von Sabine Abbasi
Statistik und Sichtungsnachweis dieser Seite findet sich am Artikelende
| [1.] Sai/Fragment 035 01 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2021-04-26 09:25:07 Mendelbrno | Fragment, Gesichtet, Ruthus 2013, SMWFragment, Sai, Schutzlevel sysop, ÜbersetzungsPlagiat |
|
|
|
| Untersuchte Arbeit: Seite: 35, Zeilen: 1, 9-41 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 22, 23, 24, 25, Zeilen: 22: 18 ff.; 23: 1 ff.; 24: 1-5, 13 ff.; 25: 1 ff. |
|---|---|
| [Of greater importance to young working people are interesting work contents that provide recognition of one's own] performance as well as a balance between work and private life (IBE, 2013). [...]
Development: Human resources development has become one of the most significant attractions of Generation Y employers. This is made clear to the young job applicants already in the job interview by interviewing the potential employer about possible qualification offers and development perspectives (Kleiminger, 2011). Employers are meticulously checked by the applicants so as not to succumb to flimsy promises that employers later fail to meet, especially when potential competitors compete with recognizable serious perspectives. It is often tried to acquire an arbitrary arsenal of skills to be attractive in the job market for the competitive dream job and to strategically position against the background of employability. These include a. o. foreign language skills, and a seemingly tireless custody of additional qualifications that are not necessarily a proof of the high level of interest in the specific work task, but rather are acquired in the sense of an all- round carefree tactic (Dostert, 2010). In addition, Generation Y employees are no longer prepared to wait a long time to seek further development or to develop their participation through constant effort. Flexibility: The flexibility of the Y Generation can be applied to a wide range of applications, including the demarcation of work and private life. Many members of Generation Y no longer consider the strict separation as necessary and are willing to be available to the employer in their free time to a certain extent. In return, however, they also expect permission to handle private matters to some extent during working hours. By way of example, due to the preparation of a business presentation at the evening at home, the agreement to make a transfer via online banking from the workplace could be expected (Parment, 2009). The ban on the private use of the Internet-connection in the organisation causes incomprehension, sometimes even rejection (Armutat, 2011). Furthermore, the Generation Y wants regular and promptly feedback, interesting and diverse work tasks, lots of fun and working hours they can divide theirselves. On the other hand, long-term incentives, such as salaries or pension entitlements graduated after working years, are not highly esteemed (Meinert, 2008). The long-term commitment to a organisation opposes the flexibility needs of Generation Y. Relationships: Social relations occupy a high status of the Y Generation and exceed the meaning of its employees. Two controversial phenomena can be observed here: On the one hand, Generation Y attaches greater importance to good, [sometimes even friendly, relationships in the workplace, on the other hand, they increasingly focus on social networks outside the organisation.] [8.1. Standard References] Armutat, S. (2011). Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (Hrsg.), PraxisPapier, 9. Kleiminger, H. (2011). Gen Y: Implikationen für die Personalentwicklung. In Personalmanagement von Millenials. Gabler, Wiesbaden. Parment, A. (2009). Die Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft. Wiesbaden. [8.2. Online References] Dostert, E. (2010): Generation Biedermeier. [Süddeutsche]. Retrieved March 16, 2019, from http://www.sueddeutsche.de/karriere/studie-zur-jugendkultur-generation-biedermeier-1.998533. Meinert, S. (2008). Arbeitsmarkt-Entwicklung: Die besten der Generation Y rekrutieren. [Financial Times Deutschland]. Retrieved November 1, 2017, from http://www.ftd.de/karriere/karriere/:arbeitsmarkt-entwicklung-die-besten-der-generation-y-rekrutieren/413901.html?page=2. |
[page 22]
Weiterentwicklung Personalentwicklung hat sich zu einem der bedeutendsten Attraktivitätsfaktoren von Arbeitgebern für die Generation Y entwickelt. Dies lassen die jungen Berufsbewerber bereits im Einstellungsgespräch deutlich werden, indem sie den potenziellen Arbeit- [page 23] geber genau nach möglichen Qualifizierungsangeboten und Entwicklungsperspektiven befragen.78 Unternehmen werden von den Bewerbern akribisch überprüft, um keinen fadenscheinigen Versprechungen zu erliegen, die später von den Betrieben nicht eingehalten werden, insbesondere wenn mögliche Mitbewerber mit erkennbar seriöseren Perspektiven werben.79 Im Sinne der synonymen Bezeichnung ‚Trophy Kids‘ für die Generation Y, wird versucht, sich teilweise beliebig ein Arsenal an Fähigkeiten anzueignen, um attraktiv auf dem Arbeitsmarkt für den umkämpften Traumjob zu sein und sich vor dem Hintergrund der Employability strategisch zu positionieren. Hierzu zählen u.a. Fremdsprachenkenntnisse, internationale Arbeitseinsätze und ein scheinbar unermüdliches Depot an Zusatzqualifikationen, die nicht zwingenderweise einen Beweis für das hohe Interesse an der spezifischen Arbeitsaufgabe darstellen, sondern vielmehr im Sinne einer „Rundumsorglos-Logik“80 erworben werden. Ferner sind die jungen Berufstätigen nicht mehr bereit, lange Zeit auf die Inanspruchnahme von Weiterentwicklungsmaßnahmen zu warten oder sich die Teilnahme durch beständige Anstrengung zu erarbeiten. Dies betrifft ebenso die Option auf durch den Arbeitgeber geförderte und organisierte internationale Arbeitseinsätze oder zeitlich beschränkte Auslandsaufenthalte. Das Angebot und die Möglichkeit zur Partizipation müssen von Unternehmenseintritt an gegeben sein.81 Sinnsuche Viele Angehörige der Generation Y befinden sich in einer Sinnkrise. Die nahezu uneingeschränkten Möglichkeiten der persönlichen Entfaltung lassen die jungen Berufstätigen an der Richtigkeit ihres eingeschlagenen Weges zweifeln und führen verein- 78 Vgl. Kleiminger, H. (2011): Gen Y: Implikationen für die Personalentwicklung, in: Klaffke, M. (Hrsg.) Personalmanagement von Millenials, S. 135 ff. 79 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.) (2011): Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden, S.16 80 Dostert, E. (2010): Die Verlierer sind selbst schuld, in: Süddeutsche.de (13. April 2013) http://www.sueddeutsche.de/karriere/studie-zur-jugendkultur-generation-biedermeier-1.998533-2 81 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.) (2011): Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden, S.16 und PricewaterhouseCoopers (Hrsg.): Talent Mobility 2020: The next generation of international assignments (13. April 2013), http://www.pwc.com/gx/en/managing-tomorrows-people/future-of-work/pdf/talent-mobility-2020.pdf, S. 14 ff. [page 24] zelt sogar in die ‚Quarterlife-Crisis‘.82 Immer weniger Young Professionals streben nach der klassischen Karriere oder sehen die Ausübung einer Führungsposition als primäres Ziel. Von größerer Bedeutung sind für die jungen Berufstätigen interessante Arbeitsinhalte, die Anerkennung der eigenen Leistung sowie Ausgewogenheit zwischen Arbeits- und Privatleben.83 [...] Flexibilität Die Flexibilität der Generation Y kann auf zahlreiche Anwendungsfelder bezogen werden, so auch auf die Abgrenzung von Arbeit und Privatleben. Vor allem im Zuge des technologischen Fortschritts verschwimmen die Grenzen zwischen diesen beiden Domänen, der sog. Work-Life-Balance. Viele Mitglieder der Generation Y sehen die strikte Trennung nicht mehr als erforderlich an und sind bereit auch in der Freizeit zu einem bestimmten Anteil dem Arbeitgeber zur Verfügung zu stehen. Im Gegenzug erwarten sie jedoch auch die Erlaubnis, private Angelegenheiten bis zu einem gewissen Maße während der Arbeitszeit erledigen zu dürfen. So könnte exemplarisch für die Vorbereitung einer geschäftlichen Präsentation am Vorabend von zu Hause aus auch das Einverständnis zur Tätigung einer Überweisung via Online-Banking vom Arbeitsplatz erwartet werden.84 Das Verbot der privaten Nutzung des Internetanschlusses im Unternehmen ruft Unverständnis, zum Teil sogar Ablehnung hervor.85 82 Vgl. Hoffmann, S. (2002): Jung, erfolgreich, kreuzunglücklich. Die Krise der Mittzwanziger, in: Spiegel online (13. April 2013), http://www.spiegel.de/unispiegel/wunderbar/jung-erfolgreich-kreuzungluecklich-die-krise-der-mittzwanziger-a-211192.html 83 Vgl. Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) (13. April 2013), http://www.ibe-ludwigshafen.de/index.php?option=com_content&view=article&id=158%3Agesellschaftlicher-wertewandel&catid=44%3Atrendsarbeitswelt&Itemid=74&lang=de 84 Vgl. Parment, A. (2009): Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft, S. 95 ff. 85 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.) (2011): Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden, S.15 [page 25] Weiterhin wollen Millenials „regelmäßig und zeitnah Feedback, interessante und vielfältige Arbeitsaufgaben, jede Menge Spaß und dazu Arbeitszeiten, die sie sich selbst einteilen können. Langfristige Anreize - wie nach Arbeitsjahren gestaffelte Gehälter oder Rentenansprüche - finden dagegen wenig Anklang.“86 Die langfristige Bindung an ein Unternehmen wiederstrebt [sic] dem Flexibilitätsbedürfnis der Generation Y. Beziehungen Soziale Beziehungen nehmen einen hohen Stellenwert für die Generation Y ein und übersteigen den Arbeitgeber meist in seiner Bedeutung. Hierbei lassen sich zwei kontroverse Phänomene beobachten: Einerseits legen Millenials verstärkt Wert auf gute, teilweise sogar freundschaftliche Verhältnisse am Arbeitsplatz, andererseits konzentrieren sie sich zunehmend auf soziale Netzwerke außerhalb des Unternehmens. 86 Meinert, S. (2008): Arbeitsmarkt-Entwicklung: Die besten der Generation Y rekrutieren, in: FTD Financial Times Deutschland (13. April 2013), http://www.ftd.de/karriere/karriere/:arbeitsmarkt-entwicklung-die-besten-der-generation-y-rekrutieren/413901.html?page=2 87 Schwenke, P./ Weber-Guskar, E. (2008): Kein Leben jenseits der Arbeit, in: Zeit online (13. April 2013), http://www.zeit.de/campus/2008/04/interview-richard-senett |
Continued from Fragment 034 01. Continues on Fragment 036 01. The true source is not given. There is no entry in the references for (IBE, 2013). |
|
Letzte Bearbeitung dieser Seite: durch Benutzer:Mendelbrno, Zeitstempel: 20210305083729