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| Untersuchte Arbeit: Seite: 74, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Weseloh 2004 Seite(n): 147, 148, Zeilen: 147: 1 ff.; 148: 1 ff. |
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| Zwischen dem SWUS und dem SWUP besteht eine schwache aber hochsignifikant positive Korrelation (Pearson r = 0,314; sig. = 0,000; n = 99). Je höher der Strategiewert eines Unternehmens im Bereich Unternehmensstrategie ist, desto höher wird auch der Strategiewert für den Planungsbereich sein und umgekehrt. Unternehmen, die ein stärkeres Ausmaß an strategischen Kriterien zum Bereich Unternehmensstrategie aufweisen, haben also auch ein ausgeprägteres Planungsverhalten.
Frühere Definitionen von Strategen, die sich allein an der Planungsfrist der Unternehmenspläne orientiert haben, stehen somit nicht im direkten Gegensatz zu den Kriterien zur Unternehmensstrategie. Allerdings ist die Beziehung nicht so stark, dass allein durch den Planungsbereich der Unternehmensstrategiebereich mit erklärt wird. Der SWUGP und der SWFBP sind ebenfalls hochsignifikant positiv miteinander korreliert (Pearson r = 0,484; sig. = 0,000; n = 99). Die einzelnen Strategiewerte wirken verstärkend in eine Richtung. 5.1.4 Zusammenhänge zwischen strategischem Verhalten und der Positionierung in den funktionalen Bereichen Die strategische Ausrichtung in den funktionalen Bereichen zählt zu den Leistungspotenzialen des Unternehmens. Gemeinsam mit den Führungspotenzialen, welche die oberen Ebenen wie z.B. die Unternehmenskultur betrifft [sic], stellt sie das strategische Potenzial einer Unternehmung dar. Die unternehmensindividuellen strategischen Potentiale ermöglichen es dem Unternehmen, sich in einer verändernden Umwelt erfolgreich zu positionieren und damit den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Bei der strategischen Positionierung geht es darum, sich bewusst von der Konkurrenz abzuheben.96 In der Stichprobe ist der Umfang einer bewussten Positionierung in den funktionalen Unternehmensbereichen durch zwei Fragen untersucht worden. Zum einen wurden die Unternehmen gebeten anzugeben, ob sie überhaupt wissen, wie sie sich in den unterschiedlichen funktionalen Unternehmensbereichen von der Konkurrenz unterscheiden, und wie stark die Unterschiede sind. Zum anderen, ob in der Unternehmenspolitik bzw. Strategie bereits Vorgaben über die Ausrichtung in den funktionalen Bereichen gemacht wurden und wie detailliert diese Vorgaben sind. 96 vgl. Bea, F. X., Haas, J. (2009), S. 547 |
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Zwischen dem SWUS und dem SWUP besteht eine schwache aber hochsignifikant positive Korrelation (Pearson r = 0,314; sig. = 0,000; n = 99). Je höher der Strategiewert eines Unternehmens im Bereich Unternehmensstrategie ist, desto höher wird auch der Strategiewert für den Planungsbereich sein und umgekehrt. Unternehmen, die ein stärkeres Ausmaß an strategischen Kriterien zum Bereich Unternehmensstrategie aufweisen, haben also auch ein ausgeprägteres Planungsverhalten. Frühere Definitionen von Strategen296, die sich allein an der Planungsfrist der Unternehmenspläne orientiert haben, stehen somit nicht im direkten Gegensatz zu den Kriterien zur Unternehmensstrategie. Allerdings ist die Beziehung nicht so stark, dass allein durch den Planungsbereich der Unternehmensstrategiebereich mit erklärt wird. Der SWUGP und der SWFBP sind ebenfalls hochsignifikant positiv miteinander korreliert (Pearson r = 0,484; sig. = 0,000; n = 99). Die einzelnen Strategiewerte wirken verstärkend in eine Richtung. 5.2.3.1 Zusammenhänge zwischen strategischem Verhalten und der Positionierung in den funktionalen Bereichen Die strategische Ausrichtung in den funktionalen Bereichen zählt zu den Leistungspotenzialen des Unternehmens. Gemeinsam mit den Führungspotenzialen, welche die oberen Ebenen wie z.B. die Unternehmenskultur betreffen, stellen sie das strategische Potenzial einer Unternehmung dar.297 Die unternehmensindividuellen strategischen Potentiale ermöglichen es dem Unternehmen, sich in einer verändernden Umwelt erfolgreich zu positionieren und damit den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern.298 Bei der strategischen Positionierung geht es darum, sich bewusst von der Konkurrenz abzuheben.299 296 vgl. Definitionen in Kapitel 3.1 297 vgl. Bea, F. X., Haas, J. (2001), S. 547 298 vgl. Bea, F. X., Haas, J. (2001), S. 547 299 vgl. Porter, M. E. (1999), S. 51–52 [Seite 148] In der Stichprobe ist der Umfang einer bewussten Positionierung in den funktionalen Unternehmensbereichen durch zwei Fragen untersucht worden. Zum einen wurden die Unternehmen gebeten anzugeben, ob sie überhaupt wissen, wie sie sich in den unterschiedlichen funktionalen Unternehmensbereichen von der Konkurrenz unterscheiden, und wie stark die Unterschiede sind. Zum anderen, ob in der Unternehmenspolitik bzw. Strategie bereits Vorgaben über die Ausrichtung in den funktionalen Bereichen gemacht wurden und wie detailliert diese Vorgaben sind. |
Kein Hinweis auf die eigentliche Quelle. Im Literaturverzeichnis von Mfk ist "Bea/Haas (2009)" nicht aufgeführt. Fortsetzung von der Vorseite. Fortsetzung auf der Folgeseite. |
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