von Sabine Abbasi
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| [1.] Sai/Fragment 040 01 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2021-04-26 09:28:12 Mendelbrno | Fragment, Gesichtet, Ruthus 2013, SMWFragment, Sai, Schutzlevel sysop, ÜbersetzungsPlagiat |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 40, Zeilen: 1-26 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 35, 36, 37, 38, Zeilen: 35: 7 ff.; 36: 1 ff.; 37: 18-22; 38: 1-19 |
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| [Otherwise, the resulting discrepancy between communicated employer's promise and actual performance will lead to disappointed expectations that can] permanently affect the employer's image. As it can be seen in the following figure 13, a organisation must develop and implement the employer brand on the one hand, and talent management on the other, since the often-proclaimed focus on creating an attractive employer brand is not sufficient to gain the desired attractiveness as an employer and to position oneself successfully in the job market. The factual quality of personnel products (thus the quality of the employer) is ultimately the decisive factor.
[figure] Concepts of attractive employers have a long tradition in Germany. Organisation founders such as Robert Bosch, the Krupp family and others have offered their workers comprehensive social benefits such as christmas [sic] bonuses or worried about the establishment of hospitals in their workers settlements. This shows that trusting relationships with employees even that time (and of course with the desire to make them less receptive to the union) was considered as desirable (Schulte et al., 2009). This is also confirmed by Robert Bosch's statement in 1921: "Better lose money than trust" (Bosch in Germany, 2019). As in the past, it is not attempted to increase the employer's attractiveness of an organisation primarily for reasons of unselfish reasons, but for reasons of business motivation. Modern approaches to employer attractiveness are faced with the challenge of whether the implementation of the corresponding measures results in an economic advantage (ibid). For example, investigations in connection with the Great Place to Work® model proved that corporate success and a positive workplace culture strongly correlate. The share price of companies with a particularly pleasant workplace culture also developed much more positively than that of comparable companies (ibid). If it can be determined that measures to increase employer attractiveness have a positive effect on the organisation's success, then the question of which factors should be specifically influenced has a positive effect. [8.1. Standard References] Gelbert, A., & Inglesperger, A. (2008). Employer Branding als Wachstumshebel. In Insights, 6, 14-21. Düsseldorf. Schulte, K., Hauser, & F., Kirsch, J. (2009). Was macht unternehmen zu guten Arbeitgebern? In Wirtschaftspsychologie Heft 3/2009. |
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[figure] Es wird ersichtlich, dass die häufig proklamierte Konzentration auf die Bildung einer attraktiven Arbeitgebermarke nicht ausreichend ist, um sich als Arbeitgeber der Wahl (‚Employer of Choice‘) zu positionieren, sondern die faktische Qualität von Personalprodukten und damit der Arbeitgeberqualität letztendlich den Ausschlag gibt. [...] Die andernfalls entstehende Diskrepanz zwischen kommuniziertem Arbeitgeberversprechen und tatsächlicher Leistungserfüllung führt sonst zu enttäuschten Er- 121 Vgl. Bröckermann, R./ Pepels, W. (2004): Personalbindung. Wettbewerbsvorteile durch strategisches Personalmanagement, S. 19 122 Eigene Darstellung in Anlehnung an Gelbert, A./ Inglsperger, A. (2008): Employer Branding als Wachstumshebel, S. 19 [page 36] wartungen, die das Arbeitgeberimage dauerhaft beeinträchtigen können. [...] Dies bedeutet für das Personalmanagement zum einen, sich als „Hüter der Arbeitgebermarke“123, zum anderen als „Talent Manager“124 zu positionieren. 123 Gelbert, A./ Inglsperger, A. (2008): Employer Branding als Wachstumshebel, S. 19 124 Ebenda [page 37] 2.3.3 Zum Begriff Arbeitgeberattraktivität Konzepte attraktiver Arbeitgeber haben in Deutschland lange Tradition. Bereits Firmengründer wie Robert Bosch oder die Familie Krupp boten ihren Arbeitern umfassende Sozialleistungen wie z.B. Weihnachtsgratifikationen oder sorgten sich um die Errichtung von Krankenanstalten in ihren Arbeitersiedlungen. Auch wenn diese Maß- [page 38] nahmen nicht alleine aus altruistischen Gründen getroffen wurden, sondern ebenfalls um das Ziel zu verfolgen die Arbeiter an die Unternehmen zu binden und sie weniger empfänglich für die Gedanken von Gewerkschaften zu machen, so wurden vertrauensvolle Beziehungen zu den Mitarbeitern schon damals als wünschenswert angesehen.129 Dies belegt die Aussage Robert Boschs im Jahr 1921: „Lieber Geld verlieren als Vertrauen“130 Wie damals, wird auch heute nicht in erster Linie aus uneigennützigen Gründen [sic] sondern aus betriebswirtschaftlicher Motivation heraus versucht, die Arbeitgeberattraktivität einer Organisation bzw. eines Unternehmens zu erhöhen. Moderne Ansätze der Arbeitgeberattraktivität stehen vor der Herausforderung, ob sich aus der Umsetzung der entsprechenden Maßnahmen ein wirtschaftlicher Vorteil ergibt.131 So konnte bspw. durch Untersuchungen im Zusammenhang mit dem ‚Great Place to Work® Modell ©‘ nachgewiesen werden, dass der Unternehmenserfolg und eine positive Arbeitsplatzkultur stark korrelieren. Auch der Aktienkurs von Unternehmen mit besonders angenehmer Arbeitsplatzkultur entwickelte sich deutlich positiver als der von Vergleichsunternehmen.132 Wenn also festgestellt werden kann, dass sich Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken, so stellt sich die Frage, welche Faktoren es konkret zu beeinflussen gilt, um positive Effekte zu verzeichnen. 129 Vgl. Schulte, K./ Hauser, F./ Kirsch, J. (2009): Was macht Unternehmen zu guten Arbeitgebern?, in: Wirtschaftspsychologie Heft 3/2009, S. 18 130 Bosch in Deutschland (31. März 2013), http://www.bosch.de/de/de/newsroom_1/topics_1/responsibility_creates_trust_1/responsibility-creates-trust.html 131 Vgl. Schulte, K./ Hauser, F./ Kirsch, J. (2009): Was macht Unternehmen zu guten Arbeitgebern?, in: Wirtschaftspsychologie Heft 3/2009, S.20 132 Vgl. ebenda |
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