von Linda Helen Laukamp
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| [1.] Lhl/Fragment 009 01 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 19:33:52 WiseWoman | Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 9, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Rathgeber 2005 Seite(n): 49, 50, Zeilen: 49: 1 ff.; 50: 1 ff. |
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| [“Their purposes are related, at least to the extent that the purposes stand within the bargaining process and can be advanced by maintaining that process. […] A] leadership act took place, but it was not one that binds leader and follower together in a mutual and continuing pursuit of a higher purpose” (Burns, 1978). Die Beziehung geht also nicht über einen Austausch hinaus. Konträr dazu konzipiert Burns (1978) die transformationale Führung. Seinen Angaben zufolge entsteht eine solche Art der Führung, wenn eine oder mehrere Personen miteinander derart in Verbindung stehen, dass sie sich gegenseitig zu einem höheren Level an Moral und Motivation hinführen können. Bereits hier wird deutlich: Führer und Geführte folgen einer gemeinsamen, hoch gesetzten Vision und sind bereit, dafür ihr Anspruchsniveau und damit auch ihr Engagement wesentlich zu erhöhen.
Dass Führung auch sinnstiftend wirken und über reine Transaktionen hinausgehen soll, war das Anliegen der wachsenden, neuen Führungsgeneration. Bennis und Nauns (1990) beziehen sich ausdrücklich auf die Konzeption transformationaler Führung von Burns, die sie als – gewissermaßen weltanschauliche – Grundlage dafür heranziehen, Führung von Management abzugrenzen6. Die Autoren halten beides für unerlässlich, fordern aber von einer Führungskraft nicht nur Leitung und Organisation der bestehenden Aufgaben (Management), sondern die Rolle eines „Leit-Sterns“. Eine Führungskraft soll im Gegensatz zu einem Manager die Richtung vorgeben, eine Vision weisen (Bennis & Nauns, 1985; Bennis, 1989). Als Fazit ziehen die Autoren immer wieder den Schluss: „Manager machen die Dinge richtig, Führende tun die richtigen Dinge“ (Bennis & Nauns, 1990). In dieser Konzeption von Führung ist die visionäre Führung bereits angelegt, denn Führungskräfte werden als „soziale Architekten“ gesehen, die mit Hilfe einer Vision für die Gegenwart und die Zukunft eine Vielzahl an bis dahin wahrgenommenen Zwängen überwinden sollen (Bennis, 1976)7. Bennis und Biederman (1998) definieren: „Große Führungspersönlichkeiten scheinen ihren Traum zu verkörpern. Die Brücke zu den Mitarbeitern wird gespannt, indem sie ihren Traum so leidenschaftlich verfolgen, dass sie andere einfach mitreißen“. Des Weiteren bestehen auch neuere Definitionsversuche: so soll auch in der vorliegenden Arbeit unter Vision „ein klares und konsistentes Bild einer positiv belegten Zukunft, aus dem heraus sich Handlungsziele ableiten lassen“, verstanden werden (Scholz, 2000). Eine wichtige Funktion von Visionen ist es, die eigene Tätigkeit in einen größeren Sinnzusammenhang zu stellen und ihr damit mehr Bedeutung zu verleihen. Verschiedene empirische Untersuchungen bringen die Klarheit von Visionen mit Unternehmenserfolg in Verbindung (Baum, Locke & Kirkpatrick, [1998; Hoch, Roeding, Purkert & Lindner, 1999).] 6 Vorab gab es nur wenige Versuche, Management und Führung als unterschiedliche Konzepte zu betrachten (Selznick, 1957). 7 Auch in der Management-Literatur wurde Führung durch „Visionen“ immer populärer (vgl. Bennis & Biedermann, 1998; Kouzes & Posner, 1987; Nauns, 1992; Roberts, 1985; Sashkin, 1988). |
„Their purposes are related, at least to the extent that the purposes stand within the bargaining process and can be advanced by maintaining that process. […] A leadership act took place, but it was not one that binds leader and follower together in a mutual and continuing pursuit of a higher purpose.” Die Beziehung geht nicht über einen Austausch hinaus. Konträr dazu konzipiert Burns (1978, S. 20) die transformationale Führung: [...]
Bereits hier wird deutlich: Führer und Geführte folgen einer gemeinsamen, hoch gesetzten Vision und sind bereit, dafür ihr Anspruchsniveau und damit auch ihr Engagement wesentlich zu erhöhen. Dass Führung auch sinnstiftend wirken und über reine Transaktionen hinausgehen soll, war das Anliegen der wachsenden, neuen Führungsgeneration. Bennis und Nanus (1990, S. 26) beziehen sich ausdrücklich auf die Konzeption transformationaler Führung von Burns, die sie als – man könnte fast sagen weltanschauliche – Grundlage dafür heranziehen, Führung von Management abzugrenzen. Die Autoren halten beides für unerlässlich, fordern aber von einer Führungskraft nicht nur Leitung und Organisation der bestehenden Aufgaben (Management), sondern die Rolle eines Leit-Sterns. Eine Führungskraft soll im Gegensatz zu einem Manager die Richtung vorgeben, eine Vision weisen (Bennis & Nanus, 1985; Bennis, 1989)22. So wird das polare Spannungsgefüge zwischen „harten“ und „weichen“ Faktoren geteilt und im Zuge der Emotionalisierung der Führung insbesondere zu letzteren angemahnt. Als Fazit ziehen die Autoren immer wieder den Schluss: „Manager machen die Dinge richtig, Führende tun die richtigen Dinge.“ (Bennis & Nanus, 1990, S. 28f.) In dieser Konzeption von Führung ist die visionäre Führung bereits angelegt, denn Führungskräfte werden als „soziale Architekten“ konstruiert, die mit Hilfe einer Vision für die Gegenwart und die Zukunft eine Vielzahl an bis dato wahrgenommenen Zwängen überwinden sollen (Bennis, 1976).23 [Seite 50:] „Große Führungspersönlichkeiten scheinen ihren Traum zu verkörpern und mit ihm zu verschmelzen.“ Die Brücke zu den Mitarbeitern wird gespannt, indem sie „ihren Traum so leidenschaftlich verfolgen, daß die andere einfach mitreißen.“ (Bennis & Biederman, 1998, S. 38). Geradezu wohltuend nüchtern klingen vor dem Hintergrund dieser fast romanhaften Sprache neue Definitionsversuche. So soll auch in der vorliegenden Arbeit unter Vision „ein klares und konsistentes Bild einer positiv belegten Zukunft, aus dem heraus sich Handlungsziele ableiten lassen“, verstanden werden (Scholz, 2000, S. 957). Eine wichtige Funktion von Visionen ist es, die eigene Tätigkeit in einen größeren Sinnzusammenhang zu stellen und ihr damit mehr Bedeutung zu verleihen.24 Verschiedene empirische Untersuchungen bringen die Klarheit von Visionen mit Unternehmenserfolg in Verbindung (Baum, Locke & Kirkpatrick, 1998; Hoch, Roeding, Purkert & Lindner, 1999). 22 Vorab gab es nur wenige Versuche, Management und Führung als unterschiedliche Konzepte zu betrachten (z.B. Selznick, 1957). Den umgekehrten Weg eines Plausibilitätschecks ging Rost (1998, S. 106), indem er eine Liste an Management-Strategien aufstellte (z.B. "Have the buses, trains, airplanes run late."), die Führung nur wenig effizient ersetzen könnte. 23 In der Folge tritt die Führung durch Visionen einen Siegeszug in die und quer durch die Management-Literatur an (chronologisch: Roberts, 1985; Kouzes & Posner, 1987; Sashkin, 1988; Nanus, 1992; Bennis & Biederman, 1998) und findet auch in Deutschland wichtige Vertreter (Kienbaum, 1992). 24 Das Ziel, den beruflichen Tätigkeiten Sinn und Bedeutung zuzusprechen, ist eine zentrale Forderung an die „neuen Führungskräfte“, die immer wieder sogar als „manager of meaning“ bezeichnet werde (Bryman, 1996). |
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