Sai/025

Measures to enhance employer attractiveness of residential doctors in the German rural areas

von Sabine Abbasi

vorherige Seite | zur Übersichtsseite | folgende Seite

F

Statistik und Sichtungsnachweis dieser Seite findet sich am Artikelende

[1.] Sai/Fragment 025 01 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2021-05-14 10:53:31 Mendelbrno

Fragment, Gesichtet, Ruthus 2013, SMWFragment, Sai, Schutzlevel sysop, ÜbersetzungsPlagiat

Typus ÜbersetzungsPlagiat

Bearbeiter Mendelbrno

Gesichtet

Untersuchte Arbeit: Seite: 25, Zeilen: 1-25, 32-37

Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 12, 13, 14, Zeilen: 12: 24 ff.; 13: 1 f., 4 ff.; 14: 1 ff.

[More than] half of these companies train, promote further education or combine both possibilities of in-house qualification. The combination of the two occupational training measures correlates with the qualification structure of the employees (Fischer et al, 2008). Even though the demographic effects are only beginning to show their effect on the supply of labor for the time being, this is an unstoppable development. Because of the high importance of skilled workers to entrepreneurial competitiveness and the increasing scarcity of this competitive factor, efforts to recruit, retain and develop, and thus improve the employer's attractiveness, can be seen as a key HR task (Bollwitt, 2010). Based on the described framework conditions, a target-group-specific analysis of employer characteristics influencing attractiveness seems decisive, as it is assumed that potential candidates differ with regard to their interests and needs and a standardized range of services can not meet the specific requirements (Bollwitt, 2010). 3.4 Human image of generations in working life As mentioned above, it can be assumed that companies use targeted human resources policies that are successful in filling specialist positions. In order to be able to realize target group-specific segmentation, it is therefore advisable to classify the needs and lifestyles of the generation of employees (Holste, 2012). This section therefore addresses the different groups of workers and the different generation-specific needs that need to be considered in organisation HR. In order to target personnel policy measures such as employee recruitment and retention, it is important to recognize what distinguishes the individual generation of employees, where they differ and where common features need to be considered. Special consideration is given in this context to the Generation Y. [...] 3.4.1 Generation-specific values and needs at a glance Literature has ambivalent views regarding the age-related categorization of generation. Furthermore, there are authors who completely reject the discussion about the different generations of workers and question the trend towards generation-oriented personnel work (Holste, 2012). This seems not unconsidered and unjustified, such an attitude may neglect the fundamental diversity of individual [generations (Schulmeister, 2010).] [8.1. Standard References] Bollwitt, B. (2010). Herausforderung emographischer [sic] Wandel: Employer Branding als Chance für die Personalrekrutierung. Diplomica. Fischer, G., Dahms, V., Bechmann, S., Bilger, F., Frei, M., Wahse, J., & Möller, I. (2008). Langfristig handeln, Mangel veremiden [sic]: Betriebliche Strategien zur Deckung des Fachkräftebedarfs. In Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (Ed.), IAB-Forschungsbericht 3/2008. Holste, J. H. (2012). Arbeitgeberattraktivität im demographischen Wandel: eine multidimensionale Betrachtung (Vol. 1). Springer. Schulmeister, R. (2010). Virtuelle Universität-Virtuelles Lernen: mit einem Kapitel von Martin Wessner. Walter de Gruyter.

[page 12] So bilden über die Hälfte dieser Unternehmen aus, fördern Weiterbildungen oder kombinieren beide Möglichkeiten innerbetrieblicher Qualifizierung. Die Verbindung beider betrieb- [page 13] licher Bildungsmaßnahmen korreliert mit der Qualifikationsstruktur der Beschäftigten.31 [...] [...] Auch wenn die demographischen Effekte vorerst nur schleichend ihre Wirkung auf das Arbeitskräfteangebot zeigen, handelt es sich doch um eine unaufhaltsame Entwicklung. Wegen der hohen Bedeutung hochqualifizierter Fachkräfte für die unternehmerische Wettbewerbsfähigkeit und der zunehmenden Verknappung dieses Wettbewerbsfaktors kann es als zentrale personalpolitische Aufgabe angesehen werden, die Anstrengungen hinsichtlich Personalgewinnung, -bindung und -entwicklung zu erhöhen und somit die Arbeitgeberattraktivität des Unternehmens zu verbessern.33 Aufgrund der beschriebenen Rahmenbedingung erscheint eine ziel- 31 Vgl. Fischer, et al. (2008): Langfristig handeln, Mangel vermeiden: Betriebliche Strategien zur Deckung des Fachkräftebedarfs, in: Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (Hrsg.) IAB-Forschungsbericht 3/2008, S. 81 33 Vgl. Bollwitt, B. (2010): Herausforderung demographischer Wandel, S. 23 [page 14] gruppenspezifische Analyse der attraktivitätsbeeinflussenden Arbeitgebermerkmale als entscheidend, da vermutet wird, dass sich potenzielle Kandidaten hinsichtlich ihrer Interessen und Bedürfnisse unterscheiden und ein standardisiertes Leistungsangebot den spezifischen Anforderungen nicht gerecht werden kann.34 2.2 Generationsbilder im Arbeitsleben Wie oben erwähnt, kann angenommen werden, dass Unternehmen, die gezielt personalpolitische Maßnahmen einsetzen, in der Besetzung von Fachkräftestellen erfolgreicher sind. Um folglich eine zielgruppenspezifische Segmentierung realisieren zu können, liegt die Vorgehensweise nahe, die Einordnung entsprechend der Bedürfnisse und Lebensweisen der Arbeitnehmergenerationen vorzunehmen.35 Dieser Abschnitt widmet sich daher den verschiedenen Arbeitnehmergruppen und den unterschiedlichen generationsspezifischen Bedürfnissen, die es im Personalmanagement von Unternehmen zu berücksichtigen gilt. Um die personalpolitischen Maßnahmen wie bspw. die Mitarbeitergewinnung und -bindung zielführend auszurichten, ist es wichtig zu erkennen, wodurch sich die einzelnen Arbeitnehmergenerationen auszeichnen und worin es Unterschiede und Gemeinsamkeiten zu beachten gilt. Besondere Berücksichtigung findet in diesem Zusammenhang die Generation Y.[...] 2.2.1 Arbeitnehmergenerationen und generationsspezifische Werte sowie Bedürfnisse im Überblick In der Literatur herrschen ambivalente Ansichten bezüglich der altersbezogenen Kategorisierung von Generationen. Des Weiteren gibt es Autoren, die die Diskussion um die verschiedenen Arbeitnehmergenerationen gänzlich ablehnen und den Trend um generationsgerechte Personalarbeit in Frage stellen.36 Dieser Tadel scheint nicht unberechtigt, vernachlässigt eine derartige Einstellung möglicherweise die fundamentale Diversität einzelner Generationen37, denn „[…] Menschen sollten immer erst als Individuen angesehen werden und erst dann einer Generation zugehörig und 34 Vgl. Bollwitt, B. (2010): Herausforderung demographischer Wandel, S. 48 35 Vgl. Hauke Holste, J. (2012): Arbeitgeberattraktivität im demographischen Wandel, S. 17 36 Vgl. ebenda 37 Vgl. Schulmeister, R. (2010): Das Ende eines Mythos, in: Personalwirtschaft Nr. 09/ 2010, S. 27 [page 15] nicht umgekehrt.“38 38 Hauke Holste, J. (2012): Arbeitgeberattraktivität im demographischen Wandel, S. 17

Anmerkungen Continued from Fragment 024 01. Continues on Fragment 026 01. The true source is not given.

Sichter (Mendelbrno), PlagProf:-)

vorherige Seite | zur Übersichtsseite | folgende Seite
Letzte Bearbeitung dieser Seite: durch Benutzer:PlagProf:-), Zeitstempel: 20201223142407