S01/Fragment 014 01

Typus ÜbersetzungsPlagiat

Bearbeiter Mendelbrno

Gesichtet

Untersuchte Arbeit: Seite: 14, Zeilen: 1 ff. (entire page)

Quelle: Harsch 2018 Seite(n): 223, 284, 285, 339, 340, Zeilen: 223: 1-15; 284: 23 ff.; 285: 1 ff.; 339: 38; 340: 1 ff.

Multi-Project Implementation The multi-project implementation shapes the organizational framework conditions of the hospital in order to promote the development of organizational competencies and thus support the implementation of individual projects and the implementation of multiproject management. Organizational competences are built by creating structural and cultural frameworks and promoting organizational learning (Schreyögg & Kliesch, 2003). The structural framework conditions are presented in particular by the standardization and structuring of processes, the uniform use of a Project Management Information System and a database, as well as the anchoring of a project organization form and the multi-project management in the Organigram. The establishment of a strong project culture creates the conditions to meet the increasing importance of projects in the hospital. It also promotes organizational learning in the organization by creating structures and learning processes that allow project organization and multiproject management to “learn”. Multi-Project Control As a third and final element of the multi-project management, the multi-project control and implementation is described after the multi-project planning and implementation. The multi-project control ensures that the goals of the projects and the project portfolio are achieved by conducting a strategic premises check in addition to the operational and strategic implementation control. The prerequisites for this are extensive reports in the form of recorded values and key figures of the individual project management, which lead to aggregated information and reports at the portfolio level. In addition, the prerequisite for multi-project control is provided by analyzes of project interdependencies and the (multi) project environment as well as a review of the strategy conformity of the portfolio’s projects. The results of the multi-project control provide the basis for decisions on the development of the project portfolio in the context of control and lead in addition to project acceptance and termination decisions and a priority change to different coordination services between the projects in the context of conflictive and synergetic dependencies. Overall, the result of project prioritization and selection creates the basic prerequisite for multi-project control and control (Krahn & Schmidt, 2008), since this cannot take place without planning the project landscape (Daum, 2008). Discussion and Conclusions It is increasingly necessary to demand that multi-project management be understood as the holistic management of a project landscape through a coordinated interaction of strategies, processes, methods, structures, and culture. In addition, in a first step, the current status of multi-project management and the associated elements and tasks should in future be determined empirically by B. Multi-project managers in hospitals can be questioned qualitatively or quantitatively. In a further step, it would then be necessary to clarify empirically to what extent existing multiproject management contributes to the project and company success of the hospital, with the goal of identifying the decisive levers for successful multi-project management. However, this would require a multi-dimensional construct to evaluate success in the hospital, e.g., B, by the formation of a multiproject management performance index, to be worked out. Basically, the stronger focus of the hospital market in studies on business management issues is desirable in order to create industry-specific concepts on this basis. Daum, A. (2008). Duties of controlling in the context of the security of benefits and development of the project landscape. In Steinle et al., Handbook multiproject management and controlling. Successfully structuring and managing projects (pp. 329-341). Berlin: Erich Schmidt Verlag. Krahn, T., & Schmidt, L. (2008). Strategic control of project portfolios by the example of Finanz IT. In Steinle et al., Handbook multiproject management and controlling. Successfully structuring and managing projects (pp. 255-267). Berlin: Erich Schmidt Verlag. Schreyögg, G., & Kliesch, M. (2003). Framework for the development of organizational competence. Retrieved from http://www.abwf.de/content/main/publik/materialien/materialien48.pdf (11.01.2019)

[page 223] 6.2 Multiprojektumsetzung Die Multiprojektumsetzung gestaltet die organisationalen Rahmenbedingungen des Krankenhauses, um die Entwicklung von organisationalen Kompetenzen zu fördern und dadurch die Durchführung von Einzelprojekten und die Umsetzung des Multiprojektmanagements zu unterstützen. Der Aufbau von organisationalen Kompetenzen erfolgt, indem strukturelle und kulturelle Rahmenbedingungen geschaffen werden und das organisationale Lernen gefördert wird (vgl. Schreyögg, Kliesch 2003: 50). Die strukturellen Rahmenbedingungen werden insbesondere durch die Standardisierung und Strukturierung von Prozessen, die einheitliche Nutzung eines Project Management Information Systems und einer Datenbasis sowie durch die Verankerung einer Projektorganisationsform und des Multiprojektmanagements im Organigramm dargestellt. Die Etablierung einer starken Projektkultur schafft die Voraussetzung, um der zunehmend hohen Bedeutung von Projekten im Krankenhaus gerecht zu werden. Ferner wird das organisationale Lernen in der Organisation gefördert, indem Strukturen und Lernprozesse geschaffen werden, die der Projektorganisation und dem Multiprojektmanagement ein „Lernen“ ermöglichen. Schreyögg, Georg/Kliesch, Martina (2003): Rahmenbedingungen für die Entwicklung Organisationaler Kompetenz. http://www.abwf.de/content/main/publik/materialien/materialien48.pdf download am 01.10.2015 [page 284] 6.3 Multiprojektkontrolle und -steuerun Als drittes und letztes Element des Multiprojektmanagements wird nach der Multiprojektplanung und -umsetzung die Multiprojektkontrolle und -steuerung beschrieben. Die Multiprojektkontrolle stellt sicher, dass die Ziele der Projekte und des Projektportfolios erreicht werden, indem neben der operativen und strategischen Durchführungskontrolle auch eine strategische Prämissenkontrolle durchgeführt wird. Die Voraussetzung dafür sind umfangreiche Berichte in Form von erfassten Werten und Kennzahlen des Einzelprojektmanagements, die zu aggregierten Informationen und Reporten auf Portfolioebene führen. Darüber hinaus wird die Voraussetzung für die Multiprojektkontrolle durch Analysen von Projektinterdependenzen und des (Multi-)Projektumfeldes sowie eine Überprüfung der Strategiekonformität der Projekte des Portfolios geschaffen. Die Ergebnisse der Multiprojektkontrolle stellen im Rahmen der Steuerung die Grundlage für Entscheidungen der Entwicklung des Projektportfolios dar und führen neben Projektaufnahme- und -abbruchsentscheidungen und einer Prioritätsänderung zu unterschiedlichen Koordinationsleistungen zwischen den Projekten vor dem Hintergrund der konfliktären und synergetischen Abhängigkeiten. [page 285] Insgesamt schafft das Ergebnis der Projektpriorisierung und -auswahl die Grundvoraussetzung für die Multiprojektkontrolle und -steuerung (vgl. Krahn, Schmidt 2008), da diese ohne eine Planung der Projektlandschaft nicht stattfinden kann (vgl. Daum 2008: 331). Daum, Andreas (2008): Aufgaben des Controlling im Rahmen der Nutzensicherung und Entwicklung der Projektlandschaft. In: Steinle, Claus/Eßeling, Verena/Eichenberg, Timm (2008): Handbuch Multiprojektmanagement und -controlling. Projekte erfolgreich strukturieren und steuern. Berlin, S. 329–341 Krahn, Thomas/Schmidt, Lutz (2008): Strategische Steuerung von Projektportfolios am Beispiel der FinanzIT. In: Steinle, Claus/Eßeling, Verena/Eichenberg, Timm (2008): Handbuch Multiprojektmanagement und -controlling. Projekte erfolgreich strukturieren und steuern. Berlin, S. 255–267 [page 339] Des Weite- [page 340] ren ist verstärkt zu fordern, dass das Multiprojektmanagement als ganzheitliches Management einer Projektlandschaft durch ein abgestimmtes Zusammenwirken von Strategien, Prozessen, Methoden, Strukturen sowie der Kultur verstanden wird. Zudem sollten künftig in einem ersten Schritt der gegenwärtige Stand des Multiprojektmanagements und die damit verbundenen Elemente und Aufgabenbereiche empirisch erhoben werden, indem verantwortliche Mitarbeiter wie z. B. Multiprojektmanager in Krankenhäusern qualitativ oder quantitativ befragt werden. In einem weiteren Schritt wäre dann empirisch zu klären, inwieweit ein bestehendes Multiprojektmanagement zum Projekt- und Unternehmenserfolg des Krankenhauses beiträgt, mit dem Ziel, die entscheidenden Stellhebel für ein erfolgreiches Multiprojektmanagement zu identifizieren. Dafür müsste jedoch ein mehrdimensionales Konstrukt zur Evaluierung des Erfolgs im Krankenhaus, z. B. durch die Bildung eines Multiprojektmanagement-Performance-Index, erarbeitet werden. Grundsätzlich ist die stärkere Fokussierung des Kranken-hausmarktes in Untersuchungen zu betriebswirtschaftlichen Fragestellungen wünschenswert, um auf dieser Basis branchenspezifische Konzeptionen zu erstellen.

Anmerkungen The true source is not given.

Sichter (Mendelbrno)