoch gewisser Kategorisierungen, die Orientierungshilfe bieten können, jedoch keine exakten Instrumente darstellen, um individuelles Verhalten zu verstehen.40 Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf die in der Literatur geläufigste Unterteilung, in der gegenwärtig grob drei Generationen im Arbeitsleben differenziert werden können. Diese zeichnen sich durch unterschiedliche Bedürfnisse bezüglich ihres Arbeitgebers und differenzierte Verhaltensweisen bei der Suche nach neuen Herausforderungen aus.41 Soziologisch wird der Begriff Generation als „Gesamtheit der Menschen ungefährgleicher Altersstufe mit ähnlicher sozialer Orientierung und Lebensauffassung“42 definiert. Demnach ist die Generationszugehörigkeit zwar ein wichtiger Ansatz, kann jedoch nicht ausschließliche Erklärungsgrundlage für differenziertes Denken und Handeln von Menschen sein, da Geschlecht, geografische Herkunft, sozioökonomischer Hintergrund oder Familienstrukturen ebenso bedeutende Einflussfaktoren darstellen. Auf aggregierter Ebene ist Generationszugehörigkeit jedoch in einer Vielzahl von Studien eine wichtige Dimension, um Verhalten zu prognostizieren.43 Den eben dargelegten Ausführungen entsprechend ist die nachfolgende Charakterisierung der einzelnen Generationen stark verallgemeinernd und kann im Einzelfall deutlich abweichen: 38 Hauke Holste, J. (2012): Arbeitgeberattraktivität im demographischen Wandel, S. 17 39 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.) (2011): Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden, S. 10 40 Vgl. Klaffke, M./ Parment, A. (2011): Herausforderungen und Handlungsansätze für das Personalmanagement von Millenials, in: Klaffke, M. (Hrsg.): Personalmanagement von Millenials, S. 6 41 Vgl. Arnold, H. (2012): Personal gewinnen mit Social Media. Die besten Strategien und Instrumente für Ihr Bewerbermarketing im Web 2.0, S. 17 42 Duden online (9. April 2013), http://www.duden.de/rechtschreibung/Generation 43 Vgl. Klaffke, M./ Parment, A. (2011): Herausforderungen und Handlungsansätze für das Personalmanagement von Millenials, in: Klaffke, M. (Hrsg.): Personalmanagement von Millenials, S. 6 [page 16]
Abbildung 5: Übersicht über die relevanten Generationsmerkmale44 44 Quelle: Eigene Synopse aus Hennig, R. (2012): Hotellerie und Generation Y, S. 26 ff., Hauke Holste, J. (2012): Arbeitgeberattraktivität im demographischen Wandel, S. 22 ff., Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.) (2011): Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, [page 17]
|
Continued from Fragment 025 01. Table continues on Fragment 027 00. The true source is not given. In-text citation is "(Duden, 2019)" while corresponding reference entry gives "Retrieved October 31, 2017, from http://www.duden.de/rechtschreibung/Generation." Remarkably, the author uses this German language dictionary to define the English term "generation". "Schulmeister, R. (2010). Virtuelle Universität-Virtuelles Lernen: mit einem Kapitel von Martin Wessner. Walter de Gruyter." This work was published in 2001 (unchanged version of the text in pdf-format was published 2010). In (Ruthus 2013) a different work by Schulmeister (published 2010) is given in the references as a source for the content presented. "Within a generation, there are probably as many differences as there are generations" looks nonsenesical. Taken literally, it should indicate that there are no differences within a generation. A faithful translation of the original reveals the intended meaning: "Within a generation, there are likely to exist as many differences as can be found between generations." |
| [35.] Sai/Fragment 027 00 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 27, Zeilen: table |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 16, Zeilen: figure |
|---|---|
|
[page 16]
Abbildung 5: Übersicht über die relevanten Generationsmerkmale44 44 Quelle: Eigene Synopse aus Hennig, R. (2012): Hotellerie und Generation Y, S. 26 ff., Hauke Holste, J. (2012): Arbeitgeberattraktivität im demographischen Wandel, S. 22 ff., Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.) (2011): Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, [page 17] fördern und binden, S.10 ff. und Zemke, R./ Raines, C./ Filipczak, B. (2000): Generations at work. |
Continued from Fragment 026 01. Continues on Fragment 028 00. The source is not given. |
| [36.] Sai/Fragment 028 00 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 28, Zeilen: table |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 16, Zeilen: figure |
|---|---|
|
[page 16]
Abbildung 5: Übersicht über die relevanten Generationsmerkmale44 44 Quelle: Eigene Synopse aus Hennig, R. (2012): Hotellerie und Generation Y, S. 26 ff., Hauke Holste, J. (2012): Arbeitgeberattraktivität im demographischen Wandel, S. 22 ff., Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.) (2011): Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, [page 17] fördern und binden, S.10 ff. und Zemke, R./ Raines, C./ Filipczak, B. (2000): Generations at work. |
Continued from Fragment 027 00. Continues on Fragment 029 01. The true source is not given. |
| [37.] Sai/Fragment 029 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 29, Zeilen: table, 1-6 (entire page) |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 16, 17, Zeilen: 16: figure; 17: 1 ff. |
|---|---|
Source: Own illustration as a synopsys from: Holste, 2012; Abbasi, 2017. 3.4.2 Limitation and demarcration [sic] of Gerneration [sic] Y Apart from Generation Y today's companies are mainly the generation of Baby Boomers and Generation X. Since the latter two are the ones currently leading the Generation Y, they are briefly outlined below (see figure 10) - knowing that here with experiencing and expecting whole groups and individuals is not fair (Armutat, 2011). [8.1. Standard References] Abbasi, S. (2017). Employer Branding: Sind Sie fit für die Fachkräfte vo [sic] morgen? In Wissensmanagement, Vol. 5, 38-40, Neusäß. Abbasi, S. (2017). Führen durch Digitalien: Persönlichkeit zählt. In Wissensmanagement, Vol. 8, 38-40. Neusäß. Armutat, S. (2011). Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (Hrsg.), PraxisPapier, 9. Holste, J. H. (2012). Arbeitgeberattraktivität im demographischen Wandel: eine multidimensionale Betrachtung (Vol. 1). Springer. |
[page 16]
Abbildung 5: Übersicht über die relevanten Generationsmerkmale44 44 Quelle: Eigene Synopse aus Hennig, R. (2012): Hotellerie und Generation Y, S. 26 ff., Hauke Holste, J. (2012): Arbeitgeberattraktivität im demographischen Wandel, S. 22 ff., Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.) (2011): Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, [page 17] 2.2.2 Ein- und Abgrenzung der Generation Y Abgesehen von der Generation Y finden sich in Unternehmen heutzutage vor allem die Generation der Baby Boomer sowie die Generation X. Da die beiden letzteren diejenigen sind, die gegenwärtig die Generation Y führen, werden sie im Folgenden kurz skizziert – wohl wissend, dass hiermit dem Erleben und Erwarten ganzer Gruppen und Individuen nicht gerecht zu werden ist.45
45 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.) (2011): Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden, S. 8 |
Continued from Fragment 028 00. The true source is not given. Abbasi 2017 is given twice in the list of references. |
| [38.] Sai/Fragment 030 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 30, Zeilen: 1-21 |
Quelle: Wagner 2015 Seite(n): 5, Zeilen: 1-22 |
|---|---|
3.4.2.1 Veterans
[8.1. Standard References] Mangelsdorf, M. (2014). 30 Minuten Generation Y. GABAL. |
Veteranen
„Veteranen“ wird die Generation genannt [sic] die um 1922 geboren wurde bis ca. 1945. Derzeit befinden sich noch ca. 2% auf dem Arbeitsmarkt. Trotzdem ist es wichtig diese Generation zu verstehen, da sie oftmals in Betriebs- und Aufsichtsräten tätig sind oder als Vorstand und Führungsorgan fungieren. Auch sonst haben die Veteranen durch ihren historischen Beitrag Spuren hinterlassen und wichtige Fundamente gelegt. Wie auch alle anderen Generationen wurden die Veteranen von den eigenen Erfahrungen, vor allem während der frühen Kinderjahre, geprägt. Bei den Veteranen war es die Nachkriegszeit[vgl. Mangelsdorf 2014,14f]. Sie sind aufgewachsen in einer Zeit, die von Trauma und Entbehrung gekennzeichnet war. Sie haben das Land wieder aufgebaut und mussten mit wenigen Mitteln auskommen [vgl. Bund 2014,99f]. Diese Prägung spiegelt sich im Arbeitsalltag wieder [sic]. Sie mögen keine Verschwendung und zeigen im Beruf eine hohe Opferbereitschaft. Die Veteranen zeichnen sich durch ein hohes Maß an Pflichtbewusstsein aus. Ganz getreu dem Motto: „Erst die Arbeit, dann das Vergnügen.“ Sie bevorzugen klare hierarchische Organisationsstrukturen mit klarer Machtbefugnis. Sie tun [sic] was von ihnen verlangt wird [sic] und hinterfragen nicht alles. Oftmals arbeiten Veteranen bis zum Ende ihrer beruflichen Laufbahn bei ein und demselben Arbeitgeber, dass [sic] zeigt [sic] dass ihnen Loyalität sehr wichtig ist. Der Arbeitsstil ähnelt einer militärischen Ordnung wie der „Command and Control“, zu Deutsch, „Befehl und Kontrolle“. Lob und Anerkennung erwartet diese Generation nicht. Wenn es keine Kritik gibt, ist der Chef zufrieden. Die Veteranen sind fleißig und diszipliniert, mit dem Ziel, dass es ihre Kinder einmal besser haben werden [vgl. Mangelsdorf 2014, 15]. Bund, Kerstin (2014): Glück schlägt Geld. Generation Y: Was wir wirklich wollen. 2.Aufl. Hamburg. Mangelsdorf, Martina (2014): 30 Minuten. Generation Y. Offenbach. |
The true source is not given. |
| [39.] Sai/Fragment 030 22 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 30, Zeilen: 22-35 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 17, Zeilen: 7 ff. |
|---|---|
3.4.2.2 Baby Boomers
[8.1. Standard References] Arnold, H. (2012). Personal gewinnen mit Social Media. Die besten Strategien und Instrumente für ihr Bewerbermarketing im Web 2.0 (Vol. 4128). Haufe-Lexware. Holste, J. H. (2012). Arbeitgeberattraktivität im demographischen Wandel: eine multidimensionale Betrachtung (Vol. 1). Springer. Parment, A. (2009). Die Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft. Wiesbaden. Watkins, E. S. (2012). How the pill became a lifestyle drug: the pharmaceutical industry and birth control in the United States since 1960. In American journal of public health, 102(8), 1462-1472. [Zemke, R., Reines, C., & Filipczak, B. (2000). Generations at work: Managing the clash of Veterans, Boomers, Exers [sic] and Nexters in your workplace. Amacom, New York.] |
2.2.2.1 Baby Boomers
Die Generation der Baby Boomer ist in etwa zwischen 1946 und 1965 geboren und heute somit zwischen 48 und 67 Jahre alt.46 Die Generation der Baby Boomer ist in der Nachkriegszeit aufgewachsen, die bis zur Verbesserung der wirtschaftlichen Situation politisch durch eine tendenzielle Linksorientierung sowie vornehmlich von Warenknappheit gekennzeichnet war.47 Der Name ist durch den hohen Anstieg der Geburtenrate nach dem Zweiten Weltkrieg zurückzuführen, der durch den sog. Pillenknick48 beendet wurde. Leistungsorientierung, Beständigkeit und hoher Berufsbezug charakterisieren diese Generation.49 Die Babyboomer haben gelernt, sich durch überdurchschnittliche Leistungsfähigkeit die Voraussetzungen für einen sicheren Arbeitsplatz zu ebnen und prägten somit den Ausspruch: „Thank god it’s monday“50 und die 60-Stunden-Arbeitswoche.51 46 Vgl. Arnold, H. (2012): Personal gewinnen mit Social Media. Die besten Strategien und Instrumente für Ihr Bewerbermarketing im Web 2.0, S. 17 47 Vgl. Parment, A. (2009): Die Generation Y. Mitarbeiter der Zukunft, S. 22 48 Pillenknick ist im allgemeinen Sprachgebrauch die Bezeichnung für den starken Geburtenrückgang in der Bundesrepublik Deutschland ab Mitte der sechziger Jahre des 20. Jahrhunderts, womit auf einen Zusammenhang hinsichtlich der zunehmenden Verbreitung der 1960 eingeführten Antibabypille angespielt wird. Siehe hierzu Enzyklo [sic] Enzyklopädie Online (11. April 2013), http://www.enzyklo.de/Begriff/Pillenknick 49 Vgl. Hauke Holste, J. (2012): Arbeitgeberattraktivität im demographischen Wandel, S. 22 50 Zemke, R./ Raines, C./ Filipczak, B. (2000): Generations at work. Managing the clash of Veterans, Boomers; Xers and Nexters in your workplace, S. 21 51 Vgl. ebenda |
The true source is not given. Continues on Fragment 031 01. There is no information about the "the so-called ‘Pillenknick’" in (Watkins 2012) (available online). |
| [40.] Sai/Fragment 031 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 31, Zeilen: 1-18 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 17, 18, Zeilen: 17: 15 ff.; 18: 1 ff. |
|---|---|
​
3.4.2.3 Generation X
[8.1. Standard References] Arnold, H. (2012). Personal gewinnen mit Social Media. Die besten Strategien und Instrumente für ihr Bewerbermarketing im Web 2.0 (Vol. 4128). Haufe-Lexware. Coupland, D., & Generation X (1991). Tales for an accelerated Culture. [sic] New York. Henning, R. (2012). Hotellerie und Generation Y (Masterthesys [sic]). Munich University. Zemke, R., Reines, [sic] C., & Filipczak, B. (2000). Generations at work: Managing the clash of Veterans, Boomers, Exers [sic] and Nexters in your workplace. Amacom, New York. |
[page 17]
Die Babyboomer haben gelernt, sich durch überdurchschnittliche Leistungsfähigkeit die Voraussetzungen für einen sicheren Arbeitsplatz zu ebnen und prägten somit den Ausspruch: „Thank god it’s monday“50 und die 60-Stunden-Arbeitswoche.51 Diese Gruppe an Arbeitnehmern verfügt über die geringste Wechselneigung in Bezug auf die Arbeitsstelle und begibt sich zumeist nur dann auf Stellensuche, wenn die Umstände es erfordern. 50 Zemke, R./ Raines, C./ Filipczak, B. (2000): Generations at work. Managing the clash of Veterans, Boomers; Xers and Nexters in your workplace, S. 21 51 Vgl. ebenda [page 18] 2.2.2.2 Generation X Der Name Generation X ist von dem gleichnamigen Roman des Kanadiers Douglas Coupland abgeleitet.52 Angehörige dieser Generation befinden sich aktuell im mittleren Erwerbsalter und erfahren nach teilweise steilen Einstiegskarrieren nun im Zuge der ‚New Economy‘ die Gefahren der Arbeitslosigkeit.53 Sie sind in ihrem Produktivitätshoch, welches auf Wissen, Erlerntem und Erfahrung basiert und nutzen Stellenwechsel gezielt für Karrieresprünge, die außerhalb der Unternehmen häufig leichter zu bewerkstelligen sind.54 Die Entscheidung für eine eigne Familie wurde oftmals gegen die Verlängerung der Unabhängigkeit eingetauscht, was mittlerweile jedoch wegen eines Gefühls des privaten Nachholbedarfs geändert wurde.55 Sie verfügen über klare Vorstellungen hinsichtlich Balance in ihrem Leben und vertreten die Einstellung: „Work is work. And they work to live, not live to work.“56 52 Der gleichnamige Roman trägt den Titel: „Generation X: Tales for an accelerated Culture“ und erschien 1991 erstmalig im Buchhandel. 53 Vgl. Hennig, R. (2012): Hotellerie und Generation Y, S. 30 54 Vgl. Arnold, H. (2012): Personal gewinnen mit Social Media. Die besten Strategien und Instrumente für Ihr Bewerbermarketing im Web 2.0, S. 19 55 Vgl. Hennig, R. (2012): Hotellerie und Generation Y, S. 30 56 Zemke, R./ Raines, C./ Filipczak, B. (2000): Generations at work. Managing the clash of Veterans, Boomers; Xers and Nexters in your workplace, S. 21 |
Continued from Fragment 030 22. The true source is not given. |
| [41.] Sai/Fragment 031 20 |
| KomplettPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 31, Zeilen: 20-29 |
Quelle: Wikipedia Generation Z 2016 Seite(n): online, Zeilen: 1 ff. |
|---|---|
| The Generation Z, also known as Post_millennials, the iGeneration or the Homeland generation is the demographic cohort following the Millennials. There are no precise dates for when this cohort starts or ends. Researchers and demographers typically use starting birth years ranging from about 1994 to early 2000s and ending with the so called Generation alpha - birth years ranging from the late 2000s to early 2010s (Nagy et al., 2017). A significant aspect of this generation is its broad usage of the Internet from a young age. Members of Generation Z are typically thought of as being comfortable with technology and interacting on social media websites for a significant portion of their socializing. Some commentators have suggested that growing up through the Great Recession has given the cohort a feeling of unsettlement and insecurity (ibid).
[8.1. Standard References] Nagy, Á., & Kölcsey, A. (2017). Generation Alpha: Marketing or Science. In Acta Technologica Dubnicae, 7(1), 107-115. |
Generation Z (also known as Post-Millennials, the iGeneration, or the Homeland Generation) is the demographic cohort following the Millennials. There are no precise dates for when this cohort starts or ends; demographers and researchers typically use starting birth years ranging from the mid-1990s to early 2000s and ending birth years ranging from the late 2000s to early 2010s.
A significant aspect of this generation is its widespread usage of the Internet from a young age. Members of Generation Z are typically thought of as being comfortable with technology, and interacting on social media websites for a significant portion of their socializing. Some commentators have suggested that growing up through the Great Recession has given the cohort a feeling of unsettlement and insecurity. |
The true source is not given. |
| [42.] Sai/Fragment 031 30 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 31, Zeilen: 30-36 |
Quelle: Reif 2015 Seite(n): online, Zeilen: - |
|---|---|
The attributes attributed to Generation Z are:
|
Die Attribute, die man der Generation Z zuschreibt, sind:
|
The source is not given. |
| [43.] Sai/Fragment 032 01 |
| Verschleierung |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 32, Zeilen: 1-29 |
Quelle: Wikipedia Generation Z 2018 Seite(n): online, Zeilen: - |
|---|---|
| Generation Z faces a growing income gap and a shrinking middle class, all of which have led to an increasing burden on families - both in the US and in Germany (Corporate Directions Inc., 2016). The September 11 terrorist attacks and the financial crisis of 2008 have strongly influenced the attitude of this generation in the United States, with the oldest members of Generation Z being children when the September 11 attacks took place (Philippine Retailers Association, 2016). This points out that it is likely that both events have led to a sense of insecurity and insecurity among the Generation Z people in the environment in which they grew up. The financial crisis of 2008 is particularly important for historical events that have shaped Generation Z, as their childhood may have been affected by the shadow of this recession. This means they could feel the financial burdens on their parents (A generation without borders study, 2019). Although Generation Y (Millennials) experienced these events as they grew up, Generation Z has experienced them as part of their childhood that has influenced their realism and worldview (Frankish, 2012).
A 2014 Generation Z study found that Generation Z students themselves are loyal, compassionate, thoughtful, open-minded, responsible, and determined (Williams, 2015). How they see their Generation Z peers is quite different from their own identity. They regard their peers as competitive, spontaneous, adventurous and curious. All the qualities that they do not easily see in themselves (Carrington et al., 2018). Generation Z is generally more risk-averse in certain activities than the Millennials. In 2013, 66% of teenagers (older Generation Z members) had tried alcohol (82% in 1991). Again, in 2013, 8% of Generation Z teens never or rarely wore a seat belt when driving with someone in a car, compared to 26% in 1991 (A generation without borders study, 2019). A 2016 study by the Annie E. Casey Foundation found that Generation Z youth had lower teenage pregnancy rates, less drug abuse, and higher school drop-out rates compared to Millennials. [8.1. Standard References] Carrington, V., Rowsell, J., Priyadharshini, E., & Westrup, R. (2018). Generation Z. Springer, Berlin. Williams, A. (2015). Move over, millennials, here comes Generation Z. In The New York Times, 18. [8.2. Online References] Corporate Directions Inc. (March 4, 2016). The thai market to watch and their Players: Generation Y. Retrieved 6 July 2018, from http://www.cdiasiabusiness.com/en/library/detail.html?p=299. OC&C. (n.D.) A Generation without borders. Retrieved June 11, 2018, from https://www.occstrategy.com/media/1806/a-generation-without-borders.pdf. Philippine Retailers Association. (2016). [Introducing the tech-savvy Generation Z]. Retrieved September 13, 2018, from https://www.worddisk.com/wiki/Network_generation/. |
The Asia Business Unit of Corporate Directions, Inc describes Gen Z as born between 2001-2015,[36] and Philippine Retailers Association describes Generation Z as born after 2001.[37]
[...] This generation is faced with a growing income gap and a shrinking middle-class, which all have led to increasing stress levels in families.[48] Both the September 11 terrorist attacks and the Great Recession have greatly influenced the attitudes of this generation in the United States. Since even the oldest members of Generation Z were young children or not yet born when the 9/11 attacks occurred, [...].[49][50] Turner suggests it is likely that both events have resulted in a feeling of unsettlement and insecurity among the people of Generation Z with the environment in which they were being raised. The economic recession of 2008 is particularly important to historical events that have shaped Generation Z, due to the ways in which their childhoods may have been affected by the recession's shadow; that is, the financial stresses felt by their parents.[51] Although the Millennials experienced these events during their coming of age, Generation Z lived through them as part of their childhood, affecting their realism and world-view.[52] A 2014 study Generation Z Goes to College found that Generation Z students self-identify as being loyal, compassionate, thoughtful, open-minded, responsible, and determined.[53] How they see their Generation Z peers is quite different from their own self-identity. They view their peers as competitive, spontaneous, adventuresome, and curious; all characteristics that they do not see readily in themselves.[53] [...] Generation Z is generally more risk-averse in certain activities than earlier generations. In 2013, 66% of teenagers (older members of Generation Z) had tried alcohol, down from 82% in 1991. Also in 2013, 8% of Gen. Z teenagers never or rarely wear a seat belt when riding in a car with someone else, as opposed to 26% in 1991.[52] Research from the Annie E. Casey Foundation conducted in 2016 found Generation Z youth had lower teen pregnancy rates, less substance abuse, and higher on-time high school graduation rates compared with Millennials. 36. "THE THAI MARKET TO WATCH AND THEIR PLAYERS: GENERATION Y – THE DRIVING FORCE OF CONSUMPTION TRENDS IN THAILAND". Corporate Directions Inc. 15 March 2016. Retrieved 6 July 2017. 37."Introducing the tech-savvy Generation Z". Philippine Retailers Association. 16 September 2016. Retrieved 6 July 2017. [...] 48. Turner, Anthony (1 June 2015). "Generation Z: Technology and Social Interest". Journal of Individual Psychology. 49. "Column: High-maintenance Generation Z heads to work". USATODAY.COM. Retrieved 17 December 2015. 50. Palmer, Alun (1 August 2014). "Are you X, Y, Z, Boomer or Silent Generation – what does it mean for you?". 51. Turner, Anthony (2015). "Generation Z: Technology And Social Interest". Journal of Individual Psychology. 71 (2): 103–113. doi:10.1353/jip.2015.0021. 52. Williams, Alex (18 September 2015). "Move Over, Millennials, Here Comes Generation Z". New York Times. Retrieved 16 December 2015. 53. Seemiller, Corey (2016). Generation Z Goes to College. Jossey-Bass. ISBN 978-1-119-14345-1. |
The text is quite similar to the source with only slight modifications. The references Corporate Directions Inc. 2016 and Philippine Retailers Association 2016 also appear as references in the Wikipedia source, but are assigned to other text sections than in the dissertation. Carrington et al. 2018 is given as a source for part of the text which closely matches the Wikipedia. The in-text-reference A generation without borders study 2019 most probably refers to: "OC&C. (n.D.) A Generation without borders. Retrieved June 11, 2018, from https://www.occstrategy.com/media/1806/a-generation-without-borders.pdf" in the list of references. The access date given (June 2018) is before the publication date (2019). Furthermore the information reported in the corresponding sentences is not actually found in the given source, but in Turner 2015 resp. Williams 2015, as referenced on the Wikipedia page. There is no entry in the references for Frankish 2012. This might refer to the entry: "Frankish, K., & Ramsey, W. (Eds.). (2012). The Cambridge handbook of cognitive science. Cambridge University Press." The information given in the corresponding sentence is, however, not found in this source. The last sentence states an opposite property to that given in the Wikipedia article: "higher on-time high school graduation rates" is not the same as "higher school drop-out rates". |
| [44.] Sai/Fragment 032 30 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 32, Zeilen: 30-39 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 18, 19, Zeilen: 18: 13 ff.; 19: 1 ff. |
|---|---|
| 3.4.4 Characteristics of Generation Y
The cohort born between 1980 and 2000 is commonly referred to as Generation Y. There are several indications in the literature regarding the division of the birth years. So there are authors who start the period a little earlier and some who define the starting year a little later (Arnold, 2012; Holste, 2002; Parment, 2009). Furthermore, some authors distinguish between Generation Y (born between 1978 and 1990) and Generation Z (born between 1990 and 2000) in some narrower sense (Armutat, 2011). For the present context, an accurate limitation of the years and the year is less crucial, since the typical characteristics of the generations are not dependent on them. [8.1. Standard References] Armutat, S. (2011). Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (Hrsg.), PraxisPapier, 9. Arnold, H. (2012). Personal gewinnen mit Social Media. Die besten Strategien und Instrumente für ihr Bewerbermarketing im Web 2.0 (Vol. 4128). Haufe-Lexware. Holste, J. H. (2012). Arbeitgeberattraktivität im demographischen Wandel: eine multidimensionale Betrachtung (Vol. 1). Springer. Parment, A. (2009). Die Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft. Wiesbaden. |
[page 18]
2.2.3 Charakterisierung der Generation Y Die Kohorte57 der zwischen 1980 und 2000 Geborenen wird im Allgemeinen als die Generation Y bezeichnet. In der Literatur finden sich bezüglich der Einteilung der Geburtsjahre verschiedene Hinweise. So gibt es Autoren, die die Zeitspanne etwas früher ansetzen und einige, die den Startjahrgang etwas später definieren.58 Des Weiteren wird von manchen Autoren teilweise bereits im engeren Sinne zwischen der Generation Y (geboren zwischen 1978 und 1990) und der Generation Z (geboren 57 Der Begriff Kohorte fasst Menschen zusammen, die innerhalb der gleichen Zeitspanne geboren sind und gemeinsame Lebenserfahrungen der Zeit, ihre Umstände und Ereignisse teilen. Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.) (2011): Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden, S. 8 58 Vgl. hierzu Haufe online (11. April 2013), http://www.haufe.de/personal/hr-management/mitarbeitermotivation-generation-x-generation-y-unterschiede_80_168902.html sowie Arnold, H. (2012): Personal gewinnen mit Social Media. Die besten Strategien und Instrumente für Ihr Bewerbermarketing im Web 2.0, Hauke Holste, J. (2012): Arbeitgeberattraktivität im demographischen Wandel als auch Parment, A. (2009): Die Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft, S. 21 [page 19] zwischen 1991 und 2000) unterschieden.59 Für den vorliegenden Kontext ist eine akkurate Eingrenzung der Jahresangaben weniger entscheidend, da sie sich nicht auf Kinder und Jugendliche der Generation Y fokussiert [sic] sondern auf die älteren Mitglieder jener Generation, die sich gerade auf das Arbeitsleben vorbereiten oder bereits seit einigen Jahren in der Berufswelt stehen.60 59 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.) (2011): Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden, S. 9 60 Vgl. ebenda |
The true source is not given. |
| [45.] Sai/Fragment 033 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 33, Zeilen: 1-9, 15-17, figure |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 19, 20, Zeilen: 19: 6-15, figure 20: 2-3 |
|---|---|
| First of all, an attempt is made to describe Generation Y using literature-based analysis. Since this topic is rather reluctant to enter into German management literature, a large number of studies dealing with Generation Y and Generation Z already exist in the US. However, not everyone gets the same results. However, some characteristics may be considered "typical" or specific to this generation. Particular consideration was given to social and external influences as well as personal backgrounds, from which an impact on the imprints of childhood can be assumed. This means that the most important influencing variables are summarized in the following figure 11:
Fig. °11 Factors influencing the characteristics of Generation Y [...] Following are the characteristics of the Generation Y listed, which are relevant in connection with inner values and education. [8.1. Standard References] Henning [sic], R. (2012). Hotellerie und Generation Y (Masterthesys [sic]). Munich University. |
[page 19]
Zunächst wird versucht, die Generation Y anhand literaturgestützter Analyse näher zu beschreiben. Während diese Thematik in die deutsche Managementliteratur eher zögerlich Einzug hält, existieren im US-amerikanischen Raum bereits eine Vielzahl an Studien, die sich mit der Generation Y beschäftigen. Allerdings kommen nicht alle zu den gleichen Ergebnissen.61 Etliche Charakteristika können jedoch als „typisch“ bzw. speziell für diese Generation angesehen werden. Besonders berücksichtigt wurden hierbei gesellschaftliche und äußere Einflüsse sowie persönliche Hintergründe, von denen eine Auswirkung auf die Prägung während des Kindheitsalters angenommen werden kann. Die bedeutendsten Einflussgrößen sind in nachfolgender Abbildung zusammengefasst:
Abbildung 6: Einflussfaktoren auf die Charakteristika der Generation Y62 61 Vgl. Enderle, K. (2008): Frech, frei, fordernd, in: Personalmagazin Nr. 12/08, S. 12 62 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hennig, R. (2012): Hotellerie und Generation Y, S. 36, Synopse aus Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.) (2011): Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden, S.10 ff. und Klaffke, M./ Parment, A.(2011): Herausforderungen und Handlungsansätze für das Personalmanagement von Millenials, in: Klaffke, M. (Hrsg.): Personalmanagement von Millenials, S. 7 ff. [page 20] 2.2.3.1 Persönliche Ebene Im Folgenden sollen die Charaktereigenschaften der Generation Y aufgeführt werden, die maßgeblich im Zusammenhang mit inneren Werten und Erziehung stehen. |
Continues on Fragment 034 01. The true source is not given. |
| [46.] Sai/Fragment 033 10 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 33, Zeilen: 10-15 |
Quelle: Reif 2015 Seite(n): online, Zeilen: - |
|---|---|
| The megatrends of globalization, demographics and digitization are giving the generation-change of generations after the Baby Boomers a new stage. The Generation Y, who grew up carefree and saturated, is evidently the first generation to clearly and vocally articulate their needs. And, if these are not served, directly with consequences. This is in fact the termination with the employer and the measured fluctuation as a key performance indicator (KPI). | Durch die Megatrends Globalisierung, Demografie, Digitalisierung bekommt der Wertewandel der Generationen nach den Baby-Boomern mehr Bühne. Die Generation Y, die behütet und saturiert aufwuchs, ist augenscheinlich die erste Generation, die ihre Bedürfnisse klar und laut artikuliert. Und, falls diese nicht bedient werden, direkt mit Konsequenzen belegt. Das ist faktisch die Kündigung beim Arbeitgeber und die gemessene Fluktuation als KPI. |
The source is not given. |
| [47.] Sai/Fragment 034 01 |
| BauernOpfer |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 34, Zeilen: 1 ff. (entire page) |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 20, 21, 22, 23, 24, Zeilen: 20: 4 ff.; 21: 1 ff.; 22: 1-3; 23: 20-23; 24: 1-5 |
|---|---|
| Self-esteem and parents: Self-esteem is one of the classic characteristics of Generation Y (Enderle, 2008). Members of this generation tend to be the children of wealthier, pliant parents of the post-war generation, who contributed to their household income with two salaries and were able to offer more prosperity to their children in a more [sic] rigorous manner. The circumstance [sic] direct or indirect enjoyment through the parents' home security in all facets helps the Generation Y carefree to look [sic] into the future (ibid). Unlike Generation Baby Boomers, who are often one in five or six children, Generation Y members are mostly single [sic] children. This is also important because children who grow up among many siblings are likely to get to grips with the importance of respect and hierarchy at a very early age and know what it means to "wait until it's your turn" and "wear worn out clothes". Individual children who grow up with wealthy parents, however, have no patience (ibid). Furthermore, single children have great negotiating skills - because they are accustomed to argue in individual interviews [sic] of children's shoes [sic] to authority figures. This ability turns out to be profitable in later working life (Enderle, 2008). Disorientation: Generation Y also features another feature, namely disorientation. In the context of economic, social and educational developments, the Generation Y today offers innumerable choices of products and services tailored to their personal needs, especially in shaping their professional and private future (Armutat, 2011). These broad choices are viewed as a curse and a blessing by members of Generation Y (Parment, 2009). On the one hand, this choice opens up undreamt opportunities to embark on a journey of life that is tailored to individual abilities and talents and thus provides the best prerequisite for personal deletion. On the other hand, this also favors the paradox of choice behavioral pattern (Iyengar & Lepper, 2000), which in turn reinforces this disorientation. Millenials feel the increasing pressure not to exhaust all the possibilities that life offers. Parment (2009, p. 42 f) explains that "a lot of impressions from different contexts and many friends who have had interesting experiences in different education, countries and sectors promote the mentality, dreams and ambitions to realize and have to". Need for security: Safety has only a minor significance for the Y Generation. On the one hand, this may be due to the experience and sense of Millennial reality in today's job insecurity and, on the other hand, to the internalization of the need to acquire a long-term employability that is much more relevant on the Arbits market [sic] today than it has been in previous years Times [sic] was the case (Ruthus, 2013). But other authors also constitute a low occupational need for safety in Generation Y, but point out that they naturally demand changes (Meinert, 2008; Obmann, 2012). Search for sense: The almost unlimited opportunities for personal development make the young professionals doubt the correctness of their chosen path. Less and less young professionals aspire to the classic career or see the exercise of a leadership position as a primary goal. Of greater importance to young working people are interesting work contents that provide recognition of one's own [performance as well as a balance between work and private life (IBE, 2013).] [8.1. Standard References] Armutat, S. (2011). Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (Hrsg.), PraxisPapier, 9. Enderle, K. (2008). Frech, frei, fordernd. In Personalmazagin Vol. 12(08). Parment, A. (2009). Die Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft. Wiesbaden. Ruthus, J. (2013). Employer of Choice der Generation Y: Herausforderungen und Erfolgsfaktoren zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität. Springer. [8.2. Online References] Meinert, S. (2008). Arbeitsmarkt-Entwicklung: Die besten der Generation Y rekrutieren. [Financial Times Deutschland]. Retrieved November 1, 2017, from http://www.ftd.de/karriere/karriere/:arbeitsmarkt-entwicklung-die-besten-der-generation-y-rekrutieren/413901.html?page=2. Obmann, C. (2012). Why?! – Die enttäuschte Generation Y. Retrieved November 11, 2017, from http://www.karriere.de/berufseinsteiger/why-die-enttaeuschte-generatin-y-165228/. |
[page 20]
Selbstbewusstsein und Eltern Zu den klassischen Charakteristika zählt das Selbstbewusstsein.63 Mitglieder der Generation Y sind tendenziell Kinder reicher, nachgiebiger Eltern der Nachkriegsgeneration, die erstmals mit zwei Gehältern zum Haushaltseinkommen beitrugen und ihren Kindern in Folge mehr Wohlstand bieten konnten und weniger streng erzogen. Der Umstand entweder direkt oder indirekt durch das elterliche Sicherheitsnetz behütet zu werden, verhilft der Generation Y sorglos in die Zukunft zu blicken.64 Im Gegensatz zur Generation der Baby Boomer, die häufig eines von fünf oder sechs Kindern waren, sind die Angehörigen der Generation Y zumeist Einzelkinder. Kinder, die unter vielen Geschwistern aufwachsen, lernen vermutlich früh die Bedeutung von Respekt und Hierarchie kennen und wissen, was es heißt „zu warten, bis man an der Reihe ist“ und „abgenutzte Kleidungsstücke“ aufzutragen. Bei vermögenden Eltern aufwachsende Einzelkinder hingegen kennen keine Geduld [...].65 Des Weiteren verfügen Einzelkinder über großes Verhandlungsgeschick, da sie es gewohnt sind, in Einzelgesprächen von Kindesschuhen an mit Autoritätspersonen zu argumentieren. Diese Fähigkeit erweist sich im späteren Berufsleben als gewinnbringend.66 Orientierungslosigkeit Eine weitere Eigenschaft, die die Generation Y kennzeichnet ist die Orientierungslosigkeit. „Im Gegensatz zu früheren Zeiten bieten sich der Generation Y im Zusammenhang mit den wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und bildungspolitischen Entwicklungen heute unzählige Wahlmöglichkeiten – sei es bei der Zusammenstellung 63 Vgl. Enderle, K. (2008): Frech, frei, fordernd, in: Personalmagazin Nr. 12/08, S. 12 64 Vgl. Salt, B. (2007): Jenseits der Babyboomer: Der Aufstieg der Generation Y, S. 11 ff. 65 Vgl. ebenda 66 Vgl. a.a.O., S. 12 [page 21] von auf den persönlichen Bedarf genau zugeschnittenen Produkten und Dienstleistungen, sei es bei der Gestaltung der beruflichen und privaten Zukunft.“67 Diese Breite an Wahlmöglichkeiten wird von Angehörigen der Generation Y als Fluch und Segen zugleich angesehen.68 Einerseits eröffnen diese Wahlmöglichkeiten ungeahnte Chancen, den Lebensweg einzuschlagen, der genau auf die individuellen Fähigkeiten und Talente zugeschnitten ist und somit die beste Voraussetzung für die persönliche Entfaltung bietet. Andererseits überfordert diese Vielzahl an Alternativen in ihrer Komplexität den Einzelnen und löst Ohnmacht und Orientierungslosigkeit bei der Suche nach dem „perfekten“ Weg aus.69 Millenials verspüren den zunehmenden Druck, nicht alle Möglichkeiten, die das Leben bietet, ausschöpfen zu können. „Viele Eindrücke aus verschiedenen Zusammenhängen und viele Freunde, die interessante Erfahrungen in verschiedenen Ausbildungen, Ländern und Branchen gemacht haben, fördern die Mentalität, Träume und Ambitionen realisieren zu können und zu müssen.“70 Sicherheitsbedürfnis Gemäß der Deutschen Gesellschaft für Personalführung ist Sicherheit für die Generation Y nur von untergeordneter Bedeutung. Dies ist möglicherweise zum einen in der Erfahrung und dem Realitätssinn der Millenials in Bezug auf die heutige Arbeitsplatzunsicherheit begründet, zum anderen Beweis für die Verinnerlichung der Notwendigkeit zur Aneignung einer langfristigen Beschäftigungsfähigkeit (der sog. „Employability“71), die heutzutage auf dem Arbeitsmarkt von weitaus größerer Relevanz ist, als dies in früheren Zeiten der Fall war.72 Auch andere Autoren konstituieren, 67 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.) (2011): Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden, S.13 68 Vgl. Parment, A. (2009): Die Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft, S. 18 69 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.) (2011): Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden, S.13 70 Parment, A. (2009): Die Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft, S. 42 f. 71 [...] 72 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.) (2011): Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden, S.14 [page 22] dass Sicherheitsdenken in beruflicher Hinsicht den meisten Angehörigen der Generation Y fremd sei, sie hingegen Veränderungen selbstverständlich einfordern würden.73 73 Vgl. Meinert, S. (2008): Arbeitsmarkt-Entwicklung: Die besten der Generation Y rekrutieren, in: FTD Financial Times Deutschland (13. April 2013),http://www.ftd.de/karriere/karriere/:arbeitsmarkt-entwicklung-die-besten-der-generation-y-rekrutieren/413901.html?page=2 und Obmann, C. (2012): Why?! – Die enttäuschte Generation Y, in: Karriere.de (20. Juni 2013), http://www.karriere.de/berufseinstieg/why-die-enttaeuschte-generation-y-165228/ [...][page 23] Sinnsuche [...] Die nahezu uneingeschränkten Möglichkeiten der persönlichen Entfaltung lassen die jungen Berufstätigen an der Richtigkeit ihres eingeschlagenen Weges zweifeln und führen verein- [page 24] zelt sogar in die ‚Quarterlife-Crisis‘.82 Immer weniger Young Professionals streben nach der klassischen Karriere oder sehen die Ausübung einer Führungsposition als primäres Ziel. Von größerer Bedeutung sind für die jungen Berufstätigen interessante Arbeitsinhalte, die Anerkennung der eigenen Leistung sowie Ausgewogenheit zwischen Arbeits- und Privatleben.83 82 Vgl. Hoffmann, S. (2002): Jung, erfolgreich, kreuzunglücklich. Die Krise der Mittzwanziger, in: Spiegel online (13. April 2013), http://www.spiegel.de/unispiegel/wunderbar/jung-erfolgreich-kreuzungluecklich-die-krise-der-mittzwanziger-a-211192.html 83 Vgl. Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) (13. April 2013), http://www.ibe-ludwigshafen.de/index.php?option=com_content&view=article&id=158%3Agesellschaftlicher-wertewandel&catid=44%3Atrendsarbeitswelt&Itemid=74&lang=de |
Continued from Fragment 033 01. Continues on Fragment 035 01. The true source is mentioned in one paragraph. However, it is not at all clear that the entire surrounding text has been rather crudely translated, word-for-word, from the source text: Ruthus 2013. The reference "Salt, B. (2007): Jenseits der Babyboomer: Der Aufstieg der Generation Y" given by (Ruthus 2013) is mistakenly given with ibid and thus refers to Enderle 2008. There is no entry in the references for either Iyengar & Lepper 2000 or IBE 2013. |
| [48.] Sai/Fragment 035 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 35, Zeilen: 1, 9-41 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 22, 23, 24, 25, Zeilen: 22: 18 ff.; 23: 1 ff.; 24: 1-5, 13 ff.; 25: 1 ff. |
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| [Of greater importance to young working people are interesting work contents that provide recognition of one's own] performance as well as a balance between work and private life (IBE, 2013). [...]
Development: Human resources development has become one of the most significant attractions of Generation Y employers. This is made clear to the young job applicants already in the job interview by interviewing the potential employer about possible qualification offers and development perspectives (Kleiminger, 2011). Employers are meticulously checked by the applicants so as not to succumb to flimsy promises that employers later fail to meet, especially when potential competitors compete with recognizable serious perspectives. It is often tried to acquire an arbitrary arsenal of skills to be attractive in the job market for the competitive dream job and to strategically position against the background of employability. These include a. o. foreign language skills, and a seemingly tireless custody of additional qualifications that are not necessarily a proof of the high level of interest in the specific work task, but rather are acquired in the sense of an all- round carefree tactic (Dostert, 2010). In addition, Generation Y employees are no longer prepared to wait a long time to seek further development or to develop their participation through constant effort. Flexibility: The flexibility of the Y Generation can be applied to a wide range of applications, including the demarcation of work and private life. Many members of Generation Y no longer consider the strict separation as necessary and are willing to be available to the employer in their free time to a certain extent. In return, however, they also expect permission to handle private matters to some extent during working hours. By way of example, due to the preparation of a business presentation at the evening at home, the agreement to make a transfer via online banking from the workplace could be expected (Parment, 2009). The ban on the private use of the Internet-connection in the organisation causes incomprehension, sometimes even rejection (Armutat, 2011). Furthermore, the Generation Y wants regular and promptly feedback, interesting and diverse work tasks, lots of fun and working hours they can divide theirselves. On the other hand, long-term incentives, such as salaries or pension entitlements graduated after working years, are not highly esteemed (Meinert, 2008). The long-term commitment to a organisation opposes the flexibility needs of Generation Y. Relationships: Social relations occupy a high status of the Y Generation and exceed the meaning of its employees. Two controversial phenomena can be observed here: On the one hand, Generation Y attaches greater importance to good, [sometimes even friendly, relationships in the workplace, on the other hand, they increasingly focus on social networks outside the organisation.] [8.1. Standard References] Armutat, S. (2011). Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (Hrsg.), PraxisPapier, 9. Kleiminger, H. (2011). Gen Y: Implikationen für die Personalentwicklung. In Personalmanagement von Millenials. Gabler, Wiesbaden. Parment, A. (2009). Die Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft. Wiesbaden. [8.2. Online References] Dostert, E. (2010): Generation Biedermeier. [Süddeutsche]. Retrieved March 16, 2019, from http://www.sueddeutsche.de/karriere/studie-zur-jugendkultur-generation-biedermeier-1.998533. Meinert, S. (2008). Arbeitsmarkt-Entwicklung: Die besten der Generation Y rekrutieren. [Financial Times Deutschland]. Retrieved November 1, 2017, from http://www.ftd.de/karriere/karriere/:arbeitsmarkt-entwicklung-die-besten-der-generation-y-rekrutieren/413901.html?page=2. |
[page 22]
Weiterentwicklung Personalentwicklung hat sich zu einem der bedeutendsten Attraktivitätsfaktoren von Arbeitgebern für die Generation Y entwickelt. Dies lassen die jungen Berufsbewerber bereits im Einstellungsgespräch deutlich werden, indem sie den potenziellen Arbeit- [page 23] geber genau nach möglichen Qualifizierungsangeboten und Entwicklungsperspektiven befragen.78 Unternehmen werden von den Bewerbern akribisch überprüft, um keinen fadenscheinigen Versprechungen zu erliegen, die später von den Betrieben nicht eingehalten werden, insbesondere wenn mögliche Mitbewerber mit erkennbar seriöseren Perspektiven werben.79 Im Sinne der synonymen Bezeichnung ‚Trophy Kids‘ für die Generation Y, wird versucht, sich teilweise beliebig ein Arsenal an Fähigkeiten anzueignen, um attraktiv auf dem Arbeitsmarkt für den umkämpften Traumjob zu sein und sich vor dem Hintergrund der Employability strategisch zu positionieren. Hierzu zählen u.a. Fremdsprachenkenntnisse, internationale Arbeitseinsätze und ein scheinbar unermüdliches Depot an Zusatzqualifikationen, die nicht zwingenderweise einen Beweis für das hohe Interesse an der spezifischen Arbeitsaufgabe darstellen, sondern vielmehr im Sinne einer „Rundumsorglos-Logik“80 erworben werden. Ferner sind die jungen Berufstätigen nicht mehr bereit, lange Zeit auf die Inanspruchnahme von Weiterentwicklungsmaßnahmen zu warten oder sich die Teilnahme durch beständige Anstrengung zu erarbeiten. Dies betrifft ebenso die Option auf durch den Arbeitgeber geförderte und organisierte internationale Arbeitseinsätze oder zeitlich beschränkte Auslandsaufenthalte. Das Angebot und die Möglichkeit zur Partizipation müssen von Unternehmenseintritt an gegeben sein.81 Sinnsuche Viele Angehörige der Generation Y befinden sich in einer Sinnkrise. Die nahezu uneingeschränkten Möglichkeiten der persönlichen Entfaltung lassen die jungen Berufstätigen an der Richtigkeit ihres eingeschlagenen Weges zweifeln und führen verein- 78 Vgl. Kleiminger, H. (2011): Gen Y: Implikationen für die Personalentwicklung, in: Klaffke, M. (Hrsg.) Personalmanagement von Millenials, S. 135 ff. 79 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.) (2011): Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden, S.16 80 Dostert, E. (2010): Die Verlierer sind selbst schuld, in: Süddeutsche.de (13. April 2013) http://www.sueddeutsche.de/karriere/studie-zur-jugendkultur-generation-biedermeier-1.998533-2 81 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.) (2011): Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden, S.16 und PricewaterhouseCoopers (Hrsg.): Talent Mobility 2020: The next generation of international assignments (13. April 2013), http://www.pwc.com/gx/en/managing-tomorrows-people/future-of-work/pdf/talent-mobility-2020.pdf, S. 14 ff. [page 24] zelt sogar in die ‚Quarterlife-Crisis‘.82 Immer weniger Young Professionals streben nach der klassischen Karriere oder sehen die Ausübung einer Führungsposition als primäres Ziel. Von größerer Bedeutung sind für die jungen Berufstätigen interessante Arbeitsinhalte, die Anerkennung der eigenen Leistung sowie Ausgewogenheit zwischen Arbeits- und Privatleben.83 [...] Flexibilität Die Flexibilität der Generation Y kann auf zahlreiche Anwendungsfelder bezogen werden, so auch auf die Abgrenzung von Arbeit und Privatleben. Vor allem im Zuge des technologischen Fortschritts verschwimmen die Grenzen zwischen diesen beiden Domänen, der sog. Work-Life-Balance. Viele Mitglieder der Generation Y sehen die strikte Trennung nicht mehr als erforderlich an und sind bereit auch in der Freizeit zu einem bestimmten Anteil dem Arbeitgeber zur Verfügung zu stehen. Im Gegenzug erwarten sie jedoch auch die Erlaubnis, private Angelegenheiten bis zu einem gewissen Maße während der Arbeitszeit erledigen zu dürfen. So könnte exemplarisch für die Vorbereitung einer geschäftlichen Präsentation am Vorabend von zu Hause aus auch das Einverständnis zur Tätigung einer Überweisung via Online-Banking vom Arbeitsplatz erwartet werden.84 Das Verbot der privaten Nutzung des Internetanschlusses im Unternehmen ruft Unverständnis, zum Teil sogar Ablehnung hervor.85 82 Vgl. Hoffmann, S. (2002): Jung, erfolgreich, kreuzunglücklich. Die Krise der Mittzwanziger, in: Spiegel online (13. April 2013), http://www.spiegel.de/unispiegel/wunderbar/jung-erfolgreich-kreuzungluecklich-die-krise-der-mittzwanziger-a-211192.html 83 Vgl. Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) (13. April 2013), http://www.ibe-ludwigshafen.de/index.php?option=com_content&view=article&id=158%3Agesellschaftlicher-wertewandel&catid=44%3Atrendsarbeitswelt&Itemid=74&lang=de 84 Vgl. Parment, A. (2009): Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft, S. 95 ff. 85 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.) (2011): Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden, S.15 [page 25] Weiterhin wollen Millenials „regelmäßig und zeitnah Feedback, interessante und vielfältige Arbeitsaufgaben, jede Menge Spaß und dazu Arbeitszeiten, die sie sich selbst einteilen können. Langfristige Anreize - wie nach Arbeitsjahren gestaffelte Gehälter oder Rentenansprüche - finden dagegen wenig Anklang.“86 Die langfristige Bindung an ein Unternehmen wiederstrebt [sic] dem Flexibilitätsbedürfnis der Generation Y. Beziehungen Soziale Beziehungen nehmen einen hohen Stellenwert für die Generation Y ein und übersteigen den Arbeitgeber meist in seiner Bedeutung. Hierbei lassen sich zwei kontroverse Phänomene beobachten: Einerseits legen Millenials verstärkt Wert auf gute, teilweise sogar freundschaftliche Verhältnisse am Arbeitsplatz, andererseits konzentrieren sie sich zunehmend auf soziale Netzwerke außerhalb des Unternehmens. 86 Meinert, S. (2008): Arbeitsmarkt-Entwicklung: Die besten der Generation Y rekrutieren, in: FTD Financial Times Deutschland (13. April 2013), http://www.ftd.de/karriere/karriere/:arbeitsmarkt-entwicklung-die-besten-der-generation-y-rekrutieren/413901.html?page=2 87 Schwenke, P./ Weber-Guskar, E. (2008): Kein Leben jenseits der Arbeit, in: Zeit online (13. April 2013), http://www.zeit.de/campus/2008/04/interview-richard-senett |
Continued from Fragment 034 01. Continues on Fragment 036 01. The true source is not given. There is no entry in the references for (IBE, 2013). |
| [49.] Sai/Fragment 036 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 36, Zeilen: 1 ff. (entire page) |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 25, 26, 27, 28, Zeilen: 25: 9 ff.; 26: 1 ff.; 27: 6, 21; 28: 14 |
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| [On the one hand, Generation Y attaches greater importance to good,] sometimes even friendly, relationships in the workplace, on the other hand, they increasingly focus on social networks outside the organisation. Informal relationships at work become more important than they were in older, rigid occupations. The typical network is an amorphous area in which no distinction is made between work and friendship (Schwenke & Weber-Guskar, 2008). An exact separation between social affairs and private affaires [sic] is no longer existing. The fact that the Y Generation attaches more importance to the maintenance of social contacts outside of work is probably due to the fact that the high willingness to change and the desire to raise the career ladder more quickly through frequent job hopping means a multiple exchange between the work colleagues and thus the direct social contacts with which the Y Generation is directly involved imply (Parment, 2009).
At the societal level, the following developments have a significant influence on Generation Y:
The deregulation of markets, advances in information technology, as well as decreasing transport and communication costs have internally led to an increasing interdependence of economic activities between countries. With the term globalization, Generation Y primarily combines the possibility of being able to study, work or travel across borders without major obstacles and restrictions, as well as the association of cultural diversity. However, Generation Y also has negative implications in this regard: Climate change, global warming, increased unemployment as a result of job cuts and business relocations. The latter is the reason why young professionals use sustainability and corporate social responsibility programs as very serious selection criteria when deciding on potential employer (Klaffke & Parment, 2011). The most significant change in the formative phase of Generation Y is probably the evolution of the Internet and the digital media. While the first years of Internet use have been driven by the desire to access the global information network, in recent years the focus has shifted towards the desire for participation, networking and participation (ibid). Generation Y understands the Internet as a source of information and a knowledge base for granted (Parment, 2009). In order to acquire new knowledge content, the use of the Internet, the use of multimedia techniques, the use of e-learning and the use of database-based knowhow transfers are mostly a banality [(Meinert, 2010).] [8.1. Standard References] Klaffke, M., & Parment, A. (2011). Herausforderungen und Handlungsansätze für das Personalmanagement von Millenials. In Personalmanagement von Millenials (pp. 3-21). Gabler, Wiesbaden. Parment, A. (2009). Die Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft. Wiesbaden. [8.2. Online References] Meinert, S. (2008). Arbeitsmarkt-Entwicklung: Die besten der Generation Y rekrutieren. [Financial Times Deutschland]. Retrieved November 1, 2017, from http://www.ftd.de/karriere/karriere/:arbeitsmarkt-entwicklung-die-besten-der-generation-y-rekrutieren/413901.html?page=2. Schwenke, P., & Weber-Guskar, E. (2008). Kein Leben jenseits der Arbeit. [Zeit online]. Retrieved November 1, 2017, from http://www.zeit.de/campus/2008/04/interview-richard-senett. |
[page 25]
Einerseits legen Millenials verstärkt Wert auf gute, teilweise sogar freundschaftliche Verhältnisse am Arbeitsplatz, andererseits konzentrieren sie sich zunehmend auf soziale Netzwerke außerhalb des Unternehmens. „Die informellen Beziehungen bei der Arbeit werden [...] wichtiger als sie es in älteren, starreren Berufen waren. Das typische Netzwerk ist ein amorphes Gebiet, in dem nicht mehr zwischen Arbeit und Freundschaft unterschieden wird.“87. [sic] So ein erster Erklärungsansatz des amerikanischen Soziologen Sennett. Eine exakte Trennung zwischen Geschäftlichem und Privatem existiert auch hier nicht mehr. Die Tatsache, dass Millenials verstärkt Wert auf die Pflege von sozialen Kontakten außerhalb der Arbeit legen, ist möglicherweise darin begründet, dass die hohe Wechselbereitschaft und der Wunsch durch häufiges ‚Job-Hopping‘ schneller die Karriereleiter zu erklimmen einen mehrfachen Austausch der Arbeitskollegen und somit der direkten sozialen Kontakte, mit denen die Generation Y unmittelbar in Kontakt stehen, impliziert.88 2.2.3.2 Gesellschaftliche Ebene Auf gesellschaftlicher Ebene haben folgende Entwicklungen maßgeblichen Einfluss auf die Generation Y: 86 Meinert, S. (2008): Arbeitsmarkt-Entwicklung: Die besten der Generation Y rekrutieren, in: FTD Financial Times Deutschland (13. April 2013), http://www.ftd.de/karriere/karriere/:arbeitsmarkt-entwicklung-die-besten-der-generation-y-rekrutieren/413901.html?page=2 87 Schwenke, P./ Weber-Guskar, E. (2008): Kein Leben jenseits der Arbeit, in: Zeit online (13. April 2013), http://www.zeit.de/campus/2008/04/interview-richard-senett 88 Vgl. Parment, A. (2009): Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft, S. 29 ff. [page 26] Globalisierung Die Deregulierung von Märkten, informationstechnologische Fortschritte, sowie abnehmende Transport- und Kommunikationskosten haben international zu einer steigenden Verflechtung von Wirtschaftsaktivitäten zwischen den Ländern geführt. Mit dem Begriff Globalisierung verbindet die Generation Y vor allem die Möglichkeit, ohne größere Hindernisse und Einschränkungen länderübergreifend studieren, arbeiten oder reisen zu können sowie die Assoziation kultureller Vielfalt. Jedoch wissen die Millenials auch um negative Auswirkungen in diesem Zusammenhang: Klimawandel, Erderwärmung, gestiegene Arbeitslosigkeit in Folge von Stellenstreichungen und Unternehmensumsiedlungen. Letzteres ist der Grund, weshalb junge Berufstätige Nachhaltigkeits- sowie CSR-Programme als durchaus ernstzunehmende Auswahlkriterien bei der Entscheidung für einen potenziellen Arbeitgeber heranziehen.89 Internet und Telekommunikation Die prägendste Veränderung in der formativen Phase der Generation Y ist vermutlich die Evolution des Internets und der digitalen Medien. Waren die ersten Jahre der Nutzung des Internets geprägt von dem Wunsch nach Zugang zum weltweiten Informationsnetz, hat sich der Schwerpunkt in den letzten Jahren hinsichtlich dem Wunsch nach Partizipation, Vernetzung und Mitgestaltung verlagert.90 Millenials sehen das Internet als Informationsquelle und Wissensbasis als selbstverständlich an.91 Zur Aneignung neuer Wissensinhalte sind die Benutzung des Internets, die Nutzung von Multimedia-Techniken, die Anwendung von E-Learning und die Inanspruchnahme datenbank-basierten Knowhow-Transfers zumeist eine Banalität.92 89 Vgl. Klaffke, M./ Parment, A. (2011): Herausforderungen und Handlungsansätze für das Personalmanagement von Millenials, in: Klaffke, M. (Hrsg.): Personalmanagement von Millenials, S. 8f. 90 Vgl. a.a.O., S. 9 91 Vgl. Parment, A. (2009): Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft, S. 43 f. 92 Vgl. Meinert, S. (2010): Generation Y: Zwischen Ipod und Learning 2.0, in: Financial Times Deutschland (12. April 2013) URL: http://www.ftd.de/karriere/management/:generation-y-zwischen-i-pod-und-learning-2-0/50107269.html [page 27] Mediales Angebot [...] Konsumentensouveränität
Arbeitsmarkt |
Continued from Fragment 035 01. Continues on Fragment 037 01. The true source is not given. There is no entry in the references for (Meinert 2010). |
| [50.] Sai/Fragment 037 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 37, Zeilen: 1-21, 33-39 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 26, 27, 28, Zeilen: 26: 20 ff.; 27: 1-5, 22 ff.; 28: 1-13, 21-27 |
|---|---|
| [In order to acquire new knowledge content, the use of the Internet, the use of multimedia techniques, the use of e-learning and the use of database-based knowhow [sic] transfers are mostly a banality] (Meinert, 2010). However, the Yterogenesis [sic] of the Y Generation should not be underestimated, because not all members of this generation belong to the digital heroes (Wang, 2010). Against the backdrop of technical versatility, Generation Y sees an innovative workplace with state-of-the-art technologies such as the equipment with laptop, smartphone, tablet, free Internet, current software versions, etc. as a matter of course, in order to meet the demand for accessibility and speed and less than an expression of status as their predecessor (Armutat, 2011).
The Y Generation is already growing with significantly more electoral and influencing opportunities than its predecessors. The deregulation of markets and the reduction of transport costs are leading to an increase in international trade. The entry of low-price suppliers (e.g. H & M, Ryanair, KiK, etc.) also allows the consumer to choose between different price, performance and quality alternatives, which is further intensified by the increasing market transparency as the Internet spreads. Increasing competition between competitors is causing a shift in marketing activity. Companies focus on highlighting their unique selling propositions and increasingly seek to engage their customers emotionally (Klaffke & Parment, 2011). The Y Generation is used to express their own lifestyle through the use of appropriate branded products and to choose between a variety of alternatives that are tailored to their needs. Consequently, it can be assumed that Generation Y projects this strong brand orientation, the high demands and the strong need for emotional appeal on the choice of a suitable employer. [...] Significant influence on the labor market is attributed to structural change from the industrial sector to the service sector. The importance of intellectual work, professional education and lifelong learning is increasing, while less skilled work and manual labor are steadily losing relevance in Generation Y. In addition to attracting talent, brands, values and other intangible factors are becoming increasingly important for the survivability of organisations (Klaffke & Parment, 2011). [8.1. Standard References] Armutat, S. (2011). Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (Hrsg.), PraxisPapier, 9. Klaffke, M., & Parment, A. (2011). Herausforderungen und Handlungsansätze für das Personalmanagement von Millenials. In Personalmanagement von Millenials (pp. 3-21). Gabler, Wiesbaden. [8.2. Online References] [Meinert, S. (2008). Arbeitsmarkt-Entwicklung: Die besten der Generation Y rekrutieren. [Financial Times Deutschland]. Retrieved November 1, 2017, from http://www.ftd.de/karriere/karriere/:arbeitsmarkt-entwicklung-die-besten-der-generation-y-rekrutieren/413901.html?page=2.] |
[page 26]
Zur Aneignung neuer Wissensinhalte sind die Benutzung des Internets, die Nutzung von Multimedia-Techniken, die Anwendung von E-Learning und die Inanspruchnahme datenbank-basierten Knowhow-Transfers zumeist eine Banalität.92 Jedoch darf die Heterogenität der Millenials nicht unterschätzt werden, denn nicht alle Angehörigen der Generation Y gehören zu den „digitalen Helden“.93 92 Vgl. Meinert, S. (2010): Generation Y: Zwischen Ipod [sic] und Learning 2.0, in: Financial Times Deutschland (12. April 2013) URL: http://www.ftd.de/karriere/management/:generation-y-zwischen-i-pod-und-learning-2-0/50107269.html 93 Wang, E. (2010): Die Arbeit zählt, in: Personalwirtschaft.de Nr. 09/2010, S. 21 [page 27] Vor dem Hintergrund der technischen Versiertheit sehen Millenials einen innovativen Arbeitsplatz mit zeitgemäßen Technologien wie bspw. die Ausstattung mit Laptop, Smartphone, Blackberry etc. als Selbstverständlichkeit an, um der Forderung nach Erreichbarkeit und Schnelligkeit gerecht zu werden und weniger als einen Ausdruck von Status wie ihre Vorgänger.94 [...] Die Generation Y wächst bereits mit deutlich mehr Wahl- und Einflussmöglichkeiten auf als ihre Vorgängergenerationen. Die Deregulierung der Märkte sowie die Verringerung von Transportkosten führen zu einem Anstieg des internationalen Handels. 94 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.) (2011): Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden, S.17 [page 28] Der Eintritt von Niedrigpreisanbietern (z.B. RyanAir und H&M) ermöglicht dem Verbraucher zudem, sich zwischen verschiedenen Preis-, Leistungs- und Qualitätsalternativen zu entscheiden, was durch die fortschreitende Markttransparenz im Zuge der Verbreitung des Internets weiter intensiviert wird. Der steigende Konkurrenzdruck zwischen den Wettbewerbern hat eine Verschiebung der Marketingaktivitäten zur Folge. Unternehmen konzentrieren sich darauf, ihre Alleinstellungsmerkmale hervorzuheben und versuchen ihre Kunden verstärkt auf emotionaler Ebene anzusprechen.97 Millenials sind es gewöhnt dem eigenen Lebensstil durch die Verwendung entsprechender Markenprodukte Ausdruck zu verleihen und sich zwischen einer Vielzahl von Alternativen, die genau auf ihre Erfordernisse angepasst werden, zu entscheiden. Folglich kann angenommen werden, dass die Generation Y diese starke Markenorientierung, die hohen Ansprüche und das starke Bedürfnis nach emotionaler Ansprache auch auf die Wahl eines passenden Arbeitgebers projiziert. [...] Einen weiteren maßgeblichen Einfluss auf den Arbeitsmarkt wird dem Strukturwandel vom Industriesektor hin zum Dienstleistungssektor unterstellt. Die Bedeutung von geistiger Arbeit, fachgerechter Ausbildung und lebenslangem Lernen steigt, wohingegen die gering qualifizierte Arbeit stetig an Relevanz verliert. Neben der Gewinnung von Talenten erhalten in diesem Zusammenhang auch Marken, Werte und weitere immaterielle Faktoren eine immer größere Gewichtung für die Überlebensfähigkeit von Organisationen.98 97 Vgl. Klaffke, M./ Parment, A. (2011): Herausforderungen und Handlungsansätze für das Personalmanagement von Millenials, in: Klaffke, M. (Hrsg.): Personalmanagement von Millenials, S. 11 98 Vgl. Klaffke, M./ Parment, A. (2011): Herausforderungen und Handlungsansätze für das Personalmanagement von Millenials, in: Klaffke, M. (Hrsg.): Personalmanagement von Millenials, S. 11 |
Continued from Fragment 036 01. The true source is not given. There is no entry in the references for (Meinert 2010). There is also no entry for (Wang 2010) in the references. |
| [51.] Sai/Fragment 038 03 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 38, Zeilen: 3-25 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 29, 30, Zeilen: 29: 3 ff.; 30: 1 ff. |
|---|---|
| 3.5 Specifically HR Management to increase employer attractiveness
After the demarcation, the following section attempts to explain some relevant personal-political concepts for the present context, influencing factors and fields of action of employer attractiveness. Particular attention should be paid to the needs and requirements of the Y Generation, as these do not seem to be considered consistently in the design of organisation structures and processes (Klaffke, 2011). 3.5.1 The concept of personnel management The increasing complexity of many companies, the intensification and globalization of competition and technological change as well as the demographic effects and the resulting changes in the workforce, make human resources management an increasingly important corporate function that significantly contributes to the achievement of corporate goals (Lindner-Lohmann et al., 2016). Professional human resources management geared to today's conditions is characterized by the professionalism of the nine sub-divisions of the human resources chain listed in figure 12. [figure] This does not only include the conceptual orientation of the respective subarea, but also the support of suitable instruments and methods for the actual implementation and the clear allocation of processes and responsibilities (Armutat, 2011). In the face of demographic change, one of the most important tasks of strategic human resource management is to systematically engage with Generation Y and to contribute to the recruitment, development and retention of qualified young talent through appropriate measures to prevent skill shortages (Klaffke & Parment, 2011). [8.1. Standard References] Armutat, S. (2011). Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (Hrsg.), PraxisPapier, 9. Gelbert, A., & Inglesperger, A. (2008). Employer Branding als Wachstumshebel. In Insights, 6, 14-21. Düsseldorf. Klaffke, M., & Parment, A. (2011). Herausforderungen und Handlungsansätze für das Personalmanagement von Millenials. In Personalmanagement von Millenials (pp. 3-21). Gabler, Wiesbaden. Lindner-Lohmann, D., Lohmann, F., & Schirmer, U. (2016). Personalmanagement. Gabler. |
[page 29]
2.3 Gezieltes Personalmanagement zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität Der folgende Abschnitt versucht nach der Abgrenzung einiger relevanter personalwirtschaftlicher Begrifflichkeiten für den vorliegenden Kontext, Einflussfaktoren und Handlungsfelder der Arbeitgeberattraktivität zu erläutern. Besonderes Augenmerk sollen hierbei Bedürfnisse und Anforderungen der Generation Y finden, da diese bislang in der Gestaltung von betrieblichen Strukturen und Abläufen nicht durchgängig berücksichtigt zu werden scheinen.100 2.3.1 Zum Begriff Personalmanagement Die zunehmende Komplexität vieler Unternehmen, die Verschärfung und Globalisierung des Wettbewerbs und die bereits beschriebenen demographischen Auswirkungen und daraus resultierende Veränderungen auf die Belegschaft, lassen das Personalmanagement zu einer stetig an Bedeutung gewinnenden Unternehmensfunktion werden, die maßgeblich zur Verwirklichung der Unternehmensziele beiträgt.101 Ein professionelles, auf die heutigen Gegebenheiten ausgerichtetes Personalmanagement zeichnet sich dadurch aus, dass die in Abbildung sieben aufgeführten neun Teilbereiche der personalwirtschaftlichen Wertschöpfungskette professionell bearbeitet werden. Hierzu zählt nicht allein die konzeptionelle Ausrichtung des jeweiligen Teilbereichs, sondern auch die Unterstützung durch geeignete Instrumente und Methoden zur tatsächlichen Umsetzung und die eindeutige Zuweisung von Prozessen und Verantwortlichkeiten.102 100 Vgl. Klaffke, M. (Hrsg.) (2011): Personalmanagement von Millenials, S. V 101 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (14. April 2013), http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/internationales-personalmanagement.html 102 Vgl. DGFP e.V. (Hrsg.) (2012): DGFP-Praxispapiere. DGFP Langzeitstudie: Professionelles Personalmanagement: Ergebnisse der Pix-Befragung 2012, Praxix-Papire 4/2012, S. 6 [page 30] [figure] Angesichts des demographischen Wandels ist es eine der wichtigsten Aufgaben des strategischen Human Resources Managements, sich systematisch mit der Generation Y auseinanderzusetzen und durch geeignete Maßnahmen zur Gewinnung, Entwicklung und Bindung qualifizierter Nachwuchskräfte beizutragen, um dem Fachkräftemangel vorzubeugen.104 103 Quelle: Gelbert, A./ Inglsperger, A. (2008): Employer Branding als Wachstumshebel, S. 19 104 Vgl. Klaffke, M./ Parment, A. (2011): Herausforderungen und Handlungsansätze für das Personalmanagement von Millenials, in: Klaffke, M. (Hrsg.): Personalmanagement von Millenials, S. 5 |
Continues on Fragment 039 01. The true source is not given. "Gabler Wirtschaftslexikon (14. April 2013), http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/internationales-personalmanagement.html" (in Ruthus 2013) is replaced with (Lindner-Lohmann et al., 2016), which is arbitrarily given as the source. The corresponding sentence is translated word-for-word from (Ruthus 2013). There is no entry in the references for (Klaffke 2011). |
| [52.] Sai/Fragment 039 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 39, Zeilen: 1-14, 34-37 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 30, 31, 35, 36, Zeilen: 30: 7-11; 31: 1-5, 16-22; 35: 10-14; 36: 1 |
|---|---|
| The future viability of organisations and their successful demarcation from competitors will no longer be achieved primarily through good products, but through the fight for good employees (Olesch, 2012). As a result of demographic change, health care workers can already select the best job offers today. The development of an attractive employer brand is therefore of utmost importance in order to attract the attention and interest of these junior employees. However, this is not about offering vacant positions promptly and as target-group-specific as possible on job portals and organisation websites that have been prepared in an interesting way, but rather designing a holistic personnel marketing strategy.
In order to actually gain the workforce, an organisation with interesting personnel policy offers has to work. It is not enough to justify the potential employees by the establishment of an attractive employer brand on the organisation, but the courted areas must finally be made available to the staff actually de facto. [...] The value chain of human resources work (see figure 12) must cover the entire value chain. Otherwise, the resulting discrepancy between communicated employer's promise and actual performance will lead to disappointed expectations that can [permanently affect the employer's image.] [8.1. Standard References] Olesch, G. (2012). Erfolgsfaktoren für Arbeitgeberattraktivität. In Personalführung Vol. 11. |
[page 30]
Die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen und eine erfolgreiche Abgrenzung gegenüber den Mitbewerbern werden in Zukunft nicht mehr in erster Linie durch gute Produkte erfolgen, sondern durch den Kampf um gute Mitarbeiter.105 Bedingt durch den demographischen Wandel können sich die sog. High Potentials bereits heute die besten Jobangebote aussuchen. 105 Vgl. Olesch, G. (2012): Erfolgsfaktoren für Arbeitgeberattraktivität, in: Personalführung Nr. 11/2012, S. 68 [page 31] Der Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke ist von höchster Bedeutung, um die Aufmerksamkeit und das Interesse jener Nachwuchskräfte zu wecken. Hierbei geht es jedoch nicht darum, vakante Stellen zeitnah und möglichst zielgruppenspezifisch auf Jobportalen und interessant aufbereiteten Unternehmenswebsites zu offerieren, sondern eine holistische Personalmarketing-Strategie auszugestalten. [...] Um die vielumworbenen hochqualifizierten Arbeitskräfte tatsächlich zu gewinnen, muss ein Unternehmen mit interessanten, personalpolitischen Angeboten überzeugen. Es ist nicht ausreichend, die potenziellen Mitarbeiter durch den Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke lediglich auf das Unternehmen aufmerksam zu machen, sondern die umworbenen Bereiche müssen den Mitarbeitern schließlich auch faktisch zur Verfügung gestellt werden. [page 35] Erfolgreiche Personalarbeit zur Arbeitgeberattraktivitätssteigerung deckt die gesamte Wertschöpfungskette von der ‚Positionierung‘ über die ‚Gewinnung‘ bis zur ‚Bindung‘ ab. Die andernfalls entstehende Diskrepanz zwischen kommuniziertem Arbeitgeberversprechen und tatsächlicher Leistungserfüllung führt sonst zu enttäuschten Er- [page 36] wartungen, die das Arbeitgeberimage dauerhaft beeinträchtigen können. |
Continued from Fragment 038 03. Continues on Fragment 040 01. The true source is not given. |
| [53.] Sai/Fragment 039 16 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 39, Zeilen: 16-30 |
Quelle: Wikipedia Gesundheitsfachberuf 2019 Seite(n): online, Zeilen: - |
|---|---|
| Health care and health professions are terms used in Germany for non-medical, non-psychotherapeutic academical professions in health care, which include activities in health promotion and assistance, in medical therapy and diagnostics as well as in rehabilitation. Similarly, occupations in the pharmaceutical sector are sometimes counted among the health professions.
Some health professions are learned through dual education, which in turn is organized in part by the relevant professional associations. The school education is usually free. In addition, training courses or courses are offered by different providers, some of which are subject to a charge. For several years, there have been efforts to academize various health professions in the form of higher education programs. There are also efforts to recognize the completion of a health professional career as a prerequisite for a university degree. These programs, however, suffer from the low number of nursing care advocacy positions, therefore it is feared that academization could even encourage professional disappointment and movement of labor in this sector. |
Gesundheitsberuf und Gesundheitsfachberuf sind in Deutschland verwendete Bezeichnungen für nichtärztliche, nichtpsychotherapeutische Berufe im Gesundheitswesen, die Tätigkeiten in der Gesundheitsförderung, in der medizinischen Therapie und Diagnostik sowie in der Rehabilitation beinhalten. [...] Ebenso werden Berufe im pharmazeutischen Bereich (→ Pharmazeutisches Personal) teilweise zu den Gesundheitsfachberufen gezählt.
[...] Einige Gesundheitsberufe werden im Rahmen einer Dualen Ausbildung erlernt, die wiederum zum Teil von der jeweiligen berufsständischen Kammern organisiert wird. [...] Die schulische Ausbildung ist in der Regel kostenfrei. Daneben werden von unterschiedlichen Trägern Ausbildungen bzw. Lehrgänge angeboten, die zum Teil kostenpflichtig sind. [...] Seit einigen Jahren gibt es Akademisierungsbestrebungen verschiedener Gesundheitsfachberufe in Form von Hochschulausbildungsgängen[8] wie etwa Pflegestudiengänge[9] oder die Ausbildung zum Orthoptisten.[10] Zudem gibt es Bestrebungen, den Abschluss eines Gesundheitsfachberufes als Voraussetzung für ein Hochschulstudium anzuerkennen.[11][12] Diese Studiengänge leiden jedoch unter der geringen Zahl von Aufstiegsstellen für Pflegepersonal in den Krankenhäusern, u. a. unter dem Wegfall vieler Positionen von Pflegedirektoren, so dass befürchtet wird, dass die Akademisierung berufliche Enttäuschungen und Abwanderung von qualifizierten Pflegekräften sogar fördern könnte. 8. [...] 9. [...] 10. [...] 11. [...] 12. [...] |
The true source is not given. |
| [54.] Sai/Fragment 040 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 40, Zeilen: 1-26 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 35, 36, 37, 38, Zeilen: 35: 7 ff.; 36: 1 ff.; 37: 18-22; 38: 1-19 |
|---|---|
| [Otherwise, the resulting discrepancy between communicated employer's promise and actual performance will lead to disappointed expectations that can] permanently affect the employer's image. As it can be seen in the following figure 13, a organisation must develop and implement the employer brand on the one hand, and talent management on the other, since the often-proclaimed focus on creating an attractive employer brand is not sufficient to gain the desired attractiveness as an employer and to position oneself successfully in the job market. The factual quality of personnel products (thus the quality of the employer) is ultimately the decisive factor.
[figure] Concepts of attractive employers have a long tradition in Germany. Organisation founders such as Robert Bosch, the Krupp family and others have offered their workers comprehensive social benefits such as christmas [sic] bonuses or worried about the establishment of hospitals in their workers settlements. This shows that trusting relationships with employees even that time (and of course with the desire to make them less receptive to the union) was considered as desirable (Schulte et al., 2009). This is also confirmed by Robert Bosch's statement in 1921: "Better lose money than trust" (Bosch in Germany, 2019). As in the past, it is not attempted to increase the employer's attractiveness of an organisation primarily for reasons of unselfish reasons, but for reasons of business motivation. Modern approaches to employer attractiveness are faced with the challenge of whether the implementation of the corresponding measures results in an economic advantage (ibid). For example, investigations in connection with the Great Place to Work® model proved that corporate success and a positive workplace culture strongly correlate. The share price of companies with a particularly pleasant workplace culture also developed much more positively than that of comparable companies (ibid). If it can be determined that measures to increase employer attractiveness have a positive effect on the organisation's success, then the question of which factors should be specifically influenced has a positive effect. [8.1. Standard References] Gelbert, A., & Inglesperger, A. (2008). Employer Branding als Wachstumshebel. In Insights, 6, 14-21. Düsseldorf. Schulte, K., Hauser, & F., Kirsch, J. (2009). Was macht unternehmen zu guten Arbeitgebern? In Wirtschaftspsychologie Heft 3/2009. |
[page 35]
[figure] Es wird ersichtlich, dass die häufig proklamierte Konzentration auf die Bildung einer attraktiven Arbeitgebermarke nicht ausreichend ist, um sich als Arbeitgeber der Wahl (‚Employer of Choice‘) zu positionieren, sondern die faktische Qualität von Personalprodukten und damit der Arbeitgeberqualität letztendlich den Ausschlag gibt. [...] Die andernfalls entstehende Diskrepanz zwischen kommuniziertem Arbeitgeberversprechen und tatsächlicher Leistungserfüllung führt sonst zu enttäuschten Er- 121 Vgl. Bröckermann, R./ Pepels, W. (2004): Personalbindung. Wettbewerbsvorteile durch strategisches Personalmanagement, S. 19 122 Eigene Darstellung in Anlehnung an Gelbert, A./ Inglsperger, A. (2008): Employer Branding als Wachstumshebel, S. 19 [page 36] wartungen, die das Arbeitgeberimage dauerhaft beeinträchtigen können. [...] Dies bedeutet für das Personalmanagement zum einen, sich als „Hüter der Arbeitgebermarke“123, zum anderen als „Talent Manager“124 zu positionieren. 123 Gelbert, A./ Inglsperger, A. (2008): Employer Branding als Wachstumshebel, S. 19 124 Ebenda [page 37] 2.3.3 Zum Begriff Arbeitgeberattraktivität Konzepte attraktiver Arbeitgeber haben in Deutschland lange Tradition. Bereits Firmengründer wie Robert Bosch oder die Familie Krupp boten ihren Arbeitern umfassende Sozialleistungen wie z.B. Weihnachtsgratifikationen oder sorgten sich um die Errichtung von Krankenanstalten in ihren Arbeitersiedlungen. Auch wenn diese Maß- [page 38] nahmen nicht alleine aus altruistischen Gründen getroffen wurden, sondern ebenfalls um das Ziel zu verfolgen die Arbeiter an die Unternehmen zu binden und sie weniger empfänglich für die Gedanken von Gewerkschaften zu machen, so wurden vertrauensvolle Beziehungen zu den Mitarbeitern schon damals als wünschenswert angesehen.129 Dies belegt die Aussage Robert Boschs im Jahr 1921: „Lieber Geld verlieren als Vertrauen“130 Wie damals, wird auch heute nicht in erster Linie aus uneigennützigen Gründen [sic] sondern aus betriebswirtschaftlicher Motivation heraus versucht, die Arbeitgeberattraktivität einer Organisation bzw. eines Unternehmens zu erhöhen. Moderne Ansätze der Arbeitgeberattraktivität stehen vor der Herausforderung, ob sich aus der Umsetzung der entsprechenden Maßnahmen ein wirtschaftlicher Vorteil ergibt.131 So konnte bspw. durch Untersuchungen im Zusammenhang mit dem ‚Great Place to Work® Modell ©‘ nachgewiesen werden, dass der Unternehmenserfolg und eine positive Arbeitsplatzkultur stark korrelieren. Auch der Aktienkurs von Unternehmen mit besonders angenehmer Arbeitsplatzkultur entwickelte sich deutlich positiver als der von Vergleichsunternehmen.132 Wenn also festgestellt werden kann, dass sich Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken, so stellt sich die Frage, welche Faktoren es konkret zu beeinflussen gilt, um positive Effekte zu verzeichnen. 129 Vgl. Schulte, K./ Hauser, F./ Kirsch, J. (2009): Was macht Unternehmen zu guten Arbeitgebern?, in: Wirtschaftspsychologie Heft 3/2009, S. 18 130 Bosch in Deutschland (31. März 2013), http://www.bosch.de/de/de/newsroom_1/topics_1/responsibility_creates_trust_1/responsibility-creates-trust.html 131 Vgl. Schulte, K./ Hauser, F./ Kirsch, J. (2009): Was macht Unternehmen zu guten Arbeitgebern?, in: Wirtschaftspsychologie Heft 3/2009, S.20 132 Vgl. ebenda |
Continued from Fragment 039 01. Continues on Fragment 041 01. The true source is not given. |
| [55.] Sai/Fragment 041 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 41, Zeilen: 1 ff. (entire page) |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 30, 38, 39, 40, Zeilen: 30: 7-11; 38: 20 ff.; 39: 1 ff.; 40: 1-11 |
|---|---|
| 3.6 Influencing factors on employer attractiveness
The future viability of companies and their successful demarcation against competitors will no longer be determined by good products in the future, but by the struggle for good employees (Gelbert & Inglsperger, 2008). Due to the demographic change, professionals can already choose the best job offers today. The following section attempts to explain the factors that influence the decision for a potential employer. The presentation and interpretation of the factors serve the operationalization and the subsequent derivation of dimensions as well as indicators for the empirical questioning. 3.6.1 Meeting occupational needs as a prerequisite for employer attractiveness Recognizing that an employer is perceived as attractive when applicants can expect to be able to meet their job-related needs as employees of this organisation is the beginning of consideration (Knecht & Pifko, 2010). A need can be defined in this context as the feeling of a lack associated with the desire to satisfy this deficiency (Fischbach & Wollenberg, 2007). These needs can be professionally u. a. attractive remuneration, an individual future development or the reconciliation of family and work. Conversely, it can be assumed that an employer is considered unattractive if applicants suspect that their job-related needs can not be satisfied (Knecht & Pifko, 2010). In order to answer the question of why professionals want to work for certain companies and others do not or why some companies succeed in retaining these junior employees or not, the ERG Theory (existence needs, related needs, growth needs) of Alderfer (1972). The ERG Theory goes back to the need pyramid of Abraham Maslow, one of the most important representatives of humanistic psychology. Although the need pyramid was not originally intended for use in the world of work, it is often consulted before, in order to discuss the extent to which employees may be involved e.g. motivated by money, bonuses or organisation car permanently. In Maslow's need pyramid, five interdependent motifs are distinguished from deficit motives and growth motives. Deficit motives include basic physiological needs, safety needs, social needs and appreciation. The fulfillment of deficit motives ensures dissatisfaction and appropriate action motivation. Once the defect has been remedied, the motivation dries up in the corresponding direction. On the other hand, the growth motif of self-realization does not originate from a defect, nor can it ever be satisfied (Kirchler, 2008). The criticisms often given to Maslow are mostly related not only to the model itself but to its applicability in the context of highly developed societies with highly differentiated forms of organisation and specialized occupational fields, since the different levels of needs can not be distinguished with sufficient accuracy and there is a wide range for interpretation. [8.1. Standard References] Alderfer C. P. (1972). Existence, Relatedness, and Growth; Human Needs in Organisational Settings. New York: Free Press. Fischbach, R., & Wollenberg, K. (2007). Volkswirtschaftslehre: Einführung und Grundlagen mit Lösungen/von Rainer Fischbach und Klaus Wollenberg (Vol. 1). Oldenbourg. Gelbert, A., & Inglesperger, A. (2008). Employer Branding als Wachstumshebel. In Insights, 6, 14-21. Düsseldorf. Kirchler, E. (2008). Arbeits- und Organisationspsychologie. Wien. Knecht, M., & Pifko, C. (2010). Psychologie am Arbeitsplatz: eine praxisorientierte Darstellung mit zahlreichen Repetitionsfragen und Lösungen. Compendio Bildungsmedien AG. |
[page 30]
Die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen und eine erfolgreiche Abgrenzung gegen über den Mitbewerbern werden in Zukunft nicht mehr in erster Linie durch gute Produkte erfolgen, sondern durch den Kampf um gute Mitarbeiter.105 Bedingt durch den demographischen Wandel können sich die sog. High Potentials bereits heute die besten Jobangebote aussuchen. 105 Vgl. Olesch, G. (2012): Erfolgsfaktoren für Arbeitgeberattraktivität, in: Personalführung Nr. 11/2012, S. 68 [page 38] 2.4 Einflussfaktoren auf die Arbeitgeberattraktivität Im folgenden Abschnitt wird der Versuch unternommen, die Faktoren zu erläutern, denen ein Einfluss auf die Entscheidung für einen potenziellen Arbeitgeber der Wahl unterstellt wird. Die Darlegung und Interpretation der Faktoren dient der Operationalisierung und der anschließenden Ableitung von Dimensionen sowie Indikatoren für die empirische Befragung. [page 39] 2.4.1 Erfüllung berufsbezogener Bedürfnisse als Voraussetzung für Arbeitgeberattraktivität Am Anfang der Überlegungen steht die Erkenntnis, dass ein Arbeitgeber dann als attraktiv wahrgenommen wird, wenn die Bewerber davon ausgehen können, dass sie als Mitarbeiter dieses Unternehmens ihre berufsbezogenen Bedürfnisse erfüllen können.133 Ein Bedürfnis kann in diesem Zusammenhang definiert werden als „das Gefühl eines Mangels verbunden mit dem Wunsch, diesen Mangel zu befriedigen, zu erfüllen.“134, d.h. dem Empfinden eines Mangels Abhilfe zu verschaffen. Diese Bedürfnisse können in beruflicher Hinsicht u. a. attraktive Vergütung, Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie Möglichkeiten zur individuellen Weiterentwicklung sein. Entgegengesetzt kann angenommen werden, dass ein Arbeitgeber als unattraktiv gilt, wenn Bewerber vermuten, ihre berufsbezogenen Bedürfnisse nicht befriedigen zu können.135 Zur Beantwortung der Frage, weshalb Young Professionals für bestimmte Unternehmen tätig werden möchten und für andere nicht bzw. weshalb es manchen Unternehmen gelingt, diese Nachwuchskräfte an sich zu binden oder eben nicht, kann die ERG-Theorie136 von Alderfer herangezogen werden. Die ERG-Theorie geht auf die Bedürfnispyramide Maslows, einem der wichtigsten Vertreter der humanistischen Psychologie, zurück. Obwohl die Bedürfnispyramide ursprünglich nicht für die Anwendung auf die Arbeitswelt vorgesehen war, wird sie nach wie vor häufig herangezogen, um zu diskutieren inwieweit sich Mitarbeiter bspw. durch Geld, Dienstwagen oder Boni dauerhaft motivieren lassen.137 Bei der Bedürfnispyramide Maslows (siehe Abb. 10) werden fünf voneinander abhängige Motivklassen von Defizitmotiven sowie Wachstumsmotiven unterschieden. Defizitmotive umfassen physiologische Grundbedürfnisse (z.B. Trinken, Essen, 133 Vgl. Knecht, M./ Pifko, C. (2010): Psychologie am Arbeitsplatz, S. 105 ff. 134 Fischbach, R./ Wollenberg, K. (2007): Volkswirtschaftslehre 1, S.14 135 Vgl. Knecht, M./ Pifko, C. (2010): Psychologie am Arbeitsplatz, S. 105 ff. 136 ERG steht für die Akronyme ‚Existence Needs‘, ‚Relatedness Needs‘ und ‚Growth Needs‘. Vgl. hierzu Lang, A. et al. (2003): Kommunikation und Management, S. 191 137 Vgl. Managerseminare (21. April 2013), http://www.managerseminare.de/Datenbanken_Lexikon/Beduerfnispyramide-und-ERG-Theorie,158161 [page 40] Schlaf), Sicherheitsbedürfnisse (z.B. Wohnung, fester Arbeitsplatz, Gesundheit), soziale Bedürfnisse (z.B. Freundeskreis, Partnerschaft, Familie) und das Bedürfnis nach Wertschätzung (z.B. Anerkennung, Lob). Die Nichterfüllung von Defizitmotiven sorgt für Unzufriedenheit und entsprechende Handlungsmotivation. Ist der Mangel behoben, versiegt die Motivation in die entsprechende Richtung. Das Wachstumsmotiv ‚Selbstverwirklichung‘ entspringt hingegen keinem Mangel, noch ist es jemals zu stillen.138 Die häufig an Maslow geäußerte Kritik ist zumeist nicht auf das Modell selbst, sondern auf seine Anwendbarkeit im Kontext hochentwickelter Gesellschaften mit stark differenzierten Organisationsformen und spezialisierten Berufsfeldern bezogen, da die verschiedenen Bedürfnisebenen nicht exakt genug voneinander unterschieden werden können und zu großen Raum für Interpretation lassen.139 138 Vgl. Kirchler, E. (Hrsg.) (2008): Arbeits- und Organisationspsychologie, S. 99 139 Vgl. Managerseminare (21. April 2013), http://www.managerseminare.de/Datenbanken_Lexikon/Beduerfnispyramide-und-ERG-Theorie,158161 |
Continued from Fragment 040 01. Continues on Fragment 042 01. True source is not given. Reference (Olesch 2012) given in (Ruthus 2013) is replaced with (Gelbert & Inglsperger 2008). |
| [56.] Sai/Fragment 042 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 42, Zeilen: 1 ff. (entire page) |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 40, 41, 42, Zeilen: 40: 12 ff.; 41: 1 ff.; 42: 1-7 |
|---|---|
To refute precisely these points of criticism, the American psychologist Clayton Alderfer developed the need pyramid further and adapted it to the modern working world. He summarizes the former five categories of need into three categories and renounces such a strict hierarchical distinction (Drumm, 2008). The three categories, on the one hand, differentiate between existence needs that relate to basic material conditions and are similar to Maslow's physiological and security needs. On the other hand, there are relatedness needs, which include a desire for solid interpersonal relationships that are similar to social needs and needs, and growth needs. These correspond to the intrinsic pursuit of personality development and, ultimately, Maslow's self-fulfilment. Needs of the different categories can be activated by four principles:
The ERG Theory (see figure 14) is more flexible compared to Maslow's pyramid of needs and accommodates the fact that different employees respond differently to non-fulfillment of needs. Likewise, the theory postulates the possibility of satisfying needs of different categories simultaneously in the Maslow’s Pyramid of Needs rule (Stock-Homburg, 2010). Later, this knowledge will be further considered in the operationalization of the survey of the employee attractiveness factors of Generation Y. [8.1. Standard References] Stock-Homburg, R. (2010). Personalmanagement. Theorien – Instrumente – Konzepte. Wiesbaden. |
[page 40]
Um genau diese Kritikpunkte zu entkräften, entwickelte der amerikanische Psychologe Alderfer die Bedürfnispyramide Maslows weiter und passte sie an die moderne Arbeitswelt an. Er fasst die vormals fünf Bedürfniskategorien zu drei Kategorien zu- [page 41] sammen und verzichtet auf eine derart strenge hierarchische Unterscheidung.141 Die drei Kategorien unterscheiden:
Bedürfnisse der verschiedenen Kategorien können anhand von vier Prinzipien aktiviert werden:
141 Vgl. Drumm, H. J. (2008): Personalwirtschaft, S. 393 142 Vgl. Stock-Homburg, R. (2010): Personalmanagement. Theorien - Instrumente – Konzepte, S. 73 f. und Hungenberg, H./ Wulf, T. (2006): Grundlagen der Unternehmensführung, S. 272 [page 42] Die ERG-Theorie ist verglichen mit der Bedürfnispyramide Maslows flexibler gestaltet und trägt der Tatsache Rechnung, dass verschiedene Mitarbeiter unterschiedlich auf die Nichterfüllung von Bedürfnissen reagieren. Ebenso postuliert die Theorie im Gegensatz zur Bedürfnispyramide Maslows die Möglichkeit, Bedürfnisse aus verschiedenen Kategorien gleichzeitig zu erfüllen.144 Diesen Erkenntnissen soll später bei der Operationalisierung der Befragung der Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren der Generation Y Rechnung getragen werden. 144 Vgl. Stock-Homburg, R. (2010): Personalmanagement. Theorien - Instrumente - Konzepte, S. 73 f. |
Continued from Fragment 041 01. Continues on Fragment 043 01. The true source is not given. There is no entry in the references for (Drumm, 2008). |
| [57.] Sai/Fragment 043 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 43, Zeilen: 1 ff., figure, table (entire page) |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 42, 43, Zeilen: 42: 8 ff., figure; 43: figure |
|---|---|
Fig. °14 Extention [sic] of Maslows pyramid of needs by Alderfer Source: Own illustration following Stock-Homburg, 2010. 3.6.2 Employer attractiveness factors of Generation Y The attempt to characterize Generation Y raises the question of which factors are of particular interest in the choice of employer. In order to get some idea of the preferences of the Generation Y, the results of various studies grouped according to the ERG Theory are reproduced below. Tab.2 Classification of the attractiveness factors according to the ERG Theory
[8.1. Standard References] Stock-Homburg, R. (2010). Personalmanagement. Theorien – Instrumente – Konzepte. Wiesbaden. |
[page 42]
Abbildung 11: Alderfers ERG-Theorie143 [...] 2.4.2 Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren der Generation Y Bei dem Versuch der Charakterisierung der Generation Y ergibt sich die Frage, welche Faktoren ihrerseits bei der Arbeitgeberwahl von besonderem Interesse sind. Um eine gewisse Vorstellung hinsichtlich der Präferenzen der Generation Y zu erhalten, werden im Folgenden entsprechende Ergebnisse verschiedener Studien wiedergegeben, die gemäß der ERG-Theorie gruppiert wurden. 143 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehung an Stock-Homburg, R. (2010): Personalmanagement. Theorien - Instrumente – Konzepte, S. 73 f. 144 Vgl. Stock-Homburg, R. (2010): Personalmanagement. Theorien - Instrumente - Konzepte, S. 73 f. [page 43]
Abbildung 12: Einteilung der Attraktivitätsfaktoren nach der ERG-Theorie145 145 Quelle: Eigene Darstellung als Synopse aus: Schleiter, A./ Armutat, S. (2004): Was Arbeitgeber attraktiv macht?, in: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP): Praxis Papiere Ausgabe 4/2004; . Parment, A. (2009): Die Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft, S. 96 ff.; Espinoza, C./Ukleja, M./ Rush, C. (2010): Managing the Millenials. Discover the core competencies for Managing Today’s Workforce, S. 55 ff. |
Continued from Fragment 042 01. Table continues on Fragment 044 01. The true source is not given. There is no illustration similar to figure 14 in (Stock-Homburg 2010). Table 2 spans pages 43-44. Source information for table 2 (page 44) is adapted from (Ruthus 2013). "Source: Own illustration as a synopsys from: Schleiter & Armutat, 2004; Parment, 2009; Spinoza [sic] et al [sic], 2010." The table is translated almost word-for-word from (Ruthus 2013). Small changes in the order of some entries. |
| [58.] Sai/Fragment 044 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 44, Zeilen: 1 ff., table (entire page) |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 43, 44, Zeilen: 43: 1 ff.; 44: 1-10 |
|---|---|
Source: Own illustration as a synopsys from: Schleiter & Armutat, 2004; Parment, 2009; Spinoza [sic] et al [sic], 2010. It is assumed that the soft factors for the choice of the employer according to the ERG Theory have a relative higher influence. However, structural characteristics of a organisation also play a crucial role in deciding on a potential employer. Factors such as the size of the organisation, the economic situation of the organisation or even the industry influence the potential employees in their decision-making behavior. Despite the much-circumscribed globalization and flexibility, the location of a organisation or the need to move is still a driving force in the choice of employer (Schleiter & Armutat, 2004). Remuneration, too, is considered to have a significant influence, as shown again and again in surveys (Robert Half, 2010). Bund et al. (2013) rightly note that a high salary can not, however, be compensated for negligence on the part of Generation Y. Key factors in choosing an employer for the Generation Y are a positive corporate culture and transparent corporate communications, as well as the supervisor. Weinstein (2010) rightly says "People do not leave companies, they leave bosses". As a result, the quality and personality of the direct supervisor plays a heavily underestimated role in assessing employer attractiveness (Singh et al., 2012). However, it is also of particular importance to do ethically correct actions, to give support from the supervisor and to express his genuine interest in his employees. [8.1. Standard References] Espinoza, C., Ukleja, M., & Rush, C. (2010). Managing the Millenials. Discover the core competencies for Managing Today's Workforce. Hoboken, New Jersey. Parment, A. (2009). Die Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft. Wiesbaden. Schleiter, A, & Armutat, S. (2004). Was Arbeitgeber attraktiv macht? In Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.. Praxis Papiere 4/2004. Singh, P., Bhandarker, A., & Rai, S. (2012). Millenials and the Workplace. Challenges for Architecting the Organisation of Tomorrow. New Dheli. [8.2. Online References] Bund, K., Heuser, & U. J., Kuntze, A. (2013). Wollen die auch arbeiten? [Zeit online]. Retrieved October 31, 2017, from http://zeit.de/2013/11/Generation-Y-Arbeitswelt. Robert Half (Ed.). (2009). Viele Generationen ein Team. Retrieved November 11, 2017, from http://www.roberthalf.de/EMEA/Germany/Assets/eDMs/Robert_half_Viele_Generationen_ein_Team.pdf. Weinstein, B. (2010). Don't let incompetent bosses stand in your way. [Financial Post]. Retrieved November 5, 2017, from http://www.financialpost.com/ex-ecutive/hr/story.html?id=2701771. |
[page 43]
Abbildung 12: Einteilung der Attraktivitätsfaktoren nach der ERG-Theorie145 Auch wenn den ‚weichen Faktoren‘ für die Wahl des Arbeitgebers gemäß der ERG-Theorie vergleichsweise ein übergeordneter Einfluss unterstellt wird, so spielen strukturelle Eigenschaften eines Unternehmens für die Entscheidung für einen potenziellen Arbeitgeber gleichwohl eine entscheidende Rolle. Faktoren wie die Unternehmensgröße, die wirtschaftliche Situation des Unternehmens oder auch die Branchenzugehörigkeit beeinflussen die potenziellen Arbeitnehmer in ihrem Entscheidungsverhalten. Trotz der vielumschriebenen Globalisierung und Flexibilität ist der Standort eines Unternehmens oder die eventuelle Notwendigkeit eines Umzuges nach wie vor eine treibende Kraft bei der Arbeitgeberwahl.146 Auch der Vergütung wird ein wesentlicher Einfluss beigemessen. Eine im Jahr 2010 durchgeführte Studie des Robert Half Instituts befragte 2400 Teilnehmer nach den wichtigsten Faktoren bei der Suche nach einem neuen Job. Die Teilnehmer nannten Gehalt und Zusatzleistungen dabei an zweithöchster Stelle.147 145 Quelle: Eigene Darstellung als Synopse aus: Schleiter, A./ Armutat, S. (2004): Was Arbeitgeber attraktiv macht?, in: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP): Praxis Papiere Ausgabe 4/2004; . Parment, A. (2009): Die Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft, S. 96 ff.; Espinoza, C./Ukleja, M./ Rush, C. (2010): Managing the Millenials. Discover the core competencies for Managing Today’s Workforce, S. 55 ff. 146 Vgl. Schleiter, A./ Armutat, S. (2004): Was Arbeitgeber attraktiv macht?, in: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP): Praxis Papiere Ausgabe 4/2004 147 Vgl. Robert Half (Hrsg.) (2010): Viele Generationen ein Team, S. 6 in: Robert Half (27. April 2013), http://www.roberthalf.de/EMEA/Germany/Assets/eDMs/Robert_Half_Viele_Generationen_ein_Team.pdf [page 44] Ein hohes Gehalt kann jedoch nicht als ‚Schmerzensgeld‘ für Führungsversäumnisse hinsichtlich der Generation Y erachtet werden.148 Eine positive Unternehmenskultur und transparente Unternehmenskommunikation sind wesentliche Einflussfaktoren bei der Wahl eines Arbeitgebers für die Millenials, ebenso wie der Vorgesetzte. „People don’t leave companies, they leave bosses.“149 Folglich spielt die Qualität und die Persönlichkeit des direkten Vorgesetzten eine oftmals stark unterschätzte Rolle bei der Bewertung der Arbeitgeberattraktivität.150 Aufrichtiges sowie ethisch korrektes Handeln, dem Interesse der Vorgesetzten an den Mitarbeitern als Person, Unterstützung sowie die Einbindung in Entscheidungsprozesse als auch aufrichtige Wertschätzung und Lob wird dabei besondere Bedeutung zugemessen. 148 Vgl. Bund, K./ Heuser, U. J./ Kuntze, A. (2013): Wollen die auch arbeiten?, in: Zeit Online (27. April 2013), http://www.zeit.de/2013/11/Generation-Y-Arbeitswelt 149 Weinstein, B. (2010): Don’t let incompetent bosses stand in your way, in: Financial Post (20. Juni 2013), http://www.financialpost.com/executive/hr/story.html?id=2701771 150 Vgl. Singh, P./ Bhandarker, A./ Rai, S. (2012): Millenials and the Workplace. Challenges for Architecting the Organization of Tomorrow, S. 24 |
Continued from Fragment 043 01. Continues on Fragment 045 01. True source is not given. |
| [59.] Sai/Fragment 045 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 45, Zeilen: 1 ff. (entire page) |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 44, 45, Zeilen: 44: 11 ff.; 45: 1 ff. |
|---|---|
| Of course, what must not go unnoticed and take on a high importance is the balance between work and private life (Espinoza et al., 2010). These include, above all, the decreasing willingness to work overtime and weekend work, but also to carry out business trips. On the other hand, there is also the demand for flexible working hours and the possibility of a flexible place of work (e.g. home office). As already mentioned, this means that even through the relaxed boundaries. On the other hand, however, leisure activities may also be carried over into working hours (Parment, 2009).
The needs and wishes of young professionals and young professionals are few and far between. Few organisations manage to balance needs and internal processes and needs. In order to counteract the exodus, especially the work task and work environment should be designed in accordance with the requirements of Generation Y and involve challenging as well as frequently changing activities. The Generation Y wants to learn and be challenged, to be able to plan and decide on its own, as well as to assume responsibility for itself and for others. It is also important to understand the relationship between one's own rules and corporate goals (Tulgan, 2009). Development and development opportunities in this context play an important role for Generation Y and they are not prepared to wait long for these offers. Demanding and performing activities that make no sense quickly lead to demotivation, dissatisfaction and emigration. Generation Y demands far more frequent and regular feedback from their superiors than their predecessors (Armutat, 2011). Tulgan (2009) also postulates: "If you want high performance out of this generation, you better commit to high-maintenance management". [8.1. Standard References] Armutat, S. (2011). Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (Hrsg.), PraxisPapier, 9. Espinoza, C., Ukleja, M., & Rush, C. (2010). Managing the Millenials. Discover the core competencies for Managing Today's Workforce. Hoboken, New Jersey. Parment, A. (2009). Die Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft. Wiesbaden. Tulgan, B. (2009). Not everyone gets a trophy. How to manage Generation Y. San Francisco. |
[page 44]
Von hoher Wichtigkeit ist ebenfalls die Balance zwischen Arbeit und Privatleben.151 Dies beinhaltet zum einen die abnehmende Bereitschaft zu Überstunden, Wochenendarbeit oder Dienstreisen, zum anderen aber auch die Forderung nach flexiblerer Gestaltung der Arbeitszeiten und des Arbeitsorts. Diese Auflockerung der Grenzen bedeutet bspw. dass auch in der Freizeit gearbeitet wird und wichtige Vorbereitungen auch während des Feierabends von zu Hause getroffen werden, andererseits jedoch auch, dass Freizeitaktivitäten in die Arbeit getragen werden.152 Bisher schaffen es nur wenige Organisationen, die Bedürfnisse und Wünsche der Berufsanfänger mit den internen Abläufen und Erfordernissen in Einklang zu bringen. Um der Abwanderung entgegenzuwirken, sollten vor allem Arbeitsaufgabe und Arbeitsumfeld entsprechend den Anforderungen der Generation Y gestaltet werden und herausfordernde sowie häufig wechselnde Tätigkeiten beinhalten. Millenials möchten lernen und gefordert werden, selbstbestimmt planen und entscheiden können sowie Verantwortung sowohl für sich selbst als auch für andere übernehmen. Weiterhin ist 151 Vgl. Espinoza, C./ Ukleja, M./ Rush, C. (2010): Managing the Millenials. Discover the core competencies for Managing Today’s Workforce, S. 55 152 Vgl. Parment, A. (2009): Die Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft, S. 96 [page 45] es von Bedeutung, den Zusammenhang zwischen der eigenen Bestimmung und den Unternehmenszielen zu verstehen.153 Weiterbildungen, Entfaltungs- und Entwicklungsmöglichkeiten nehmen in diesem Sinne eine wichtige Rolle für die Generation Y ein und sie sind nicht bereit, lange auf diese Angebote zu warten. Unterforderung und die Ausführung von Tätigkeiten, in denen sie keinen Sinn sehen, führen schnell zu Demotivation, Unzufriedenheit und Abwanderung. So fordert die Generation Y weitaus häufiger und regelmäßiger Rückmeldung von ihren Vorgesetzten als ihre Vorgängergenerationen.154 So postuliert auch Tulgan: „If you want high performance out of this generation, you better commit to high-maintenance management.“155 153 Vgl. Tulgan, B. (2009): Not everyone gets a trophy. How to manage generation y [sic], S. 13 154 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.) (2011): Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden, S.16 155 Tulgan, B. (2009): Not everyone gets a trophy. How to manage generation y [sic], S. 17 |
Continued from Fragment 044 01. The true source is not given. |
| [60.] Sai/Fragment 046 02 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 46, Zeilen: 2-18, 23-26, 28-30 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 47, 48, Zeilen: 47: 2-18, 23 f.; 48: 1, 6-9 |
|---|---|
| Following the methodical procedure of the empirical questioning is going to be explained. For this purpose, the selected examination design, the execution of the examination as well as the construct operationalization are described. In addition, sampling and the evaluation methods are presented and the framework conditions are explained.
4.1 Questions of research and differentiation of hypotheses According to previous theoretical explanations, Generation Y is a generation of workers who are expected to be distinguishable from previous generations and to live entirely new wishes and needs. Although studies have shown that a large proportion of companies are aware of this important relevance of the changed attitudes of the Generation Y, they are not yet taken into account in the design of HR instruments and structures. Solutions are usually limited to recommendations regarding the generationspecific technological design of workplaces, the orientation of corporate advertising or employer branding, since it is assumed that this will enable the desired specialists to be won over to the doctor's surgery, MCC's or hospitals. From this, the first research hypothesis derives: [...] H1: Significant differences can be identified between Generation Y and previous generations regarding job-related needs in the German health care sector affecting employer attractiveness, suggesting a generation-specific focus of HR activities for health-related companies and employer. [...] However, it is estimated that instrumentalized policy recommendations, which focus on the altered communication patterns of Generation Y, are insufficient (Klaffke & Parment, 2011). [8.1. Standard References] Klaffke, M., & Parment, A. (2011). Herausforderungen und Handlungsansätze für das Personalmanagement von Millenials. In Personalmanagement von Millenials (pp. 3-21). Gabler, Wiesbaden. |
[page 47]
In Kapitel drei wird das methodische Vorgehen der empirischen Befragung dargelegt. Hierzu werden das gewählte Untersuchungsdesign, die Durchführung der Untersuchung sowie die Konstruktoperationalisierung beschrieben. Ferner werden die Stichprobengewinnung sowie die Auswertungsmethoden dargestellt und die Rahmenbedingungen erläutert. 3.1 Untersuchungsfragestellung und Hypothesenableitung Den bisherigen theoretischen Ausführungen zufolge betritt mit der Generation Y eine neue Arbeitnehmergeneration das Berufsleben, der unterstellt wird, sich erkennbar von den vorhergehenden Generationen zu unterscheiden und gänzlich neue Werte und Bedürfnisse zu leben. Obwohl sich Studien zufolge ein Großteil der Unternehmen über diese unterstellte Relevanz der veränderten Einstellungen der Generation Y bewusst ist, erfolgt eine durchgängige Berücksichtigung derselben bei der Ausgestaltung von personalwirtschaftlichen Instrumenten und Strukturen noch nicht. Lösungsansätze beschränken sich meist auf Empfehlungen hinsichtlich der generationsspezifischen technologischen Ausgestaltung von Arbeitsplätzen, der Ausrichtung des Werbeauftritts von Unternehmen oder des Employer Brandings, da angenommen wird, auf diese Weise die gewünschten Fachkräfte für das Unternehmen gewinnen zu können. Hieraus leitet sich die erste Forschungshypothese ab: [...] Es wird jedoch angenommen, dass derartige instrumentell ausgerichtete Handlungsempfehlungen, die sich auf die veränderten Kommunikationsmuster der Millenials [page 48] konzentrieren, nicht ausreichen.156 [...]
156 Vgl. Klaffke, M./ Parment, A. (2011): Herausforderungen und Handlungsansätze für das Personalmanagement von Millenials, in: Klaffke, M. (Hrsg.): Personalmanagement von Millenials, S. 15 |
The true source is not given on this page or in this subsection "4.1 Questions of research and differentiation of hypotheses", which continues on the next page. |
| [61.] Sai/Fragment 047 01 |
| BauernOpfer |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 47, Zeilen: 1-7, 12-24 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 47, 48, 49, Zeilen: 47: 20-23; 48: 20-23; 49: 1-14 |
|---|---|
| H2: Significant intergenerational differences in information-gathering behavior can be seen in the choice of a potential employer of the German health care sector, which suggests a generation-specific focus on employee recruitment activities.
A study from the IAB shows that the average duration of employment of young workers has dropped from 814 days to 536 days in the last two decades, which corresponds to about 18 months (Bund et al, 2013). From this the hypothesis three derives: [...] H3: There is a significant correlation between the non-fulfillment of job-related needs in the German health care sector and the employees intention to change with regard to Generation Y. In summary, it is understandable that for most health care employers, it may not be a viable option to tailor a health organisation, doctor's surgery, MCC, or hospital solely to the needs of the current and the needs of a specific generation. However, it may be beneficial to question individual perspectives of the corporate culture and the value system and to examine whether they are still up-to-date in their content. Under certain circumstances, many changes and adaptations benefit all generations employed in the organisation or in the doctor's surgery (Armutat, 2011). 4.2 Research design and type of examination The investigation is carried out by means of a standardized online survey. [8.1. Standard References] Armutat, S. (2011). Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (Hrsg.), PraxisPapier, 9. [8.2. Online References] Bund, K., Heuser, & U. J., Kuntze, A. (2013). Wollen die auch arbeiten? [Zeit online]. Retrieved October 31, 2017, from http://zeit.de/2013/11/Generation-Y-Arbeitswelt. |
[page 47]
[page 48] [...] Gemäß einer Studie des IAB ist die durchschnittliche Beschäftigungsdauer der jungen Arbeitnehmer in den letzten zwei Jahrzehnten von 814 Tagen auf 536 Tage gesunken, was in etwa noch 18 Monaten entspricht.160 Hieraus ergibt sich die letzte Hypothese: 160 Vgl. Bund, K./ Heuser, U. J./ Kuntze, A. (2013): Wollen die auch arbeiten?, in Zeit Online (27. April 2013), http://www.zeit.de/2013/11/Generation-Y-Arbeitswelt [page 49]
Abschließend kann zusammengefasst werden, dass es für die meisten Arbeitgeber vermutlich kein gangbarer Weg ist, ein Unternehmen einzig und alleine auf die Anforderungen und Bedürfnisse einer neuen Generation abzustimmen. Jedoch kann es von Vorteil sein, einzelne Perspektiven der Unternehmenskultur und des Wertesystems zu hinterfragen und darauf zu untersuchen, ob sie in ihrem Inhalt noch zeitgemäß sind. Unter Umständen kommen viele Veränderungen und Adaptionen allen im Unternehmen beschäftigten Generationen zu Gute.161 3.2 Forschungsdesign und Untersuchungsform Die Durchführung der Untersuchung erfolgt mittels einer standardisierten Online-Befragung, die anhand der in Kapitel zwei dargelegten theoretischen Konzeptionen entwickelt worden ist. 161 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.) (2011): Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden, S.25 |
Ruthus 2013 is mentioned on this page, but it is not identified as the source text for the entire text documented here, which was translated from Ruthus 2013 word-for-word. Sai only states the following: "It [the questionnaire] was based on an existing questionnaire from Ruthus (2013) and [...]". |
| [62.] Sai/Fragment 048 15 |
| BauernOpfer |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 48, Zeilen: 15-36 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 49, 50, 56, Zeilen: 49: 14-16; 16-27; 50: 1-5; 56: 18-22 |
|---|---|
| In the online questionnaire mainly closed questions were formulated. This allowes the possibility to verify the research hypotheses by means of later data analysis. As part of a pre-test, the questionnaire in its original paper form was filled out by 5 medical assistants, 3 MCC staff, 3 nurses and 2 hospital staff and 2 professors in order to obtain information on the clarity and comprehensibility of the questions and the structure and to include the possibility of suggestions for improvement. [...]
However, at the end of the online questionnaire in an open answer field, the candidates had the opportunity to identify other factors influencing employer attractiveness and to provide comments and comments, if necessary, in order to uncover new aspects that may have been disregarded in the questionnaire. The quantitative method of study is chosen to generate the largest possible sample size in the given study period, thus attempting to make the various participating study groups comparable with one another. Furthermore, the use of statistical test methods and an objective measurement and quantification of the facts should be ensured and the verification of statistical correlations should be made possible. Consequently, correlative statements can be made on the basis of the research design used, but causal statements should be interpreted with caution, since all variables were recorded at one measurement time and intervening variables or confounding variables were not controllable. Furthermore, the examination method offers less scope for interpretation than qualitative survey methods and thus takes into account the quality criterion of objectivity. |
[page 49, 14-16]
Für die Untersuchung wurden hauptsächlich geschlossene Fragen formuliert, um mittels späterer Datenauswertung die aufgestellten Forschungshypothesen zu überprüfen. [page 56] 3.5.1 Pre-Test Der Fragebogen wurde in seiner ursprünglichen Papierform von zwei befreundeten Personalreferentinnen und dem betreuenden Professor ausgewertet, um Hinweise zur Eindeutigkeit und Verständlichkeit der Fragen sowie des Aufbaus zu erhalten als auch inhaltliche Verbesserungsvorschläge aufzunehmen. [page 49, 16-27] Den Probanden wird jedoch zu Ende des Online-Fragebogens in einem offenen Antwortfeld die Möglichkeit gewährt, weitere Einflussfaktoren auf die Arbeitgeberattraktivität zu benennen sowie eventuelle Anmerkungen und Kommentare zu geben, um ggf. neue Aspekte, die bei der Konzeption der Befragung möglicherweise unberücksichtigt blieben, aufzudecken. Die quantitative Methode als Untersuchungsform wird gewählt, um im gegebenen Untersuchungszeitraum einen möglichst großen Stichprobenumfang zu generieren, und auf diese Weise zu versuchen, die verschiedenen teilnehmenden Untersuchungsgruppen miteinander vergleichbar zu machen. Weiterhin soll somit die Anwendung statistischer Prüfverfahren und eine objektive Messung und Quantifizierung der Sachverhalte gewährleistet und die Überprüfung statistischer Zusammenhänge ermöglicht werden. Korrelative Aussagen können folglich aufgrund des verwendeten [page 50] Forschungsdesigns getroffen werden, kausale Aussagen sind jedoch mit Vorsicht zu interpretieren, da alle Variablen zu einem Messzeitpunkt erfasst wurden und dabei intervenierende Variablen oder Störvariablen nicht kontrollierbar waren. Ferner bietet die Untersuchungsmethode weniger Interpretationsspielraum als qualitative Erhebungsmethoden und trägt somit dem Gütekriterium der Objektivität Rechnung. |
Ruthus 2013 is mentioned in one sentence (lines 14 to 15) on this page: "Based on this evaluation the online questionnaire from Ruthus (2013) has been adopted." However, it is not indicated that the large amount of text following this sentence is translated from the source nearly word-for-word. |
| [63.] Sai/Fragment 049 01 |
| BauernOpfer |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 49, Zeilen: 1-12, 14-35 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 50, 51, 52, Zeilen: 50: 8-28; 51: 1 ff.; 52: 4 ff. |
|---|---|
| [...] After the end of the survey period, the page was taken offline again. Participation in the survey was voluntary and anonymous.
4.3 Objective of investigation The present study will help to gain further insights into key employer attractiveness factors in health care regarding Generation Y. Furthermore, an attempt will be made to examine whether the discussion about generations of workers and changed values is rightly conducted or whether the generations in their decision parameters hardly differ in terms of an employer of choice. On the other hand, the survey aims to make it clear to doctors in rural areas and to medical care centers (MCC's) [sic] in which areas of personnel work it is worth tackling workplace conditions as well as attractiveness factors and setting corresponding accents. [...] 4.4 Operationalizing the term employer attractiveness The various influencing factors of the construct "employer attractiveness" were recorded via the online questionnaire. An attempt was made to outline the construct comprehensively and therefore to integrate all necessary but partially substantially different areas into the survey, i. a. for example, an attractive salary, the direct supervisor or the reconciliation of work and private life. In developing the criteria for the study, a three-dimensional approach was used. The diverse sources of employer attractiveness are roughly broken down into three areas: Academic literature and facsimiles, current circulation and studies, and corporate websites and job advertisements (Ruthus, 2013). In this way a scientific reference, a relation to the target group of potential applicants and to the practice can be established (Holste, 2012). Looking at several studies and rankings on employer attractiveness, it can be seen that the queried dimensieon [sic] of each study is often very similar (Ruthus, 2013). Summarizing related terms and related topics, the following dimensions can be identified as influential factors on employer attractiveness: Structural characteristics of the organisation, corporate culture and communication, supervisor, work task and work environment as well as development and remuneration (ibid). The individual dimensions and indicators from the Ruthus questionnaire were compiled on the basis of extensive discussions with the three areas of science, studies and practice on the current state of employer attractiveness research and supplemented by the relevant human resources literature on Generation Y. The clustering and summary of the individual indicators [on relevant dimensions is based on the ERG Theory presented by Alderfer in the previous chapter.] [8.2. Standard References] Holste, J. H. (2012). Arbeitgeberattraktivität im demographischen Wandel: eine multidimensionale Betrachtung (Vol. 1). Springer. Ruthus, J. (2013). Employer of Choice der Generation Y: Herausforderungen und Erfolgsfaktoren zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität. Springer. |
[page 50]
Nach Ende des Befragungszeitraumes wurde die Seite wieder offline gesetzt. Die Teilnahme an der Befragung war freiwillig und anonym. 3.3 Ziel der Untersuchung Die vorliegende Untersuchung soll dazu beitragen, weitere Erkenntnisse zu maßgeblichen Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren zu erhalten. Weiterhin wird versucht zu überprüfen, ob die Diskussion um eine neue Arbeitnehmergeneration und veränderte Wertvorstellungen zu Recht geführt wird oder ob sich die Generationen in ihren Entscheidungsparametern hinsichtlich eines Employers of Choice kaum differenzieren. Andererseits verfolgt die Befragung das Ziel, Praktikern und Personalverantwortlichen im Unternehmen zu verdeutlichen, in welchen Bereichen der Personalarbeit es sich lohnt, Organisationskultur, Arbeitsplatzbedingungen sowie Attraktivitätsfaktoren anzugehen und entsprechende Akzente zu setzen. 3.4 Operationalisierung des Konstrukts Arbeitgeberattraktivität Die Erfassung der verschiedenen Einflussgrößen des Konstrukts ‚Arbeitgeberattraktivität‘ erfolgte über den Online-Fragebogen. Dabei wurde versucht das Konstrukt umfassend zu umreißen und daher alle notwendig erscheinenden, teilweise jedoch substanziell unterschiedlichen Bereiche in die Befragung zu integrieren, u.a. bspw. eine attraktive Bezahlung, der direkte Vorgesetzte oder die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. [page 51] Bei der Erarbeitung der Kriterien für die Untersuchung wurde ein dreidimensionaler Ansatz verfolgt. Die vielfältigen Quellen hinsichtlich Arbeitgeberattraktivität lassen sich grob in drei Bereiche untergliedern: wissenschaftliche Literatur und Fachartikel, aktuelle Umfragen und Studien sowie Websites und Stellenanzeigen von Unternehmen. Auf diese Weise kann ein wissenschaftlicher Bezug, ein Bezug zur Zielgruppe potenzieller Bewerber und zur Praxis hergestellt werden.162 [...] Bei der Betrachtung mehrerer Studien und Rankings zu Arbeitgeberattraktivität, kann festgestellt werden, dass sich die abgefragten Dimensionen der einzelnen Untersuchungen häufig stark ähneln.164 Werden verwandte Begriffe und nahe Themenbereiche zusammengefasst, so können vorrangig die folgenden Dimensionen als einflussreiche Faktoren auf die Arbeitgeberattraktivität identifiziert werden: Strukturelle Eigenschaften des Unternehmens, Unternehmenskultur sowie -kommunikation, der Vorgesetzte, Arbeitsaufgabe sowie Arbeitsumfeld, als auch Weiterentwicklung und Vergütung. 162 Vgl. Hauke Holste, J. (2012): Arbeitgeberattraktivität im demographischen Wandel, S. 26 164 Siehe hierzu Anhang A, in dem die Dimensionen einzelner Studien gegenübergestellt und verglichen wurden, u.a. der Great Place to Work, Bester Arbeitgeber Deutschland, Top Arbeitgeber Deutschland und Top Job. [page 52] Die einzelnen Dimensionen und Indikatoren wurden anhand umfassender Auseinandersetzung mit den drei Bereichen Wissenschaft, Studien und Praxis zum aktuellen Stand der Arbeitgeberattraktivitätsforschung erarbeitet und mittels der einschlägigen personalwirtschaftlichen Literatur zum Thema Generation Y ergänzt. Die Clusterung und Zusammenfassung der einzelnen Indikatoren zu relevanten Dimensionen erfolgt dabei in Anlehnung an die in Abschnitt 2.4.1 vorgestellte ERG-Theorie von Alfelder [sic]. |
Continues on Fragment 050 01. The source is mentioned three times. However, it is not indicated that the text is translated from the source nearly word-for-word. |
| [64.] Sai/Fragment 050 01 |
| BauernOpfer |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 50, Zeilen: 1-2, 12-21 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 52, 53, 54, Zeilen: 52: 7-9; 53: 1-8; 54: 1-5 |
|---|---|
| [The clustering and summary of the individual indicators] on relevant dimensions is based on the ERG Theory presented by Alderfer in the previous chapter.
[...] 4.4.1 Questionnaire design for recording the attractiveness factors The dimensions listed (see figrure [sic] 15) and indicators served as a basis for formulating the individual questions. As guidance, the survey participants are given six areas in which the individual questions can be classified.
[Fig. °15 Dimensions, indicators and items for questionnaire development |
[page 52]
Die Clusterung und Zusammenfassung der einzelnen Indikatoren zu relevanten Dimensionen erfolgt dabei in Anlehnung an die in Abschnitt 2.4.1 vorgestellte ERG-Theorie von Alfelder [sic]. [...] [page 53]
Abbildung 14: Dimensionen, Indikatoren und Einzelitems zur Fragebogenentwicklung166 3.4.1 Fragebogenkonstruktion zur Erfassung der Attraktivitätsfaktoren Die in Abbildung 14 aufgeführten Dimensionen und Indikatoren dienten als Basis zur Formulierung der einzelnen Fragen. Als Orientierungshilfe werden den Befragungsteilnehmern sechs Bereiche vorgegeben, in die sich die einzelnen Fragen einordnen lassen. A. Fragen zur Person und zum Unternehmen 166 Quelle: Eigene Darstellung [page 54] C. Fragen zu Basisbedürfnissen bezogen auf die Arbeit |
Continued from Fragment 049 01. Continues on Fragment 051 01. Ruthus 2013 is given as the source for Figure 15, so the figure and the caption are considered properly sourced, even though it is a word-for-word translation. The surrounding text, however, bears no indication that it is translated from the source nearly word-for-word. |
| [65.] Sai/Fragment 051 01 |
| BauernOpfer |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 51, Zeilen: 1-22 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 54, 55, Zeilen: 54: 6-16, 101-103; 55: 1-11 |
|---|---|
| Data on job-related needs are collected using five-point Likert scales. Subjects were instructed to evaluate the individual items to be determined in the form of a double scaling, that means the existence of a potential attractiveness criterion in the current organisation and its personal relevance to the criterion of an ideal employer (see figure 16). The purpose of this is to check whether a high discrepancy of the respective expression of both scales correlates with an increased willingness of the organisation to change organisation to change (example: If satisfaction with the payment of an ideal employer is very important to a person, this does not apply to his current employer too, he is very likely to plan a quick change of job to another employer).
Fig. °16 Example question about double scaling of the investigation Source: Own illustration. The non-use of the seven-level Likert scale is used because the gain in knowledge seems negligible (Ruthus, 2013) and many probands are unlikely to be able to accurately differentiate their answers. 4.4.2 Recording of the generation differences regarding influencing factors on employer attractiveness In order to operationalize the generational differences, the survey participants were asked to complete information regarding their year of birth and the corresponding generation classification. In order to investigate possible intervening factors besides generational affiliation, subjects continued to be asked about their gender, family status, highest educational attainment, position in the current organisation, their relevant work experience, their greatest basic anxiety (Riemann & Schild, 2017) as well as the size of their current employer. Using this information, group [comparisons were made between the different sub-samples that were examined for significance.] [8.1. Standard References] Riemann, F., & Schild, K. (2017). Grundformen der Angst (Vol. 402011). Ernst Reinhardt, München, Basel. Ruthus, J. (2013). Employer of Choice der Generation Y: Herausforderungen und Erfolgsfaktoren zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität. Springer. |
[page 54]
Die Daten der Fragen zu berufsbezogenen Bedürfnissen werden mittels Fünf-Punkte-Likert-Skalen erhoben. Die Probanden wurden dabei angehalten, die zu ermittelnden Einzelitems in Form einer Doppelskalierung zu beurteilen, d.h. das Vorhandensein eines potenziellen Attraktivitätskriteriums im derzeitigen Unternehmen sowie deren persönliche Relevanz des Kriteriums in Bezug auf einen idealen Arbeitgeber (vgl. nachfolgende Abbildung). Hiermit wird der Zweck verfolgt, zu überprüfen, ob eine hohe Diskrepanz der jeweiligen Ausprägungen beider Skalen mit einer erhöhten Wechselbereitschaft des Unternehmens korreliert.167
Abbildung 15: Beispielfrage zur Doppelskalierung der Untersuchung168 Von der Benutzung der sieben-stufigen-Likert-Skala wird abgesehen, da der Erkenntnisgewinn vernachlässigbar erscheint und viele Probanden ihre Antworten vermutlich nicht derart akkurat differenzieren können. 167 Zur Verdeutlichung sei hier ein Bsp. genannt: ‚Mir ist die Zufriedenheit mit der Bezahlung bei einem idealen Arbeitgeber sehr wichtig, jedoch trifft dies bei meinem derzeitigen Unternehmen nicht zu, daher plane ich einen baldigen Jobwechsel zu einem anderen Arbeitgeber‘ 168 Quelle: Eigene Darstellung [page 55] 3.4.2 Erfassung der Generationsunterschiede zu Einflussgrößen auf die Arbeitgeberattraktivität Zur Operationalisierung der Generationsunterschiede wurden die Befragungsteilnehmer gebeten, Angaben bezüglich ihres Geburtsjahres und der entsprechenden Generationseinteilung zu vervollständigen. Um eventuelle intervenierende Faktoren neben der Generationszugehörigkeit untersuchen zu können, wurden die Probanden weiterhin gebeten, ihr Geschlecht, ihren Familienstand, ihren höchsten Bildungsabschluss, ihre Position im derzeitigen Unternehmen, ihre einschlägige Berufserfahrung sowie die Größe ihres derzeitigen Arbeitgebers preiszugeben. Mithilfe dieser Angaben erfolgten Gruppenvergleiche zwischen den verschiedenen Teilstichproben, die auf Signifikanz untersucht wurden. |
Continued from Fragment 050 01. Continues on Fragment 052 01. The source is given for the first part of one sentence. However, it is not indicated that the text surrounding this sentence is translated from the source nearly word-for-word. The example question illustrated is the same one as in the source. |
| [66.] Sai/Fragment 052 01 |
| BauernOpfer |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 52, Zeilen: 1-31 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 55, 56, Zeilen: 55: 9-26; 56: 1-17 |
|---|---|
| [Using this information, group] comparisons were made between the different sub-samples that were examined for significance.
4.4.3 Assessment of the need for generation-specific alignment of personnel activities The review of the need for generation-specific alignment of personnel activities was also realized by means of group comparisons. Questions about the informational behavior test subjects in relation to a potential employer should provide information on whether a generation-specific orientation of the recruitment activities or their marketing and recruitment activities is justified (Ruthus, 2013). The identification of the need for the specific adaptation of the individual development activities was carried out using the scales ‘development and development opportunities’ and ‘career and succession planning’. The interviewees had the answer options "very important" and "completely unimportant" at their disposal to evaluate the individual scale items. Significant group differences should also serve as a review. The need for the generation-specific adaptation of the personnel retention measures was determined by determining the relationship of selected scales to the question "How satisfied are you with your current job?" and "When are you planning your next job change?" detected. Significant group differences should also confirm the justification. 4.4.4 Recording the non-fulfillment of job-related needs and resulting change intentions In order to assess the degree of non-fulfillment of occupational needs in relation to the current employer, the respondents were asked to assess, in addition to assessing the importance of the scale items listed in the form of a double scaling, the existence of the respective criterion relative to the current employer (see figure 16). The difference of the scales should be correlated with the question "When do you plan your next job change?" and so on serve verification of the hypothesis 3 "There is a significant correlation between the non-fulfillment of job-related needs in the health care sector and the workers' intention to change with regard to Generation Y". 4.5 Framework and approach [8.1. Standard References] Ruthus, J. (2013). Employer of Choice der Generation Y: Herausforderungen und Erfolgsfaktoren zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität. Springer. |
[page 55]
Mithilfe dieser Angaben erfolgten Gruppenvergleiche zwischen den verschiedenen Teilstichproben, die auf Signifikanz untersucht wurden. 3.4.3 Erfassung der Notwendigkeit zur generationsspezifischen Ausrichtung der Personalaktivitäten Die Überprüfung der Notwendigkeit zur generationsspezifischen Ausrichtung der Personalaktivitäten wurde ebenfalls durch Gruppenvergleiche realisiert. Fragen nach dem Informationsverhalten der Probanden in Bezug auf einen potenziellen Arbeitgeber sollten Aufschluss darüber geben, ob eine generationsspezifische Ausrichtung der Personalgewinnungsaktivitäten, respektive deren Marketing und Rekrutierungsaktivitäten als gerechtfertigt erscheint. Die Ermittlung des Erfordernisses zur spezifischen Anpassung der Personalentwicklungsaktivitäten erfolgte über die Skalen Entfaltungs-und [sic] Entwicklungsmöglichkeiten sowie Karriere-, Laufbahn- und Nachfolgeplanung [...] Den Befragten standen zur Beurteilung der Skalen-Einzelitems die Antwortmöglichkeiten „sehr wichtig“, „wichtig“, „teilweise wichtig“, „eher unwichtig“ und „vollkommen unwichtig“ zur Verfügung. Signifikante Gruppenunterschiede sollten auch hier zur Überprüfung dienen. [page 56] Die Notwendigkeit zur generationsspezifischen Adaption der Personalbindungsmaßnahmen wurde über die Ermittlung des Zusammenhangs ausgewählter Skalen auf die Fragen „Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem aktuellen Arbeitsplatz?“ und „Wann planen Sie Ihren nächsten Jobwechsel?“ erfasst. Signifikante Gruppenunterschiede sollten auch hier ggf. die Rechtfertigung bestätigen. 3.4.4 Erfassung der Nichterfüllung berufsbezogener Bedürfnisse und resultierender Wechselabsichten Um den Grad der Nichterfüllung berufsbezogener Bedürfnisse in Bezug auf den derzeitigen Arbeitgeber zu erfassen, wurden die Befragungsteilnehmer gebeten, zusätzlich zur Beurteilung der Wichtigkeit aufgeführter Skalen-Einzelitems in Form einer Doppelskalierung auch das Vorhandensein des jeweiligen Kriteriums bezogen auf den aktuellen Arbeitgeber einzuschätzen (Vgl. Abb. 15). Die Differenz der Skalen sollte in Korrelation mit der Frage: “Wann planen Sie ihren nächsten Jobwechsel?“ gesetzt werden und auf diese Weise der Verifizierung der Hypothese „Bezogen auf die Generation Y besteht ein Zusammenhang zwischen der Nicht-Erfüllung berufsbezogener Bedürfnisse und der Wechselabsichten des Unternehmens.“ [sic] dienen. 3.5 Rahmenbedingungen und Vorgehen |
Continued from Fragment 051 01. The source is given. However, it is not indicated that the entire text is translated from the source nearly word-for-word. |
| [67.] Sai/Fragment 053 32 |
| BauernOpfer |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 53, Zeilen: 32-35 |
Quelle: spitta.de 2019 Seite(n): online, Zeilen: - |
|---|---|
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Das Unternehmen
Die Spitta GmbH ist ein Unternehmen mit Sitz in Balingen in Süddeutschland. Spitta gehört zur europaweit tätigen WEKA Firmengruppe und ist mit rund 100 Mitarbeitern ein führender Anbieter von Fachinformationen für Zahnmedizin und Zahntechnik. |
Continues on Fragment 054 01. There the source is given. However, it is not indicated that the text is translated from the source nearly word-for-word. |
| [68.] Sai/Fragment 054 01 |
| BauernOpfer |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 54, Zeilen: 1-25 |
Quelle: spitta.de 2019 Seite(n): online, Zeilen: - |
|---|---|
​
[8.2. Online References] [About us]. (n.D.). Retrieved May 10, 2018, from https://www.spitta.de/footer-2/ueber-uns.html. |
Spitta gehört zur europaweit tätigen WEKA Firmengruppe und ist mit rund 100 Mitarbeitern ein führender Anbieter von Fachinformationen für Zahnmedizin und Zahntechnik. Spitta versteht sich dabei als ein auf dentale Kundengruppen fokussierter Lösungsanbieter, der die Kernbedürfnisse seiner Kunden in den Bereichen Wissen, Lernen, Arbeiten und Vernetzen bedient.
[...] Lernen Im Rahmen der beiden Marken Spitta Akademie und dent.kom – Institut für dentale Kommunikation und Fernunterricht, veranstaltet Spitta unterschiedliche Weiterbildungsveranstaltungen für Zahnärzte und Praxispersonal, sowie Zahntechniker und Laborpersonal. In Präsenzseminaren und interaktiven Webinaren behandeln die renommierten Referenten und angesehenen Experten der Spitta Akademie aktuelle Problemstellungen aus dem Praxis- und Laboralltag zu den Themenbereichen zahnmedizinische und zahntechnische Abrechnung, Praxismanagement, sowie Hygiene- und Qualitätsmanagement. Mit dem Institut dent.kom, das seit 2011 Teil von Spitta ist, fokussiert sich der Verlag auf die Qualifizierung und Spezialisierung von Praxis- und Laborpersonal. Die berufliche Weiterentwicklung steht dabei im Mittelpunkt des Weiterbildungsportfolios. Mit staatlich geprüften und zugelassenen Fernlehrgängen, sowie Präsenzlehrgängen veranstaltet Spitta unter der Marke dent.kom berufliche Weiterbildungen für die Bereiche Abrechnung, Verwaltung & Praxismanagement und Hygiene- & Qualitätsmanagement an. [...] Vernetzen Als Partner in der Dentalbranche ist Spitta die Schnittstelle zwischen der Industrie, Zahnarztpraxen und Dentallaboren. Unterschiedliche Medien wie die verlagseigenen Zeitschriften ZMK, ZTM, DI und PnC und deren Onlineportale sowie die Online-Plattformen Kongresskalender Medizin und Dental kompakt Online sind die zentralen Plattformen, die Unternehmen aus der Dentalbranche mit Zahnärzten und Zahntechnikern zusammenführen. |
Continued from Fragment 053 32. The source is given. However, it is not indicated that the text is translated from the source nearly word-for-word. Concerning Dating: Retrieval date of information: May 10, 2018; pdf version of the dissertation investigated was produced February 22, 2020 (see pdf properties). |
| [69.] Sai/Fragment 055 27 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 55, Zeilen: 27-30, 38 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 58, Zeilen: 9-13; 16 ff. |
|---|---|
| Due to the Internet-based form of investigation, it was not possible to influence date, time, place and and under what conditions the data of the subjects were generated. Participation in the study was possible from any Internet-enabled device and therefore the influence of disturbances is not given.
[...] In addition to methods for determining [descriptive statistics of the sample (mean values, absolute and relative frequencies, etc.), the following statistical methods are considered:] |
Aufgrund der internetbasierten Untersuchungsform war es nicht möglich, Einfluss darauf zu nehmen, wann, wo und unter welchen Bedingungen die Daten der Probanden generiert wurden. Die Teilnahme an der Studie war von jedem internetfähigen Endgerät möglich und die Beeinflussung von Störgrößen daher nicht gegeben.
Neben Verfahren zur Ermittlung deskriptiver Statistiken der Stichprobe (Mittelwerte, absolute und relative Häufigkeiten etc.) kamen folgende statistische Verfahren zum Einsatz: |
Continues on Fragment 056 01. The source is not given. |
| [70.] Sai/Fragment 056 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 56, Zeilen: 1 ff. (entire page) |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 58, 59, Zeilen: 58: 16 ff.; 59: 1 ff. |
|---|---|
| [In addition to methods for determining] descriptive statistics of the sample (mean values, absolute and relative frequencies, etc.), the following statistical methods are considered:
For reliability testing, the internal consistency as a measure of the scale homogeneity for all scales, which are developed in advance on the basis of literature research, checked by cronbachs's alpha. Since it is probable that crohnbach's alpha will not correspond to the usual measure of alpha =.70 for some of the scales, the needs classes with the associated items are subjected to a factor analysis with the aim of determining the common factors on which the individual items are targeting. The factors to be extracted in this way are used for the later analyses. For the sake of simplicity and better traceability, the factor analysis z-standardized factor values are retransformed into scale values according to the original scaling for further evaluation, and the correctness of the procedure is checked on the basis of factor congruence. Ordinal scaled variables are calculated by calculating the rank correlation coefficient according to Spearman, while metric scaled variables are calculated by calculating the correlation coefficient according to Pearson. Mean differences between multiple groups are achieved with an analysis of variance before post-hoc multiple comparisons via Scheffé are performed for subsequent a-posterior pair-testing tests. The review of the assumed model of predictability of satisfaction with a health care employer by meeting occupational needs is made by calculating multiple regressions. |
[page 58]
Neben Verfahren zur Ermittlung deskriptiver Statistiken der Stichprobe (Mittelwerte, absolute und relative Häufigkeiten etc.) kamen folgende statistische Verfahren zum Einsatz: Zur Reliabilitätsprüfung wurde die interne Konsistenz als Maß der Skalenhomogenität für alle Skalen, die im Vorfeld anhand von Literaturrecherche erarbeitet wurden, [page 59] durch Cronbach’s α überprüft. Nachdem Cronbach’s α für einige der angewandten Skalen nicht dem üblichen Maß von α=,70 entsprachen, wurde jede Bedürfnisklasse mit den dazugehörigen Items einer Faktorenanalyse unterzogen. Dies diente dem Ziel festzustellen, auf welche gemeinsamen Faktoren die einzelnen Items hochluden. Die auf diese Weise extrahierten Faktoren wurden den späteren Analysen zu Grunde gelegt. Die durch die Faktorenanalyse z-standardisierten Faktorwerte wurden zur Vereinfachung und zur besseren Nachvollziehbarkeit für die weitere Auswertung in Skalenwerte gemäß der ursprünglichen Skalierung retransformiert und die Richtigkeit des Vorgehens anhand der Faktorkongruenz überprüft. Zur Feststellung von Zusammenhangsannahmen zwischen Variablen fanden für ordinal skalierte Variablen die Berechnung des Rangkorrelationskoeffizienten nach Spearman, für metrisch skalierte Variablen die Berechnung des Korrelationskoeffizienten nach Pearson statt. Mittelwertunterschiede zwischen mehreren Gruppen wurden mittels Varianzanalysen realisiert, bevor für anschließende A-Posteriori-Tests zur paarweisen Testung Post-Hoc-Mehrfachvergleiche via Scheffé durchgeführt wurden. Die Überprüfung des angenommenen Modells der Vorhersagbarkeit der Zufriedenheit mit einem Arbeitgeber (und somit der in der vorliegenden Arbeit gleichgesetzten Arbeitgeberattraktivität) durch die Erfüllung berufsbezogener Bedürfnisse, erfolgt durch die Berechnung multipler Regressionen. |
Continued from Fragment 055 27 . The source is not given. |
| [71.] Sai/Fragment 057 02 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 57, Zeilen: 2-6 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 61, Zeilen: 3 ff. |
|---|---|
| The following chapter describes the results of the empirical survey. After a description of the data of the sample obtained for the present study, a brief explanation of the respondents' answers to the open question follows. Furthermore, the hypotheses developed on the basis of the theoretical concept are checked on the basis of the empirical data. | Im folgenden Kapitel werden die Ergebnisse der empirischen Befragung abgebildet. Nach einer Deskription der Daten der für die vorliegende Studie gewonnenen Stichprobe folgt eine kurze Erläuterung der Probandenantworten auf die offene Frage. Weiterhin werden die auf Grundlage der theoretischen Konzeptionen entwickelten Hypothesen anhand der empirischen Daten überprüft. |
The source is not given. |
| [72.] Sai/Fragment 060 02 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 60, Zeilen: 2-4 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 60, Zeilen: 4-6 |
|---|---|
| Since, in particular, the sample of Generation Y is of particular interest for the present work, this group is additionally considered in detail.
5.1.3 Highest level of education |
Da für die vorliegende Arbeit vor allem die Stichprobe der Generation Y von besonderem Interesse ist, wird diese Gruppe zusätzlich im Detail betrachtet.
4.1.1.2 Höchster Bildungsabschluss |
True source is not given. Only one short sentence and following heading. Translated word-for-word from the source. |
| [73.] Sai/Fragment 062 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 62, Zeilen: 1-3 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 63, Zeilen: 1-3 |
|---|---|
| 5.1.4 Current position within the organisation
In addition to the highest education, the current position in the organisation continued to be in demand. |
4.1.1.3 Derzeitige Position im Unternehmen
Neben der fachlichen Ausbildung wurde weiterhin nach der derzeitigen Position im Unternehmen gefragt. |
Only heading and one sentence translated from the source. |
| [74.] Sai/Fragment 068 03 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 68, Zeilen: 3-7 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 67, Zeilen: 2-5 |
|---|---|
| 5.2.1 Description of dependent variables
Employee satisfaction |
4.1.2.1 Mitarbeiterzufriedenheit
Die nachfolgende Abbildung zeigt die prozentualen Ergebnisse auf die Frage, wie zufrieden die Probanden mit ihrem aktuellen Arbeitsplatz sind – einmal für die Gesamtstichprobe und einmal zur näheren Betrachtung für die Gen Y: |
Continues on Fragment 069 01. The source is not given. |
| [75.] Sai/Fragment 069 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 69, Zeilen: 1-3 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 67, Zeilen: 6-8 |
|---|---|
| Period of employment
The answers to the question of how long the respondents are already working for their current company are shown in figure 32 below. |
4.1.2.2 Unternehmenszugehörigkeit
Die Antworten auf die Frage, wie lange die Befragungsteilnehmer bereits für ihr derzeitiges Unternehmen tätig sind, sind in der nachfolgenden Abbildung aufgeführt: |
Text continued from Fragment 068 03. Text continues on Fragment 070 01. The source is not given. |
| [76.] Sai/Fragment 070 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 70, Zeilen: 1-7 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 68, Zeilen: 1-7 |
|---|---|
| Opportunity for advancement
The question as to when the subjects themselves realistically expect the next promotion was answered by the total sample and in detail by Generation Y, as in figure 33, as follows: [figure] Intention to change employer Asked about the personal change intentions, figure 34 shows the following information, which is again considered in the totality and for the Generation Y: |
4.1.2.3 Aufstiegsmöglichkeiten
Die Frage, wann die Probanden selbst realistisch mit der nächsten Beförderung rechnen, wurde von der Gesamtstichprobe und im Detail von der Generation Y folgendermaßen beantwortet: [figure] 4.1.2.4 Wechselwunsch des Unternehmens Gefragt nach den persönlichen Wechselabsichten des Unternehmens, wurden die folgenden Angaben gemacht: |
Text continued from Fragment 069 01. Text continues on Fragment 071 01. The source is not given. |
| [77.] Sai/Fragment 071 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 71, Zeilen: 1-4 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 69, Zeilen: 1-4 |
|---|---|
| 5.2.2 Description of independent variables
Dimension information behaviour |
4.1.3 Beschreibung der unabhängigen Variablen
4.1.3.1 Dimension: Informationsverhalten Die Antworten auf die Frage, wie die Probanden auf ihren derzeitigen Arbeitgeber aufmerksam wurden, sind in nachfolgender Tabelle dargestellt. |
Text continued Fragment 070 01. The source is not given. |
| [78.] Sai/Fragment 072 07 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 72, Zeilen: 7-13 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 70, Zeilen: 1-9 |
|---|---|
| Dimension work-related basic needs
In the survey, participants were asked to rate a range of potential job-related needs that might affect employer attractiveness. On the one hand, it was important to assess the importance of the requirements for an ideal employer for the subjects and, on the other hand, to assess to what extent the needs of the current company were met. The following figure 36 shows the mean values of the results of the two assessments for the total sample with regard to occupational needs. |
4.1.3.2 Dimension: Berufsbezogene Basisbedürfnisse
In der Befragung wurden die Teilnehmer gebeten, eine Reihe möglicher berufsbezogener Bedürfnisse zu bewerten, welche die Arbeitgeberattraktivität möglicherweise beeinflussen. Dabei sollte zum einen eingeschätzt werden, welche Wichtigkeit die Bedürfnisse in Bezug auf einen idealen Arbeitgeber für die Probanden hatten, zum anderen sollte beurteilt werden, in welchem Maße die Erfüllung der Bedürfnisse im derzeitigen Unternehmen gegeben ist. Die folgende Abbildung zeigt die Mittelwerte der Ergebnisse der beiden Einschätzungen für die Gesamtstichprobe hinsichtlich berufsbezogener Basisbedürfnisse. |
The source is not given. |
| [79.] Sai/Fragment 073 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 73, Zeilen: 1-3 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 71, Zeilen: 1-4 |
|---|---|
| Dimension work-related social needs
The mean values of the results of the two assessments "importance" and "presence" for the total sample with regard to occupational social needs are presented in figure 37. |
4.1.3.3 Dimension: Berufsbezogene Soziale Bedürfnisse
Die folgende Abbildung zeigt die Mittelwerte der Ergebnisse der beiden Einschätzungen ‚Wichtigkeit‘ und ‚Vorhandensein‘ für die Gesamtstichprobe hinsichtlich berufsbezogener sozialer Bedürfnisse. |
Text continued from Fragment 072 07. Text continues on Fragment 074 01. The source is not given. |
| [80.] Sai/Fragment 074 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 74, Zeilen: 1-14 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 73, 74, Zeilen: 73: 1 ff.; 74: 1 ff. |
|---|---|
| Dimension work-related growth needs
Figure 38 shows the mean values of the results of the two assessments "importance" and "presence" for the total sample with regard to occupational growth needs. [figure] Differences between the Generations in terms of job-related needs are described in detail in a later section. 5.2.3 Presentation of the results of the open question At the end of the survey, the participants were given the opportunity, in an open reply field, to name further employer attractiveness factors that were previously disregarded in the online questionnaire or to provide further comments and comments. Since the main focus of the present study was on the quantitative evaluation of the individual items and the calculation of their correlations, the answers were not evaluated qualitatively. An overview of the information provided is nevertheless to be outlined below. 132 subjects made use of the free text field option. |
[page 73]
4.1.3.4 Dimension: Berufsbezogene Wachstumsbedürfnisse Die folgende Abbildung zeigt die Mittelwerte der Ergebnisse der beiden Einschätzungen ‚Wichtigkeit‘ und ‚Vorhandensein‘ für die Gesamtstichprobe hinsichtlich berufsbezogener Wachstumsbedürfnisse. [figure] Unterschiede zwischen den Generationen hinsichtlich berufsbezogener Bedürfnisse werden in einem späteren Abschnitt näher beschrieben. [page 74] 4.1.4 Darstellung der Ergebnisse der offenen Frage Am Ende der Befragung wurde den Teilnehmern in einem offenen Antwortfeld die Möglichkeit gegeben, weitere Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren zu nennen, die bisher in dem Online-Fragebogen unberücksichtigt blieben bzw. weiter [sic] Anmerkungen und Kommentare zu geben. Da das Hauptaugenmerk der vorliegenden Studie auf der quantitativen Auswertung der Einzelitems und der Berechnung deren Zusammenhänge lagen, wurden die Antworten nicht qualitativ ausgewertet. Ein Überblick über die geleisteten Angaben soll dennoch im Folgenden skizziert werden: 66 Personen machten von der Möglichkeit des freien Textfeldes Gebrauch. |
The source is not given. |
| [81.] Sai/Fragment 075 01 |
| BauernOpfer |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 75, Zeilen: 1-6, 9-10, 19-28 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 75, 76, 77, Zeilen: 75: 1-7; 76: 21-28; 77: 1-2 |
|---|---|
| 5.3 Aggregation of data
5.3.1 Description of the scale values In the present study, a large number of items was measured to record the needs classes to be examined and the underlying construct "employer orientation". These data were grouped analogously to Ruthus (2013) to facilitate further analysis on scales (see questionnair [sic] in Appendix 1). [...] Cronbach's α as a measure of the internal consistency of scales was in two cases lower than the usual measure of α = .70. [...] 5.3.2 Factor analysis The factor analysis performed a principal component analysis with varimax rotation for each of the dimensions of basic needs, social needs and growth needs. Only items per dimension were considered and displayed which had a factor loading of r = 0.5 and higher and thus appeared relevant for interpretation. Items loaded on multiple factors were excluded from the evaluation and ignored, ultimately resulting in a simple structure of the factors (Fromm, 2012). The following figures show the factors used in the further course of calculating statistical correlations according to the procedure described. Figure 39 illustrates that the dimension basic needs leads to total variance of 64.13%. [8.1. Standard References] Fromm, S. (2012). Datenanalyse mit SPSS für Fortgeschrittene 2: Multivariate Verfahren für Querschnittsdaten (Vol. 2). Springer. Ruthus, J. (2013). Employer of Choice der Generation Y: Herausforderungen und Erfolgsfaktoren zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität. Springer. |
[page 75]
4.2 Datenaggregation 4.2.1 Beschreibung der Skalenwerte Da in der vorliegenden Studie für die Erfassung der zu untersuchenden Bedürfnisklassen sowie des zugrundeliegenden Konstrukts ‚Arbeitgeberattraktivität‘ eine große Anzahl an Items gemessen wurden, wurden diese Daten zur Erleichterung weiterer Analysen gemäß der einschlägigen personalwirtschaftlichen Literatur bereits im Vorfeld zu Skalen gruppiert.172 [...] Cronbach’s [sic] α als Maß für die interne Konsistenz von Skalen war in zehn Fällen niedriger als das übliche Maß von von α=.70. 172 Siehe hierzu den Fragebogen in Anhang B [page 76] 4.2.2.2 Vorgehen bei der Faktorenanalyse Bei der Faktorenanalyse wurde für jede der Dimensionen Basisbedürfnisse, soziale Bedürfnisse und Wachstumsbedürfnisse eine Hauptkomponentenanalyse mit Varimax-Rotation vorgenommen. Es wurden nur Items pro Dimension berücksichtigt und dargestellt, die über eine Faktorladung von r=0,4 und höher verfügten und somit interpretationsrelevant erschienen. Items, die auf mehrere Faktoren luden [sic] wurden aus der Auswertung ausgeschlossen und nicht weiter berücksichtigt, so dass letztlich eine Einfachstruktur der Faktoren erreicht wurde.175 In den folgenden Abbildungen 175 Vgl. Fromm, S. (2012): Datenanalyse mit SPSS für Fortgeschrittene 2. Multivariate Verfahren für Querschnittsdaten, S. 68 [page 77] werden die Faktoren dargestellt, die gemäß der beschriebenen Vorgehensweise im weiteren Verlauf der Berechnung von statistischen Zusammenhängen dienen. 4.2.2.3 Faktorenanalyse – Dimension berufsbezogene Basisbedürfnisse Tabelle 1 verdeutlicht, dass die Dimension ‚Basisbedürfnisse‘ zu einer Fünf-Faktor-Lösung mit den folgenden Faktoren führt, die insgesamt 54,11% Prozent der Varianz erklären: [...] |
The source is given, but only in the context of reusing the questionnaire from this source. It is not indicated that the text is translated nearly word-for-word from the source. |
| [82.] Sai/Fragment 077 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 77, Zeilen: 1-11 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 79, 80, Zeilen: 79: 2-4; 80: 8-14, 17-20 |
|---|---|
| Figure 41 illustrates that the dimension growth needs leads to total variance of 67%.
[figure] 5.3.3 Summary of the desired employer Generation Y Figure 42 shows the extracted factors in terms of employer attractiveness sorted by importance - as measured by Generation Y. For comparison, the importance of each factor for Generation X and the Baby Boomers Generation are also presented. The mean values of the scales were used for this purpose. A distinction between the individual needs classes was here eliberately omitted. It can be seen (see figure 42) that in some cases the generations differ considerably in terms of the personal relevance of the different needs. These differences regarding the importance of the factors are still examined in detail by means of variance analyzes. |
[page 79]
Tabelle 3 verdeutlicht, dass die Dimension ‚Wachstumsbedürfnisse‘ zu einer Vier-Faktor-Lösung mit den folgenden Faktoren führt, die insgesamt 64,0% Prozent der Varianz erklären: [...] [table] [page 80] 4.2.3 Zusammenfassende Darstellung des Employers of Choice der Generation Y Die folgende Abbildung zeigt die extrahierten Faktoren hinsichtlich Arbeitgeberattraktivität sortiert nach der Wichtigkeit - gemessen an der Generation Y. Zum Vergleich werden ebenfalls die Wichtigkeit der einzelnen Faktoren für die Generation X und die Generation BB dargestellt. Hierzu wurden die Mittelwerte der retransformierten Skalen herangezogen. Auf eine Unterscheidung zwischen den einzelnen Bedürfnisklassen wurde an dieser Stelle bewusst verzichtet. [...] Auch wird ersichtlich, dass sich die Generationen in Bezug auf die persönliche Relevanz der verschiedenen berufsbezogenen Bedürfnisse zum Teil erheblich unterscheiden. Diese Differenzen hinsichtlich der Wichtigkeit der Faktoren werden in einem späteren Abschnitt mittels Varianzanalysen im Detail betrachtet. |
The source is not given. |
| [83.] Sai/Fragment 079 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 79, Zeilen: 1 ff. (entire page) |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 82, Zeilen: 1 ff. |
|---|---|
| 5.4 Inferential statistic analysis: Results of research on basis of hypotheses
5.4.1 Influence of the generation affiliation on information gathering It has been suggested that there are significant differences between Generation Y and previous generations in the information sourcing behavior of a potential employer, thus justifying generation-specific alignment of employee recruitment activities. The hypothesis takes up the discussion in Germany about the increasing relevance of employer branding. The consideration of the various channels by means of which the survey participants became aware of the current employer, does not make it possible methodically to make statements about significant differences in the information behavior of the subjects (see section 4.2.2). Therefore, in the following the results of the question, how the subjects inform themselves about a potential employer, in order to justify the necessity of possible generation-specific differentiations and adaptations regarding the recruitment activities. For this purpose, the survey participants should assess different information channels regarding the frequency of their use (1 = regularly, 2 = occasionally, 3 = rarely, 4 = I do not use). Methodologically, variance analyses were calculated for each information channel depending on the generational affiliation and, in the case of a significant result, Scheffé's test was used to determine which generation group is responsible for the significant difference (see figure 43). |
4.3 Ergebnisdarstellung nach Forschungshypothesen
4.3.1 Einfluss der Generationszugehörigkeit auf das Informationsbeschaffungsverhalten Es wurde vermutet, dass sich signifikante Unterschiede zwischen der Generation Y und den vorhergehenden Generationen im Informationsbeschaffungsverhalten bzgl. eines potenziellen Arbeitgebers feststellen lassen, die somit eine generationsspezifische Ausrichtung der Aktivitäten zur Mitarbeitergewinnung rechtfertigen. Die Hypothese greift die in Deutschland geführte Diskussion um die steigende Relevanz des Employer Brandings auf. Die Betrachtung der verschiedenen Kanäle, mittels der die Befragungsteilnehmer auf den derzeitigen Arbeitgeber aufmerksam wurden, ermöglicht es methodisch bisher nicht, Aussagen über signifikante Unterschiede im Informationsverhalten der Probanden zu treffen.179 Daher wird im Folgenden den Ergebnissen der Frage nachgegangen, wie sich die Probanden über einen potenziellen Arbeitgeber informieren, um die Notwendigkeit eventueller generationsspezifische Differenzierungen und Adaptionen bzgl. der Personalgewinnungsaktivitäten begründen zu können. Hierzu sollten die Befragungsteilnehmer verschiedene Informationskanäle hinsichtlich der Häufigkeit ihrer Verwendung einschätzen (1 = regelmäßig, 2 = gelegentlich, 3 = selten, 4 = nutze ich gar nicht).180 Methodisch wurden für jeden Informationskanal in Abhängigkeit der Generationszugehörigkeit Varianzanalysen gerechnet und im Falle eines signifikanten Ergebnisses mittels Scheffé-Test geprüft, welche Generationsgruppe für die signifikante Differenz verantwortlich ist. Aus Gründen der Übersichtlichkeit werden jeweils nur die signifikanten Unterschiede dargestellt: 179 Vgl. hierzu Abschnitt 4.1.3.1 180 Siehe hierzu Anhang F, in dem die einzelnen Mittelwerte, Standardabweichung und Standardfehler des Mittelwerts für die verschiedenen Generationen aufgeführt sind. |
The source is not given. |
| [84.] Sai/Fragment 083 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 83, Zeilen: 1-7 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 84, Zeilen: 12-18 |
|---|---|
| 5.4.2 Influence of generational affiliation on job-related needs
This section examines the extent to which the differences are related to the demographic variable "generational affiliation". Methodically, separate analyzes of variance were calculated for each individual dimension of the needs classes. With a significant result per dimension, Scheffé's test was used to determine which characteristic of the independent variable was responsible for the significant difference. |
4.3.2 Einfluss der Generationszugehörigkeit auf berufsbezogene Bedürfnisse
In diesem Abschnitt wird geprüft, in welchem Umfang sich Unterschiede in Abhängigkeit der demographischen Variable ‚Generationszugehörigkeit‘ ergeben. Methodisch wurden für jede einzelne Dimension der Bedürfnisklassen jeweils getrennte Varianzanalysen gerechnet. Bei signifikantem Ergebnis pro Dimension wurde mittels Scheffé-Test geprüft, welche Ausprägung der unabhängigen Variablen für die signifikante Differenz verantwortlich ist. |
The source is not given. |
| [85.] Sai/Fragment 085 06 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 85, Zeilen: 6-15, 17-23 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 94, 95, Zeilen: 94: 13 ff.; 95: 1 ff. |
|---|---|
| 5.4.3 Influence of non-fulfillment of job-related needs and the workers´ intention to change the employer with regard to Generation Y
The third hypothesis postulates that there is a positive correlation between the non-fulfillment of job-related needs and the change desire of employees - the higher the discrepancy between the assessed personal importance of a factor and the presence in relation to the current employer the higher the change intent of the employee. Methodically, the unilateral correlation according to Spearman was calculated to check the assumption. For this purpose, in a first step, the "presence" scale has been subtracted from the "importance" scale of each factor to identify any discrepancy in any corresponding job-related need classes. [...] Subsequently, the discrepancy averages were formed per need class. In a next step the objective of the correlation calculation for the independent variable discrepancy, ranks were determined - no discrepancy (= 0), small discrepancy (= 1), noticeable discrepancy (= 2), mean discrepancy (= 3) and high discrepancy (4). As a dependent variable the ranks of the variable change intention were included in the calculation. The following figure 48 shows the corresponding statement. |
[page 94]
4.3.7 Einfluss der Nicht-Erfüllung berufsbezogener Bedürfnisse auf die Wechselabsichten des Unternehmens der Generation Y In der fünften Forschungshypothese wurde die Vermutung postuliert, das [sic] ein positiver Zusammenhang zwischen der Nicht-Erfüllung berufsbezogener Bedürfnisse und dem Wechselwunsch von Mitarbeitern zu ermitteln ist, d.h. je höher die Diskrepanz zwischen der beurteilten persönlichen Wichtigkeit eines Faktors und dem Vorhandensein in Bezug auf den derzeitigen Arbeitgeber ist, desto höher ist auch die Wechselabsicht des Unternehmens. Methodisch wurde auch hier zur Überprüfung der An- [page 95] nahme die einseitige Korrelation nach Spearman berechnet. Zu diesem Zweck wurden in einem ersten Schritt die Skala ‚Vorhandensein‘ von der Skala ‚Wichtigkeit‘ eines jeden Faktors subtrahiert, um die Diskrepanz bzgl. jedes entsprechenden berufsbezogenen Bedürfnisses zu ermitteln. Anschließend wurden die Diskrepanz-Mittelwerte pro Bedürfnisklasse gebildet. In einem nächsten Schritt wurden zum Ziel der Korrelationsberechnung für die unabhängige Variable ‚Diskrepanz‘ Ränge festgelegt, die sich in keine Diskrepanz (=1), geringe Diskrepanz (=2), mittlere Diskrepanz (=3) und hohe Diskrepanz (=4) aufteilten. Als abhängige Variable gingen die Ränge der in Abschnitt 4.5 gebildeten Variable Wechselabsichten (kurzfristige =1, mittelfristige =2, langfristige =3 und keine =4) in die Berechnung ein. Die nachfolgende Tabelle zeigt die entsprechenden Feststellungen. |
The source is not given. |
| [86.] Sai/Fragment 088 04 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 88, Zeilen: 4-19 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 101, Zeilen: 12 ff. |
|---|---|
| In the present work an attempt was made to show the influence of demographic change on the German labor market in the health care sector as well as on the working population there and to describe the resulting shift in the balance of power in the labor market in the health care sector. The reasons lie in the increasing aging of the workforce and the subsequent increasing retirement of these employees from the working life as well as the entry of new employee generations into the professional world. Since it is assumed that it will be one of the most urgent tasks of human resource management systematically to deal with the Generation Y (and then with the subsequent generations), it was tried to typify the Generation Y comprehensively and by empirical investigation their decision parameters for an employer of choices [sic] and differences to other generations in terms of work-related needs. Accordingly, the central research question and its sub-research questions that had to be answered in the present paper was which profile should be an employer of choice for Generation Y and whether the perception of employer attractiveness varies depending on the generations, so that a generation-specific orientation of the personnel management appears permissible. | In der vorliegenden Arbeit wurde der Versuch unternommen, den Einfluss des demographischen Wandels auf den Arbeitsmarkt sowie die Erwerbsbevölkerung aufzuzeigen und die resultierende Verschiebung der Machtverhältnisse auf dem Arbeitsmarkt aufgrund des Fach- und Führungskräftemangel näher zu beschreiben. Die Gründe liegen wie oben erläutert in der zunehmenden Alterung der Beschäftigten und dem in Folge zukünftig ansteigenden Ausscheiden dieser Berufstätigen aus dem Erwerbsleben sowie dem Eintritt einer neuen Arbeitnehmergeneration in die Berufswelt. Da angenommen wird, dass es zukünftig eine der vordringlichsten Aufgaben des Personalmanagements sein wird, sich systematisch mit der Generation Y auseinanderzusetzen, wurde versucht, die Generation Y umfassend zu typisieren und mittels empirischer Untersuchung deren Entscheidungsparameter hinsichtlich eines ‚Employers of Choice‘ abzubilden und Unterschiede zu anderen Generationen bezüglich berufsbezogener Bedürfnisse zu erfassen. Dementsprechend waren die zentralen Forschungsfragen, die es innerhalb der vorliegenden Arbeit zu beantworten galt, welches Profil ein Arbeitgeber der Wahl für die Generation Y aufweisen muss und ob sich die Wahrnehmung der Arbeitgeberattraktivität in Abhängigkeit der Generationen in der Form unterscheidet, so dass eine generationsspezifische Ausrichtung des Personalmanagements statthaft erscheint. |
The source is not given. |
| [87.] Sai/Fragment 089 03 |
| BauernOpfer |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 89, Zeilen: 3-10, 31-37 |
Quelle: Huber Rauch 2013 Seite(n): 22, Zeilen: right col.: 10-24, 26-39 |
|---|---|
| For Generation Y the job is less and less a compulsion to earn a living, but a fulfilling activity that people want to be proud of and that they enjoy doing. Labor is no longer understood as a process detached from the rest of life, but is an integral part of a fulfilled life. Working time becomes lifetime. Consequently, for Generation Y, the "old deal", the simple exchange of working hours for wages, no longer works unconditionally. Also, the time spent with the work, wants to be [sic] meaningful, fulfilling and stimulating. The profession should not compete with private life but, if possible, harmonize with it (Huber & Rauch, 2013).
[...] If the industrial-society rule was people follow jobs , [sic] the motto now is jobs follow people: Especially qualified young professionals and experienced professionals (like Generation Y) are less willing to adapt to the external conditions of organisations and employers that do not fit their expectations to meet wishes and needs. In addition to professional self-fulfillment and income security, the compatibility of work and family comes to the fore (especially the social needs - see figure 42). And at a time when the former boundary between [professional and private life is becoming increasingly blurred, managing work-life balance over time off is no longer enough. Rather, the life balance must be intrinsically integrated into the whole (professional) life (Huber & Rauch, 2013).] [8.1. Standard References] Huber, T., & Rauch, C. (2013). Studie Generation Y. Signum International. Düsseldorf. |
War die industriegesellschaftliche Regel noch „People follow Jobs“, lautet die Devise inzwischen „Jobs follow People“: Gerade hochqualifizierte Berufseinsteiger und Young Professionals sind immer weniger bereit, sich äußeren Bedingungen von Unternehmen und Arbeitgebern anzupassen, die nicht ihren Vorstellungen, Wünschen und Bedürfnissen entsprechen. Neben beruflicher Selbstverwirklichung und Einkommenssicherheit rückt die Vereinbarkeit von Beruf und Familie in den Vordergrund. Und in einer Zeit, in der die einstige Grenze zwischen beruflicher und privater Lebenswelt immer stärker verschwimmt, reicht ein Management der Work-Life-Balance über Freizeitausgleich nicht mehr aus. Vielmehr muss die „Life-Balance“ intrinsisch ins gesamte (Berufs-)Leben integriert sein.
[...] Der Job ist immer seltener ein Zwang zur Sicherung des Lebensunterhalts, sondern eine erfüllende Tätigkeit, auf die Menschen stolz sein wollen und die sie gern ausführen. Erwerbsarbeit wird nicht mehr als ein vom übrigen Leben abgelöster Prozess verstanden, sondern ist integraler Bestandteil eines erfüllten Lebens. Arbeitszeit wird zu Lebenszeit. Für die Generation Y funktioniert folglich der „alte Deal“, der simple Tausch von Arbeitszeit gegen Lohn, nicht mehr bedingungslos. Auch die Zeit, die mit der Arbeit verbracht wird, will als sinnvoll, erfüllend und anregend empfunden werden. Der Beruf soll nicht in Konkurrenz zum Privatleben treten, sondern nach Möglichkeit mit ihm harmonieren. |
Continues on Fragment 090 01. The source is given. However, it is not indicated that the text is simply translated from the source word-for-word with one translation error in the verb form. |
| [88.] Sai/Fragment 090 01 |
| BauernOpfer |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 90, Zeilen: 1-3, 10-14, 19-25 |
Quelle: Huber Rauch 2013 Seite(n): 22, 30, Zeilen: 22: right col., 19-24; 30: left col., 4-12, 29-39 |
|---|---|
| [And at a time when the former boundary between] professional and private life is becoming increasingly blurred, managing work-life balance over time off is no longer enough. Rather, the life balance must be intrinsically integrated into the whole (professional) life (Huber & Rauch, 2013).
[...] The differentiation of individual society (and the resulting reduction in normative regulations) has reached a turning point. In the midst of a highly fragmented society characterized by values-pluralization, people now recognize that they will not exist as mere lone fighters. Being well networked, having their own valuable relationship circle is a key success criterion for employer attractiveness and employee retention. [...] [...] In a world that is constantly changing, where learning and adapting to new circumstances becomes a permanent state, job priorities change, attitudes to work change overall. If you would ask Generation Y what is important to them in their professional work, they would reveal a completely new self-understanding: They are more intrinsically motivated than ever before. The focus has clearly shifted towards intangible value patterns. Soft values are at the top of the importance scale of Generation Y (Huber & Rauch, 2013). [8.1. Standard References] Huber, T., & Rauch, C. (2013). Studie Generation Y. Signum International. Düsseldorf. |
[page 22, right col.]
Und in einer Zeit, in der die einstige Grenze zwischen beruflicher und privater Lebenswelt immer stärker verschwimmt, reicht ein Management der Work-Life-Balance über Freizeitausgleich nicht mehr aus. Vielmehr muss die „Life-Balance“ intrinsisch ins gesamte (Berufs-)Leben integriert sein. [page 30, left col.] Die Ausdifferenzierung der Individualgesellschaft (und der damit einhergehende Abbau normativer Vorschriften) ist an einem Wendepunkt angelangt. Die Menschen erkennen inmitten der hoch fragmentierten, von Wertepluralisierung geprägten Gesellschaft inzwischen, dass sie als reine Einzelkämpfer nicht bestehen werden. Gut vernetzt zu sein, seine eigenen wertvollen Beziehungszirkel zu haben, ist ein wesentliches, wenn auch schwer sichtbares Erfolgskriterium. [...] In einer Welt, die sich ständig verändert, in der Lernen und die Anpassung an neue Gegebenheiten zum Dauerzustand wird, verändern sich die Prioritäten im Job, verändert sich die Einstellung zur Arbeit insgesamt. Fragt man die Generation Y, was ihnen an ihrer beruflichen Tätigkeit wichtig ist, zeigt sich ein völlig neues Selbstverständnis: Sie sind stärker intrinsisch motivierbar als jemals zuvor. Der Fokus hat sich unübersehbar in Richtung immaterieller Wertmuster verschoben. Softe Werte stehen auf der Bedeutungsskala der Generation Y ganz oben. |
Continued from Fragment 089 03. The source is given. However, it is not indicated that the text is simply translated from the source nearly word-for-word. |
| [89.] Sai/Fragment 092 04 |
| BauernOpfer |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 92, Zeilen: 4-7, 8-13, 16-21 |
Quelle: Huber Rauch 2013 Seite(n): 30, 31, Zeilen: 30: left col.: 41-43, right col.: 1-10, 42-45; 31: left col.: 1-7 |
|---|---|
| Good working atmosphere and working teamwork. These are the most important criteria. With 90% approval, it is a radical expression of what really counts: The need to work in a socially networked manner and to keep an eye on psychosocial health (Huber & Rauch, 2013). [...] Meaningfulness, good planning and achievable goals as well as a thoroughly work-life balance are also very high (see chapter five). All these claims clearly show the individualistic perspective with which young professionals consider their professional environment: What matters to them is not what they represent, but how they feel and what they personally do. [...]
Communicating at eye level. Almost two-thirds of Generation Y (59%) call for being able to deal with their leaders on an equal footing. This calls for a different definition of authority than the classic solution of coupling them to a top-lent position. This again reflects the cultural upheaval that Generation Y brings back from its natural habitat in social networks: What somebody always results from is what somebody brings into the network (Huber & Rauch, 2013). [8.1. Standard References] Huber, T., & Rauch, C. (2013). Studie Generation Y. Signum International. Düsseldorf. |
[page 30: left col.]
Gute Arbeitsatmosphäre und eine funktionierende Teamarbeit sind die wichtigsten Kriterien. Mit 90 Prozent Zustimmung ein radikaler Ausdruck dessen, was [page 30: right col.] wirklich zählt: die Notwendigkeit, sozial vernetzt zu arbeiten und die psychosoziale Gesundheit im Auge zu behalten. Sinnstiftung, eine gute Planung und erfüllbare Ziele wie auch eine gute Vereinbarkeit von Beruf und Familie rangieren ebenfalls ganz weit oben. Alle diese Ansprüche zeigen ganz klar die individualistische Perspektive, mit der junge Nachwuchskräfte ihr Berufsumfeld betrachten: Ihnen ist nicht wichtig, was sie darstellen, sondern wie es ihnen geht, wie sie sich dabei fühlen und was sie persönlich weiterbringt. [...] Fast zwei Drittel der Generation Y (59 Prozent) verlangen danach, sich mit ihren Führungskräften auf Augenhöhe auseinandersetzen zu können. Das ruft nach einer anderen De- [page 31: left col.] finition von Autorität als der klassischen Lösung, diese an eine von oben verliehene Position zu koppeln. Hier spiegelt sich erneut der kulturelle Umbruch wider, den die Generation Y aus ihrem „natürlichen Lebensraum“ in sozialen Netzwerken mitbringt: Was man ist, ergibt sich aus dem, was man ins Netzwerk einbringt, immer wieder neu. |
The source is given. However, it is not indicated that the text is simply translated from the source nearly word-for-word. |
| [90.] Sai/Fragment 095 20 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 95, Zeilen: 20-32, 34-36 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 97, 98, Zeilen: 97: 20-28; 98: 1-8 |
|---|---|
| It must be criticized at this interview that the advantages of online surveys, such as the time and cost-economic approach, are offset by the disadvantage that only those survey participants who actively use the Internet are reached. The generalizability of the results is thus severely limited (Bortz & Kring [sic], 2006). Against the background of the present question of differences between the different generations, this could have led to the results not being as clearly different as originally assumed. It can be assumed that, above all, the older generations do not use the Internet as much as the younger ones and continue to make such members of the older generations more use of the World Wide Web, who have remained mentally "young". These assumptions would also be supported by the composition of the total sample, which consisted of 597 members of the highly technology-conscious Generation Y, 175 members of the so-called digital native, 440 persons of the Generation X and only 134 persons of the Baby Boomers Generation. [...] In total it would therefore be of research interest whether the results obtained could also be replicated in this form if paper questionnaires were distributed in equal numbers to randomly selected survey participants.
[8.1. Standard References] Bortz, J., & Kring, [sic] N. (2006). Forschungsmethoden und Evaluation für Human und Sozialwissenschaftler. Springer, Heidelberg. |
[page 97]
An diesem Vorgehen ist zu kritisieren, dass den Vorteilen von Online-Befragungen wie der zeit- und kostenökonomischen Vorgehensweise der Nachteil gegenübersteht, dass nur solche Befragungsteilnehmer erreicht werden, die das Internet aktiv nutzen. Die Generalisierbarkeit der Ergebnisse ist damit stark eingeschränkt.184 Gerade vor dem Hintergrund der vorliegenden Fragestellung nach Unterschieden zwischen den verschiedenen Generationen, könnte dies dazu geführt haben, dass sich die Ergebnisse nicht derart deutlich unterscheiden wie ursprünglich vermutet. Es kann angenommen werden, dass vor allem die älteren Generationen das Internet nicht dermaßen stark frequentieren wie 184 Vgl. Bortz, J./ Döring, N. (2006): Forschungsmethoden und Evaluation, S. 261 [page 98] die jüngeren und weiterhin solche Angehörige der älteren Generationen verstärkt Gebrauch des World Wide Webs machen, die geistig ‚jung‘ geblieben sind. Für diese Annahmen würde auch die Zusammensetzung der Gesamtstichprobe plädieren, die aus 249 Angehörigen der stark technologieaffinen Generation Y, 130 Personen der Generation X und lediglich 56 Personen der Generation BB bestand. Es wäre also von forscherischem Interesse, ob sich die gewonnenen Ergebnisse auch in der Form replizieren ließen, würden Papier-Fragebogen in gleicher Anzahl an zufällig ausgewählte Befragungsteilnehmer verteilt. |
The true source is not given. Continues on Fragment 096 01. |
| [91.] Sai/Fragment 096 01 |
| BauernOpfer |
|---|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 96, Zeilen: 1-31 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 98, 99, Zeilen: 98: 9 ff.; 99: 1 ff. |
|---|---|
| When assessing reliability, further restrictions must be observed. According to classical test theory, reliability is defined as "the variance ratio between the variance of the true values and the actual variance of the measurements provided by the test" (Moosbrugger & Kelava, 2008 p.115). Influencing factors that may affect the reliability of the assessment of employer attractiveness factors are particular judgmental tendencies, especially halo effects, which suggest a very positive overall assessment of personal satisfaction in the current enterprise on the evaluation of some characteristics of the work and vice versa (Nerdinger et al., 2011). Types of reliability measurement, such as the test-retest method for checking the temporal stability of results, may continue to be affected by personal experiences and insights during the intersubstance period. Because it is always important to note that the most important measured variables correspond to the subjective feelings of the survey participants, which may vary due to experience gained or other unobjective influences. The use of questionnaires to collect data of all kinds remains to be critically examined in general due to the tendency to distort self-information (Rentzsch & Schütz, 2009).
When assessing the attractiveness factors of potential employers and the relevance of occupational needs, it is important to consider further restrictions related to the correlation and causality of individual characteristics. For the empirical evidence gained here, it should be noted that the present study is a cross-sectional study that establishes correlations between the independent variables derived from the literature and the dependent variables and that no reliable statements on cause and effect can be made. Nevertheless, it can be assumed that the perception of a specific aspect of the work (for example the remuneration) influences the overall impression of the employer attractiveness to be assessed and not the other way. Interesting for further studies would be repetitions of the survey in some years in the form of methodologically sound longitudinal studies to see if actually causal relationships between employee orientation in the form of job-related needs fulfillment and employee satisfaction and thus employer attractiveness can be demonstrated and to see if there are really transformed values orientations of a generation. [8.1. Standard References] Moosbrugger, H., & Kelava, A. (2008). Qualitätsanforderungen an einen psychologischen Test (Testgütekriterin)[sic]. In Testtheorie und Fragebogenkonstruktion. Springer, Berlin, Heidelberg. Nerdinger, F., Blickle, G., & Schaper, N. (2011). Arbeits- und Organisationspsychologie. Heidelberg. Rentzsch, K., & Shütz [sic], A. (2009). Psychologische Diagnostik: Grundlagen und Anwendungsperspektiven. Stuttgart. |
[page 98]
Bei der Beurteilung der Reliabilität, also der Einschätzung der Replizierbarkeit der Ergebnisse, sind weitere Einschränkungen zu beachten. Gemäß der klassischen Testtheorie ist Reliabilität zu definieren als „das Varianzverhältnis zwischen der Varianz der ‚wahren‘ (messfehlerfreien, idealen) Werte und der tatsächlichen Varianz der vom Test gelieferten Messwerte“.185 Einflussgrößen, die die Reliabilität der Einschätzung von Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren beeinträchtigen können, sind besondere Urteilstendenzen, insbesondere Halo-Effekte, die von einer sehr positiven Gesamteinschätzung der persönlichen Zufriedenheit im derzeitigen Unternehmen auf die Bewertung einzelner Merkmale der Arbeit schließen lassen und umgekehrt.186 Arten zur Messung der Reliabilität wie bspw. die Test-Retest-Methode zur Überprüfung der zeitlichen Stabilität der Ergebnisse können weiterhin durch persönliche Erlebnisse und Einsichten im Testzwischenzeitraum beeinträchtigt werden. Denn es ist stets zu beachten, dass die erfassten Messgrößen subjektiven Empfindungen der Befragungsteilnehmer entsprechen, die aufgrund durchlebter Erfahrung oder anderen unsachlichen Einflüssen variieren können. Hierbei bleibt der Einsatz von Fragebögen zur Erfassung von Daten aller Art aufgrund der Verzerrungstendenzen bei Selbstauskünften im Allgemeinen kritisch zu beleuchten.187 Bei der Beurteilung von Attraktivitätsfaktoren potenzieller Arbeitgeber sowie der Relevanz von berufsbezogenen Bedürfnissen gilt es weitere Restriktionen im Zusammenhang der Korrelation und Kausalität einzelner Merkmale zu beachten. Für die 185 Moosbrugger, H./ Kelava, A. (2008): Testtheorie und Fragebogenkonstruktion, S. 115 186 Vgl. Nerdinger, F./ Blickle, G./ Schaper, N. (2011): Arbeits- und Organisationspsychologie, S. 261 187 Vgl. Rentzsch, K./ Schütz, A. (2009): Psychologische Diagnostik. Grundlagen und Anwendungsperspektiven, S. 295 ff. [page 99] hier gewonnenen empirischen Erkenntnisse muss einschränkend festgestellt werden, dass es sich bei der vorliegenden Untersuchung um eine Querschnittsstudie handelt, die Korrelationen zwischen den aus der Literatur abgeleiteten, unabhängigen Dimensionen und den abhängigen Dimension ermittelt und keine abgesicherten Aussagen über Ursache und Wirkung getroffen werden können. Dennoch ist davon auszugehen, dass die Wahrnehmung eines konkreten Aspekts der Arbeit (z.B. die Vergütung oder die Arbeitsaufgabe selbst) den Gesamteindruck der zu bewertenden Arbeitgeberattraktivität beeinflusst und nicht anders herum. Interessant wären Wiederholungen der Befragung in einigen Jahren in Form von methodisch einwandfreien Längsschnittstudien, um zu sehen, ob sich tatsächlich kausale Beziehung zwischen der Mitarbeiterorientierung in Form von berufsbezogener Bedürfniserfüllung sowie Mitarbeiterzufriedenheit und somit Arbeitgeberattraktivität nachweisen lassen und um festzustellen, ob es sich wahrlich um gewandelte Werteorientierungen einer neuen Generation handelt. |
Continued from Fragment 095 20. Ruthus 2013 is mentioned in the next paragraph on this page, so this fragment is conservatively classified as a Bauernopfer, pawn sacrifice. |
| [92.] Sai/Fragment VII 01 |
| ÜbersetzungsPlagiat |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 0, Zeilen: 1-15 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 0, Zeilen: 1 ff. |
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| Abstract
Against the background of demographic change and the resulting lack of skilled workers in the German health care system, this dissertation deals with Generation Y (designation for part of the population born after 1980), which according to the relevant human resources (HR) literature has quite different value orientations and needs than its predecessors. In the future, one of the most urgent tasks of human resources management is expected to systematically deal with the Y Generation and adapt the personnel activities to this specific target group. Therefore, Generation Y will be comprehensively characterized on the basis of available literature. First of all, this generation will be assessed in terms of preferences regarding the choice of employer and their work needs compared to other generations. Based on the results of an empirical study involving 1650 health care subjects, the assessment parameters for the selected Y-based employer were characterized. The assumption is that employers (especially rural doctors and medical care centers) are perceived as attractive when employees can expect their work needs to be met. |
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Kurzfassung Die vorliegende Masterthesis befasst sich, vor dem Hintergrund des demographischen Wandels und dem resultierenden Fachkräftemangel, mit der zunehmend an Aufmerksamkeit gewinnenden Generation Y (Geburtsjahrgänge nach 1980), die sich gemäß der einschlägigen personalwirtschaftlichen Literatur durch völlig andere Wertorientierungen und Bedürfnisse auszeichnet als ihre Vorgänger. Es wird angenommen, dass es zukünftig eine der vordringlichsten Aufgaben des Human Resources Managements sein wird, sich systematisch mit der Generation Y auseinanderzusetzen und die entsprechenden Personalaktivitäten zielgruppenspezifisch auszurichten. Daher wird der Versuch unternommen, die Generation Y umfassend zu typisieren sowie deren Präferenzen hinsichtlich eines Arbeitgebers der Wahl als auch deren berufsbezogene Bedürfnisse im Vergleich zu anderen Generationen darzustellen. Mittels der Ergebnisse einer eigens zu diesem Zweck entworfenen empirischen Untersuchung, an der sich 438 Personen beteiligten, werden die Entscheidungsparameter hinsichtlich eines ‚Employers of Choice‘ der Generation Y abgebildet sowie diesbezügliche Unterschiede zu anderen Generationen erfasst. Hierbei wird angenommen, dass Arbeitgeber dann als attraktiv wahrgenommen werden, insofern Mitarbeiter davon ausgehen können, ihre berufsbezogenen Bedürfnisse zu erfüllen. |
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