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Akzeptanz von Social Media Marketing in der Sanitärbranche

von Dr. Marcus Diedrich

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[1.] Mdi/Fragment 057 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2021-02-17 22:05:11 Schumann
Arslan 1999, Fragment, Gesichtet, Mdi, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Mendelbrno
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 57, Zeilen: 1-3, 7-28
Quelle: Arslan 1999
Seite(n): online, Zeilen: 0
[Die Anfänge einer Kultur sind vielfach von großartigen Persönlichkeiten unbewusst] geprägt worden, das heißt, dass sie meist durch ihre spezifischen Handlungen die zukünftige [sic] Wahrnehmungs- und Handlungsmuster der Unternehmensmitglieder stark beeinflusst haben.197

[...]

4.1.2 Merkmale starker und schwacher Unternehmenskulturen

Nicht jede Kultur ist in der Lage, die treibende Kraft in der Unternehmung zu sein, da sie unterschiedlich ausgeprägt sind. Es ist die Rede von schwachen bzw. starken Kulturen.

Der wesentliche Unterschied zwischen einer schwachen und einer starken Kultur kann anhand der Merkmale Prägnanz, Verbreitungsgrad und der Verankerungstiefe der Werte und Normen ausgemacht werden:198

- Prägnanz - Bei einer starken Kultur sind die Werte und Normen deutlich und klar ausgeprägt, so dass sich der Einzelne darauf verlassen und somit seine Handlungen darauf ausrichten kann. Die kulturellen Orientierungsmuster müssen bei starken Kulturen umfassend sein, damit diese eine allgemeine Gültigkeit bei Entscheidungsfindungen haben (Maßstab für Situationen).
- Verbreitungsgrad - Dieser Aspekt beschreibt, in welchem Ausmaß die Werte und Normen der Kultur von der Belegschaft akzeptiert werden. In Extremsituationen beobachtet man bei starken Kulturen, dass die Belegschaft an den Werten und Normen festhält und sich danach richtet. Bei schwachen Kulturen orientiert sich jeder an unterschiedlichen Normen und Vorstellungen. Aufgrund fehlender Identität zur Unternehmenskultur ist folglich keine Loyalität vorhanden. Somit ist Kontinuität und Beständigkeit ein Maß der kulturellen Stärke.
- Verankerungstiefe - Dieser Begriff beschreibt, ob die Werte und Normen einer Kultur nur vordergründig übernommen werden oder ob sie tief in der Belegschaft verwurzelt sind; das heißt, in wie fern die Kultur zum selbstverständlichen Bestandteil des täglichen Handelns geworden ist.

197 Vgl. Macharzina, K., 1995 Seite 205

198 Vgl. Macharzina,K., 1995 Seite 208

Die Anfänge einer Kultur sind vielfach von grossartigen Persönlichkeiten unbewusst geprägt worden d.h. , dass sie meist durch ihre spezifischen Handlungen die zukünftige [sic] Wahrnehmung- [sic] und Handlungsmuster der Unternehmensmitglieder stark beeinflusst haben10.

[...]

4.2 Starke und schwache Kulturen

Nicht jede Kultur ist in der Lage die treibende Kraft in der Unternehmung zu sein , da sie unterschiedlich ausgeprägt sind. Es ist die Rede von schwachen bzw. starken Kulturen . Der wesentliche Unterschied zwischen einer schwachen und einer starken Kultur kann anhand der Merkmale Prägnanz, Verbreitungsgrad und der Verankerungstiefe der Werte und Normen ausgemacht werden.

Prägnanz: Bei einer starken Kultur sind die Werte und Normen deutlich und klar ausgeprägt, sodass sich der Einzelnen [sic] darauf verlassen und somit seine Handlungen darauf ausrichten kann. Die kulturellen Orientierungsmuster müssen bei starken Kulturen umfassend sein ,damit diese eine allgemeine Gültigkeit bei Entscheidungsfindungen haben (Maßstab für Situationen).

Verbreitungsgrad: Dieser Aspekt beschreibt , in welchem Ausmaß die Werte und Normen der Kultur von der Belegschaft akzeptiert werden. In Extremsituationen beobachtet man bei starken Kulturen , dass die Belegschaft an den Werten und Normen festhält und sich danach richtet. Bei schwachen Kulturen orientiert sich jeder an unterschiedlichen Normen und Vorstellungen d.h., wegen der fehlenden Identität zur Unternehmenskultur ist keine Loyalität vorhanden.

Somit ist Kontinuität und Beständigkeit ein Maß der kulturellen Stärke. Verankerungstiefe: Dieser Begriff beschreibt , ob die Werte und Normen einer Kultur nur vordergründig übernommen werden , oder ob sie tief in der Belegschaft verwurzelt sind d.h., in wie fern die Kultur zum selbstverständlichen Bestandteil des täglichen Handelns geworden ist14.


10 Vgl.Macharzina,K.,a.a.O.,s.205 [sic]

[...]

14 Vgl.Macharzina,K.,a.a.O.,S.208 [sic]

Anmerkungen

Die eigentliche Quelle wird nicht genannt.

Fortsetzung von Vorseite.

Aufgrund des hohen Übereinstimmungsgrades alternativ auch als Komplettplagiat kategorisierbar.

Sichter
(Mendelbrno) Schumann


[2.] Mdi/Fragment 057 04 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2021-01-22 21:52:50 Schumann
Fragment, Gesichtet, Mdi, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Zielowski 2006

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Mendelbrno
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 57, Zeilen: 4-6
Quelle: Zielowski 2006
Seite(n): 44, Zeilen: 15-19
Die Unternehmenskultur prägt das Verhalten der Mitglieder nach innen und außen in nachhaltiger Weise und zeigt somit konkrete Auswirkungen auf Handlungen einzelner Mitglieder sowie in weiterer Konsequenz des ganzen Unternehmens. Diese Organisationskultur prägt das Verhalten der Mitglieder nach innen und außen in nachhaltiger Weise und zeigt somit konkrete Auswirkungen auf Handlungen einzelner Mitglieder sowie in weiterer Konsequenz der gesamten Organisation.129

129 vgl. Schreyögg (1991), S. 1525

Anmerkungen

Kein Hinweis auf eine Übernahme.

Sichter
(Mendelbrno) Schumann



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