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| Untersuchte Arbeit: Seite: 37, Zeilen: 1-21, 33-39 |
Quelle: Ruthus 2013 Seite(n): 26, 27, 28, Zeilen: 26: 20 ff.; 27: 1-5, 22 ff.; 28: 1-13, 21-27 |
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| [In order to acquire new knowledge content, the use of the Internet, the use of multimedia techniques, the use of e-learning and the use of database-based knowhow [sic] transfers are mostly a banality] (Meinert, 2010). However, the Yterogenesis [sic] of the Y Generation should not be underestimated, because not all members of this generation belong to the digital heroes (Wang, 2010). Against the backdrop of technical versatility, Generation Y sees an innovative workplace with state-of-the-art technologies such as the equipment with laptop, smartphone, tablet, free Internet, current software versions, etc. as a matter of course, in order to meet the demand for accessibility and speed and less than an expression of status as their predecessor (Armutat, 2011).
The Y Generation is already growing with significantly more electoral and influencing opportunities than its predecessors. The deregulation of markets and the reduction of transport costs are leading to an increase in international trade. The entry of low-price suppliers (e.g. H & M, Ryanair, KiK, etc.) also allows the consumer to choose between different price, performance and quality alternatives, which is further intensified by the increasing market transparency as the Internet spreads. Increasing competition between competitors is causing a shift in marketing activity. Companies focus on highlighting their unique selling propositions and increasingly seek to engage their customers emotionally (Klaffke & Parment, 2011). The Y Generation is used to express their own lifestyle through the use of appropriate branded products and to choose between a variety of alternatives that are tailored to their needs. Consequently, it can be assumed that Generation Y projects this strong brand orientation, the high demands and the strong need for emotional appeal on the choice of a suitable employer. [...] Significant influence on the labor market is attributed to structural change from the industrial sector to the service sector. The importance of intellectual work, professional education and lifelong learning is increasing, while less skilled work and manual labor are steadily losing relevance in Generation Y. In addition to attracting talent, brands, values and other intangible factors are becoming increasingly important for the survivability of organisations (Klaffke & Parment, 2011). Armutat, S. (2011). Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (Hrsg.), PraxisPapier, 9. Klaffke, M., & Parment, A. (2011). Herausforderungen und Handlungsansätze für das Personalmanagement von Millenials. In Personalmanagement von Millenials (pp. 3-21). Gabler, Wiesbaden. [Meinert, S. (2008). Arbeitsmarkt-Entwicklung: Die besten der Generation Y rekrutieren. [Financial Times Deutschland]. Retrieved November 1, 2017, from http://www.ftd.de/karriere/karriere/:arbeitsmarkt-entwicklung-die-besten-der-generation-y-rekrutieren/413901.html?page=2.] |
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Zur Aneignung neuer Wissensinhalte sind die Benutzung des Internets, die Nutzung von Multimedia-Techniken, die Anwendung von E-Learning und die Inanspruchnahme datenbank-basierten Knowhow-Transfers zumeist eine Banalität.92 Jedoch darf die Heterogenität der Millenials nicht unterschätzt werden, denn nicht alle Angehörigen der Generation Y gehören zu den „digitalen Helden“.93 92 Vgl. Meinert, S. (2010): Generation Y: Zwischen Ipod [sic] und Learning 2.0, in: Financial Times Deutschland (12. April 2013) URL: http://www.ftd.de/karriere/management/:generation-y-zwischen-i-pod-und-learning-2-0/50107269.html 93 Wang, E. (2010): Die Arbeit zählt, in: Personalwirtschaft.de Nr. 09/2010, S. 21 [page 27:] Vor dem Hintergrund der technischen Versiertheit sehen Millenials einen innovativen Arbeitsplatz mit zeitgemäßen Technologien wie bspw. die Ausstattung mit Laptop, Smartphone, Blackberry etc. als Selbstverständlichkeit an, um der Forderung nach Erreichbarkeit und Schnelligkeit gerecht zu werden und weniger als einen Ausdruck von Status wie ihre Vorgänger.94 [...] Die Generation Y wächst bereits mit deutlich mehr Wahl- und Einflussmöglichkeiten auf als ihre Vorgängergenerationen. Die Deregulierung der Märkte sowie die Verringerung von Transportkosten führen zu einem Anstieg des internationalen Handels. 94 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.) (2011): Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden, S.17 [page 28:] Der Eintritt von Niedrigpreisanbietern (z.B. RyanAir und H&M) ermöglicht dem Verbraucher zudem, sich zwischen verschiedenen Preis-, Leistungs- und Qualitätsalternativen zu entscheiden, was durch die fortschreitende Markttransparenz im Zuge der Verbreitung des Internets weiter intensiviert wird. Der steigende Konkurrenzdruck zwischen den Wettbewerbern hat eine Verschiebung der Marketingaktivitäten zur Folge. Unternehmen konzentrieren sich darauf, ihre Alleinstellungsmerkmale hervorzuheben und versuchen ihre Kunden verstärkt auf emotionaler Ebene anzusprechen.97 Millenials sind es gewöhnt dem eigenen Lebensstil durch die Verwendung entsprechender Markenprodukte Ausdruck zu verleihen und sich zwischen einer Vielzahl von Alternativen, die genau auf ihre Erfordernisse angepasst werden, zu entscheiden. Folglich kann angenommen werden, dass die Generation Y diese starke Markenorientierung, die hohen Ansprüche und das starke Bedürfnis nach emotionaler Ansprache auch auf die Wahl eines passenden Arbeitgebers projiziert. [...] Einen weiteren maßgeblichen Einfluss auf den Arbeitsmarkt wird dem Strukturwandel vom Industriesektor hin zum Dienstleistungssektor unterstellt. Die Bedeutung von geistiger Arbeit, fachgerechter Ausbildung und lebenslangem Lernen steigt, wohingegen die gering qualifizierte Arbeit stetig an Relevanz verliert. Neben der Gewinnung von Talenten erhalten in diesem Zusammenhang auch Marken, Werte und weitere immaterielle Faktoren eine immer größere Gewichtung für die Überlebensfähigkeit von Organisationen.98 97 Vgl. Klaffke, M./ Parment, A. (2011): Herausforderungen und Handlungsansätze für das Personalmanagement von Millenials, in: Klaffke, M. (Hrsg.): Personalmanagement von Millenials, S. 11 98 Vgl. Klaffke, M./ Parment, A. (2011): Herausforderungen und Handlungsansätze für das Personalmanagement von Millenials, in: Klaffke, M. (Hrsg.): Personalmanagement von Millenials, S. 11 |
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