von PhDr. Julia Linnert
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| [1.] Jul/Fragment 025 01 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2018-04-20 17:33:50 Schumann | Fragment, Gesichtet, Jul, KomplettPlagiat, Richter 2008, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 25, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite) |
Quelle: Richter 2008 Seite(n): 52-54, Zeilen: 52: 16 ff.; 53: 14 ff.; 54: 1 ff. |
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| [Diese haben den] Vorteil, dass sie Raum für geeignete Interpretationen lassen und ihnen somit mehr Akzeptanz entgegengebracht wird.
Explizit sollten anstatt strategischer Hintergründe die mit der Veränderung verfolgten Zielsetzungen des Unternehmens klar und unmissverständlich dargestellt werden. Die Veränderungsbestrebungen werden dabei für alle Beteiligten fassbar, wenn die Kommunikation klare Aussagen zu operativen Zielen, zum Ausmaß des Wandels, zu Folgen der Veränderung und damit Aussagen zum Kreis der Betroffenen liefert.33 2.5 Kommunikationsinfrastruktur in Veränderungsprozessen Um den kommunikativen Herausforderungen in Veränderungsprozessen gerecht zu werden, zeigt sich innerhalb der Change Communication der Einsatz spezieller Instrumente, der sich von der Regelkommunikation in Unternehmen deutlich unterscheidet. Im folgenden wird dargelegt, welche Medien und Kommunikationswege, die in Unternehmen im Rahmen von interner Kommunikation zur Verfügung stehen, in Zeiten organisatorischen Wandels bevorzugt eingesetzt werden sollten.34 Einfache Kommunikationsprozesse erfolgen als Einwegübertragung von Inhalten und dienen zur Information der Mitarbeiter, z.B. durch Aushänge oder über E-Mail-Newsletter. Einweginformationsinstrumente als Kanäle der täglichen Kommunikation in Unternehmen zeichnen sich durch eine hohe Verbreitung aus, werden regelmäßig zur Implementierung von Veränderungen herangezogen, aber nur als durchschnittlich wirksam eingeschätzt. Für das erfolgreiche Management von Veränderungen reicht eine solche Einweg-Informationspolitik allerdings nicht aus. Vielmehr ist ein gegenseitiger Wissens- und Erfahrungsaustausch erforderlich. Veränderungsvorhaben erfordern neben klassischen Kommunikationsaufgaben auch Motivation, Vertrauensaufbau und Partizipation. Durch die Berücksichtigung von Rückkopplungen, Diagnose- und Motivationsaspekten kommt dem Einsatz von Zweiwegkommunikation im Rahmen der Change Communication beson[dere Bedeutung zu.] 33 Vgl. Zahn, E.: Beherrschung des Wandels durch Erneuerung. In: Reichwald, R./Wildemann, H. (Hg.): Kreative Unternehmen. Stuttgart 1995, S. 47 ff. 34 Vgl. Wirtz, B. W.: Medien- und Internetmanagement. 5. Auflage. Wiesbaden 2006, S. 46 ff. |
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Explizit sollten anstatt strategischer Hintergründe die mit der Veränderung verfolgten Zielsetzungen des Unternehmens klar und unmissverständlich dargestellt werden (vgl. PFANNENBERG 2003, 34). Die Veränderungsbestrebungen werden dabei für alle Beteiligten fassbar, wenn die Kommunikation klare Aussagen zu operativen Zielen, zum Ausmaß des Wandels, zu Folgen der Veränderung und damit Aussagen zum Kreis der Betroffenen liefert (vgl. ebd.; vgl. MAST 2006b, 415). [Seite 53] 3.2.3 Kommunikationsinfrastruktur in Veränderungsprozessen Um den kommunikativen Herausforderungen in Veränderungsprozessen gerecht zu werden, zeigt sich innerhalb der Change Communication der Einsatz spezieller Instrumente, der sich von der Regelkommunikation in Unternehmen deutlich unterscheidet (vgl. BERNECKER/REISS 2002, 353). Im Folgenden wird dargelegt, welche Medien und Kommunikationswege, die in Unternehmen im Rahmen von interner Kommunikation zur Verfügung stehen90, in Zeiten organisatorischen Wandels bevorzugt eingesetzt werden sollten.91 [Seite 54] Einfache Kommunikationsprozesse erfolgen als Einwegübertragung von Inhalten und dienen zur Information der Mitarbeiter, z. B. durch Artikel in der Mitarbeiterzeitschrift, durch Aushänge oder über E-Mail-Newsletter (vgl. ebd., 354). Einweginformationsinstrumente als Kanäle der täglichen Kommunikation in Unternehmen zeichnen sich durch eine hohe Verbreitung aus, werden regelmäßig zur Implementierung von Veränderungen herangezogen, aber nur als durchschnittlich wirksam eingeschätzt (vgl. ebd., 355).
Veränderungsvorhaben erfordern neben klassischen Kommunikationsaufgaben auch Motivation, Vertrauensaufbau und Partizipation. Durch die Berücksichtigung von Rückkopplungen, Diagnose- und Motivationsaspekten kommt dem Einsatz von Zweiwegkommunikation im Rahmen der Change Communication besondere Bedeutung zu (vgl. BERNECKER/REISS 2002, 354; 2003b, 16/19). 90 TONNEMACHER (1998, 102) kategorisiert schriftliche, mündliche und visuelle Kommunikationsinstrumente. Häufig findet sich auch die Einteilung in Instrumente der Einwegkommunikation bzw. -information und Zweiwegkommunikation (vgl. TONNEMACHER 1998, 103; vgl. BERNECKER/REISS 2002, 355; 2003a, 38). Vgl. MAST (2000, 31 ff.) für eine Klassifizierung von Medien der Unternehmenskommunikation in persönliche, schriftliche/gedruckte und elektronische Kommunikation sowie für eine ausführliche Darstellung einzelner Instrumente nach diversen Kriterien (z. B. Stärken, Schwächen, usw.). 91 Die folgenden Ausführungen beziehen sich hauptsächlich auf empirische Ergebnisse und Einschätzungen aus einer Expertenbefragung von Change Agents (Führungskräfte, Projektmanager und Berater) durch BERNECKER/REISS (2002; 2003a/b). |
Kein HInweis auf die Quelle. |
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